2011- 2012中国企业-绩效管理调查报告(汇思达企业管理咨询)

2011- 2012 中国企业 绩效管理调查报告 汇 思 达 企 业 管 理 咨 询 目 录 第一部分 调查背景 2 第二部分 核心发现 3 中国企业开始从绩效考核转向绩效过程管理 3 目标管理浮于表面：看似有目标，但目标难执行、难考核 4 反馈缺失是绩效管理中的隐形杀手 4 HR 在绩效管理中的角色应该转变为专业支持者 4 企业社交网络与绩效管理的结合或成为绩效管理破局的契机 5 第三部分 详细发现 6 第四部分 结语 16 第五部分 附录 18 关于调查对象 18 关于调查机构 21 十年十年 ，汇聚成长力量，汇聚成长力量 第一部分 调查背景 当人力资源从业者能够将“平衡计分卡（BSC）”、“KPI”、“MBO”等专业词汇挂 在嘴边，侃侃而谈所服务的企业在绩效管理方面的实践时；当“绩效专员”这一角色成为 企业人力资源部的“标准配置”时，会产生这样一种错觉中国企业在绩效管理实践方 面已经取得了前所未有的成功，呈现一片欣欣向荣的景象，然而事实是否果真如此？ “绩效管理”对企业意味着什么，游戏规则？利润增长？激励的分配？汇思达企业管理咨 询在与多家企业的管理层、员工和 HR 专业人士的对话中，对这个问题进行了反复探讨。有趣 的是这三类人群对绩效管理各自有不同的理解：HR 顶着被员工抱怨的压力，催促和核算着绩 效考核结果，想尽一切办法推行绩效考核制度，成为企业绩效管理最忠诚的推动者；高层正憧 憬着让绩效管理成为提升员工绩效，从而提升组织绩效的手段，是最关注企业绩效管理的人； 而员工却抱怨连连，认为不公平、认为不合理、认为太麻烦，是最抵触绩效管理的群体。 绩效管理最初作为一种内部评估体系出现，历经多年发展成为企业提升组织绩效的重 要手段。那么目前在中国企业实践的究竟如何？是否已经成为一种有效的管理手段，是否 能够真的促进组织绩效，目前面临的最大的问题是什么？为了回答这些问题，汇思达企业 管理咨询公司对中国企业绩效管理现状展开调查。希望本报告能够全面地展示中国企业的 “绩效世界”，也希望绩效管理最佳实践能够助力中国企业的发展腾飞。 本报告是基于中国 400 多家企业人力资源专业人士和业务部门人士的调研得出。调查 自 2011 年 8 月开始实施，至 2011 年 11 月结束，通过互联网和现场填写问卷的方式完成， 并经过对数据的有效性删选，共有 412 家企业填写的问卷结果进入后期分析阶段。 第二部分 核心发现 中国企业开始从绩效考核转向绩效过程管理 调查发现，绩效已经得到中国各大企业的普遍重视，很多企业对绩效投入了大量的时 间和精力，但同时调查发现，超过一半的企业对自身的绩效管理情况不满意。在访谈中发 现企业对于绩效管理仍有误区：多位 HR 认为“绩效考核即绩效管理”，认为设定指标、考 核、奖金就是绩效管理的全过程，从而忽视了绩效管理过程中的沟通、反馈、改善。与西 方企业的绩效管理相比，中国企业止步于绩效考核，忽视过程管理导致效能低下。 绩效考核是绩效管理中的重要环节，但不是全部。与单纯的绩效考核不同，绩效管理 更多关注于绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展反馈与沟通。 未来，企业需要根据自身的发展情况和企业目标改造绩效管理过程，将注意力从单纯的绩 效考核转向绩效过程管理。从西方先进的绩效管理实践来看，绩效管理一般分为三部分： 目标管理、考核评估和持续反馈。 目标管理 绩效反馈 考核评估 图1 绩效管理三要素 目标管理浮于表面：看似有目标，但目标难执行、难考核 调查发现，超过一半的企业绩效目标管理中存在目标不明晰、目标无记录，主管无法 深度回顾目标的问题，这表明业务部门的目标管理仍然是影响绩效管理成功中的最大障碍。 业务部门人员由于缺乏有效的引导和支持，在目标设定、目标执行以及目标评估和反馈过 程中，都感觉有心无力。 某企业绩效经理绩效管理零压力，考核结果也得到了大家的一致满意。访谈中，这位 绩效经理介绍到：“目标过程中要求全员的主动性要高，并且要科学化设定目标。我配合 业务部门主管一起制定了员工的绩效目标。业务部门主管先提出他认为可行的绩效目标， 我和他一起探讨，保证目标清晰可执行。 反馈缺失是绩效管理中的隐形杀手 调查显示，能够持续进行绩效反馈的企业，绩效管理的效果明显高于不能持续反馈的 企业。而事实上能够持续进行绩效反馈的企业仅占 30%，可见绩效反馈在中国的应用并没 有想象中的乐观，它可能是中国企业绩效管理落后的真正原因。绩效考核结果无反馈，没 有达到绩效管理反馈改进的目的，这样的考核相当于白白浪费了绩效管理中所有人的付出。 在访谈中发现，企业的员工非常期待主管的反馈，但是由于主管不知道如何跟员工反馈， 或因企业没有合适的反馈渠道，绩效反馈并没有达到预期帮助员工提升绩效的效果。这一 情况在中国尤其明显，因为中国人先天的“面子”思想，使许多管理者不愿意面对“冲突” 与“压力”，更希望通过一些冠冕堂皇的语言来完成绩效反馈，而使绩效反馈过程流于形 式。 HR 在绩效管理中的角色应该转变为专业支持者 调查发现，业务部门对绩效管理的各个方面评分普遍低于 HR 部门的评分。这表明，人 力资源部对绩效管理过于乐观，这可能是因为业务部门的预期与人力资源部门实际提供的 服务之间存在着一定的差异。 中国 HR 希望控制绩效管理的过程，采用各种督促方法驱动业务主管在员工绩效管理方 面投入更多时间和精力。事实上，与一般管理技能一样，绩效管理是业务主管需要专门学 习的一项新的能力。由于缺乏专门的绩效知识和管理技能，很多主管抱怨不知道如何反馈， 不会制定目标，更不了解绩效管理的价值，绩效 HR 与业务主管相互抱怨变成常态。 故此在绩效管理过程中，HR 真正的价值应该体现在，作为真正的绩效管理专家，为公 司员工宣传绩效管理的价值，并为员工和管理者提供更多的绩效管理培训和其它的专业支 持。未来 HR 在绩效管理中的角色势必会从监控者向专业支持者转变。 企业社交网络与绩效管理的结合或成为绩效管理破局的契机 绩效管理不仅仅是考核，它更应该是将组织目标有效转化成员工目标，并通过目标管 理、考核评估和持续反馈全面提升员工绩效，确保组织战略得以迅速执行。调查发现，由 于缺乏合适的目标沟通与反馈方法和渠道，大部分企业绩效管理只能被迫停留于绩效考核 阶段。 社交网络又称 SNS，它的应用为企业提供了前所未有的协作和沟通方式。借用这一新 技术，绩效管理中很多难题或可迎刃而解。SNS 绩效管理因为其独特的信息流转优势，能 够让部门主管在日常工作中即时关注重要目标的进展和达成情况。同时，SNS 协同和分享 的特性，能让员工和主管实现基于目标的信息共享，并且它所提供的低成本便捷沟通方式， 可以帮助企业解决沟通过于正式以及沟通频率过低等问题，从而使持续的绩效反馈在企业 绩效管理中发挥重要作用。国外人才管理研究机构也纷纷预测：2012 年社交绩效软件、社 交学习软件将出现空前的发展。 2011 年至今，国外人才管理领域出现了并购潮，很多企业纷纷收购社交软件类企业， 这显示出社交网络在人才管理领域中的广阔应用前景。而鉴于其沟通协作的特性，绩效管 理将在此次潮流中首当其冲。但国内大部分人力资源软件都是十年前开发的，缺乏互联网 和社交网络的基因。如果这些软件不能顺利应对社交技术对于绩效管理的冲击，将无法满 足新时代绩效管理的需求。 第三部分 详细发现 绩效流程普遍完备：只有不到五分之一的企业对考核流程不满意 调查发现，只有 17.9%的受访者对目前实施的绩效考核流程表示不满，这项结果也侧 面体现了绝大多数企业在绩效考核流程方面投入了较多的精力。结果还显示，绩效体系流 程的完善与企业规模有关，企业规模越大，绩效管理流程完善程度越高。 8.3%4.4% 13.5% 37.3% 36.5% 图2 公司完善的考核流程 考核表不是绩效管理的障碍：只有不到五分之一的企业对目前使用的考核表不满意 调查发现，只有 18.2%的企业对目前使用的考核表表示不满。这表明考核表不是中国 企业绩效管理中的障碍，大部分企业对目前使用的考核表比较满意。 2.2% 2.7% 15.5% 55.0% 24.6% 图3 公司绩效评估所使用的考核表满足需求 绩效考核制度和流程已基本完善：43.1%的企业采用的绩效考核制度和流程比较顺畅。 调查发现，43.1%的企业认为自己的绩效考核制度和流程已经能够顺畅、平稳地运行， 这表明，HR 所需要应对的绩效管理挑战不是由考核过程所引起的。 3.4% 5.4% 20.1% 37.7% 33.3% 图 4 公司的考核制度和流经能顺畅、平稳的运行 按时完成绩效考核基本不是问题：半数的企业能在预期时间内顺利完成绩效考核 调查发现，54.3%的企业能够在预期时间内顺利完成绩效考核。这表明，按时完成绩效 考核已经不是难题。 1.2% 9.8% 15.0% 45.5% 28.5% 图 5 每次考核都能在预期时间内顺利完成 绩效考核结果接纳程度不高：仅有 1/3 的企业认为结果客观反映员工实际工作情况 调查发现，仅有 36%的企业认为绩效考核结果与员工实际工作情况相符。这表明很 多企业员工对绩效考核结果认同度不高，对绩效考核的标准以及客观性抱有更大期待。 1.2% 2.0% 11.8% 34.8% 50.2% 图 6 绩效考核结果能客观地反映员工的实际工作情况 绩效考核结果的区分度有待提高：仅有 1/3 的企业认为绩效考核结果有很好的区分度 调查发现，33.6%的企业认为绩效考核结果有较好的区分度。在调查中，多名受访者反 馈，绩效考核中未接受过绩效培训的主管容易受到主观因素的影响，往往给下属员工的绩 效分数普遍较高或较低，这样造成大多数员工的绩效考核结果不具有区分性，只能通过强 制分布的方式产生区分。 2.5% 4.2% 14.2% 29.4% 49.8% 图 7 绩效考核有良好的区分度 考核数据成为一次性用品：仅有三分之一的企业进行考核数据的积累 调查显示，接近 70%的 HR 花费很大力气收集绩效考核数据，但由于这些数据缺乏相应 的积累机制，使得绩效考核数据成为一次性用品，未能让绩效管理对未来的人才分析起到 更大的作用。 4.4% 4.7% 28.3% 21.1% 41.5% 图 8 公司有完善的考核数据收集和积累机制 员工目标对企业目标支持不够：只有 41.2%的企业认为员工目标能做到支撑企业战略目标 调查发现，只有 41.2%的企业中主管和员工的目标能做到有效支撑企业战略目标。未 能保证员工目标有效支撑企业战略目标的企业，在绩效考核过程中势必将会出现员工投入 偏离企业发展方向的问题。 3.9% 2.0% 16.0% 37.3% 40.8% 图 9 主管和员工的目标能有效支撑企业的战略目标 目标设置合理性不够：仅 42.1%的企业部门和个人目标清晰可执行 调查发现，只有 42.1%的企业部门和个人设置的目标清晰可执行。大部分企业中，员 工仍然不清楚企业对于自己的要求，模糊的绩效目标必然会让企业绩效管理效果大打折扣， 也会带来员工和主管难以就考核结果达成共识的问题。 4.4% 3.2% 15.9% 37.7% 38.7% 图 10 部门和个人设目标很清晰可执行 绩效反馈频率低深度浅：仅有 26%的企业按照月度和周的频率回顾员工目标，仅有 26.5%的 部门主管能够深度回顾员工目标 调查发现，只有 26%的企业能做到每月至少有一次回顾员工考核目标，26.5%的企业能 做到深度回顾员工考核目标。这表明大部分部门主管仅在考核开始时回顾员工目标，绩效 执行过程中缺乏监控，导致绩效考核目标形同虚设。 1.7% 7.8% 24.3% 35.5% 30.6% 图 11 回顾员工考核目标的频次 2.5% 5.2% 24.0% 21.0% 47.4% 图 12 部门经历是否能深度回顾员工考核目标 大部分企业绩效管理结果都与激励挂钩，但是激励体系有待丰富 调查发现，半数的企业绩效管理结果与激励挂钩，但仅有 30.2%的企业除金钱激励外， 还拥有完善的激励体系。 6.4% 3.4% 15.9% 42.6% 31.6% 图 13 绩效管理与激励相关 3.4% 5.9% 26.8% 23.1% 40.8% 图 14 企业拥有除金钱以外的更丰富的激励体系 员工渴望及时认可和激励：只有 38.7%的企业和主管能够及时认可和激励员工 调查发现，仅有 38.7%的企业和主管能够及时认可和激励员工。访谈中，员工表示非 常希望得到主管的及时认可和反馈。同时主管也希望对员工表达认可和反馈，但是由于客 观限制常常无法做到。 3.4% 1.7% 14.0% 35.3% 45.6% 图 15 公司和主管能够及时认可和激励员工 绩效反馈过于随意：只有不到一半的企业有正式的绩效反馈流程 调查发现，仅有 42.6%企业具有正式的绩效反馈流程。而研究发现，很多中国企业虽 然已经拥有常规的绩效考核方法，但是考核后的反馈是企业中普遍忽视的盲区。 7.1% 4.2% 20.8% 35.5% 32.4% 图 16 绩效考核后，主管与员工之间会进行正式的绩效反馈 绩效反馈效果欠佳：仅有约 1/3 的企业认为目前的绩效反馈是有效的 调查发现，只有 35.3%的企业认为正在进行的绩效反馈能够帮助员工提升绩效。这表 明绩效反馈环节确实是目前企业绩效管理的短板。其背后的原因，很有可能是用人部门的 管理人员缺乏关于如何进行有效反馈的引导和规范。 4.2% 3.9% 17.4% 31.1% 43.4% 图 17 企业正在进行的绩效反馈能够帮助员工提升绩效 领导很重视，员工欠支持：55.5%企业高层非常重视绩效管理，但是仅有 39.7%的企业认为 员工能积极支持绩效考核制度和流程 调查发现，55.5%的企业高层和管理层能够重视和积极推动绩效管理工作，支持绩效考 核制度和流程建设。但是仅有 39.7%的企业认为员工能积极支持绩效考核制度和流程。很 多企业反映，高层的支持是绩效管理的第一步。 9.6% 1.7% 10.3% 45.9% 32.4% 图 18 公司高层和管理层积极支持绩效管理 3.7% 2.5% 13.1% 36.0% 44.8% 图 19 公司员工积极支持绩效管理 绩效管理也要做内部营销：超过 70%企业对绩效管理的价值缺乏宣传。 调查显示，只有 29.7%的企业的人力资源部注重对内宣传绩效管理的价值。员工普遍 对绩效考核意见非常大，因为没有人告诉他们绩效管理对他们有哪些价值。 2.7% 5.6% 26.0% 23.0% 42.6% 图 20 人力资源部定期对公司员工宣传绩效管理的价值 绩效管理培训缺乏：仅有 1/3 的企业针对内部人员进行绩效管理培训 调查发现，只有约 1/3 的企业定期对内部人员进行绩效管理培训，这一结果还远远无 法让人满意。简言之，通过培训不一定能够保证理想的效果，但不进行培训一定无法获得 内部的支持，提升主管的绩效管理技能。 2.9% 7.1% 28.9% 26.5% 34.6% 图 21 人力资源部定期对公司员工和管理者开展绩效管理培训 第四部分 结语 本次调查范围覆盖 400 多家中国企业,从 3 个大的角度、30 个小的方面对中国企业的 绩效管理现状进行了深入的研究,其结果既有令人欣慰之处,也反应了一些问题。 在西方发达国家，绩效管理是企业所有管理工作中最为重要的工作之一，各企业也在 这方面进行了大量的投入，并产生了一些非常优秀的实践成果。从调查结果来看，中国的 绩效管理处在刚刚起步的阶段，虽然中国亦有少数企业在绩效管理方面已经远远的走在了 世界的前列，但是大部分中国企业目前的状态并不能让人十分满意。 调查显示：大型企业与外资、合资企业在绩效管理方面明显走在前列。这反应出大企 业与引入国外先进理念的企业在整体管理成熟度上比较高，也与企业本身的发展规律相吻 合。大部分的中等规模企业都处于一个相对中等的水平上，并没有产生明显的差异；虽然 近年来民营企业为整个中国经济注入了很多活力，但是民营企业对于绩效管理的关注度以 及管理成熟度相比于其它企业还存在着不小的差异。 不过，虽然可以看到这样那样的差异，但整体上来看中国企业在绩效管理方面差距并不 显著，也就是说，大部分企业目前都站在同一起跑线上。 从近年来的人力资源现状可以看到， “缺人”已经越来越成为企业长足发展的重要障碍。 而“缺人”这一问题并不是仅从招聘的角度来思考就可以的，企业的“内功” ，也就是说企 业能不能让最少的人发挥最大的效益，也是企业发展的关键因素之一。招聘相当于扩大经 营规模，而绩效关注的则是利润率的提升。企业绩效管理的提升，将是中国企业未来发展 的重要动力，并且它将为企业带来的是不可复制的人才竞争力。未来几年间，必将有一大 批绩效管理方面的标杆企业涌现出来。 那么，从哪些角度来提升企业的绩效管理水平呢？研究发现，绩效管理的主要问题， 并不是认识不足或高层支持不够。恰恰相反，中国企业并不缺少对绩效的关注，缺少的只 是执行过程中的专业性、高效性与推动力。而执行层面的这些问题，又主要体现在 HR 的专 业性、绩效管理价值营销以及 HR 对企业内部绩效管理的专业支持等方面。企业中的人力资 源工作者能不能够转变角色，从一个执行者、催促者、组织者的角色，变为企业变革的推 动者、价值宣传者和专业支持者，这一点将大大影响一个企业未来绩效管理的发展。可以 预期，在未来几年中，不仅会出现一大批绩效管理最佳实践的企业，一大批绩效管理的专 家也会在人力资源工作者中产生。 绩效管理的变革涉及到企业的各个方面，目前，很多国外的最佳实践已经开始进入中 国，并越来越为中国企业所接受。如对于考核过程的简化以及对绩效实际执行过程的关注， 以及以沟通和反馈为核心的绩效管理理念等。这些新的思路，新的方法和新的技术，也将 成为未来几年内中国绩效管理的巨大助力。 第五部分 附录 关于调查对象 本报告是基于中国412家企业人力资源专业人士和业务部门人士的调研而得出的。本次 调查自2011年8月开始实施，至2011年11月结束，通过互联网和现场填写问卷的方式完成， 并经过数据的有效性筛选，共有412家企业填写的问卷结果进入后期分析阶段。 1. 参与调查企业单位类型和性质 本次参与调研企业中，以民营企业为主，政府机构较少，具体分布见图 22。 21% 18% 10% 50% 1% 图 22 调研企业