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文档简介

将电网生产过程的自动化和管理信息化相结合,是电力企业信息化的基本特征,在 A 电力 公司组建了物理平台和网络环境之后,企业面临的最大问题就是如何对企业的机制和体制 进行变革,使电网生产过程的自动化和管理信息化紧密结合,这也是 ERP 的核心思想所在, 然而,对于 A 电力这样的大型企业而言,实施 ERP 的难度是很大的,业界和学术界对电力 行业实施 ERP 的看法也众说风云,身为公司科技信息部主任的刘云,究竟应该做哪个决定 呢? 站在落地窗边的刘云,回想着刚才那场激烈的 ERP 项目实施的争论,不禁一筹莫展。 该怎么办?干还是不干?刘云也不知所措。看着外面的电网,想着这几年来企业的信息化 建设过程,刘云的心中还是留有不少的激动。 信息化建设 A 电力企业是国内规模较大的电力企业之一,它拥有供电企业 8 家,所辖全资、控股、 参股发电公司及企业事业单位 42 家。八年前,A 电力企业响应国家电力总局信息化建设的 号召,开始走上了实用网络建设的道路,短短几年,A 电力企业一举打破了靠原有 2 台计 算机拨号上网实现与其他分支机构之间进行数据传输的窘困状况,建立了高效的信息化网 络平台,形成了主干网、城域网、广域网三层网络结构,连接了近 100 各单位的信息枢纽, 组成了一个规模较大、覆盖面广并具备一定远程数据交换能力的特大型企业信息网络系统。 而 A 电力企业也由此从相对落后走向了领先的位置。在 A 电力企业工作长达 25 年之久的刘 云,更是在这场网络信息化建设过程中大展拳脚。 由于网络的成功建设和电网区域的相对垄断性,A 企业获得了飞速的发展,至 2001 年 底,公司拥有的全资控股和参股的发电企业加在一起装机容量达到了 900 万千瓦,企业资 产总额达到 500 亿元,实现利润 6.01 亿元,销售收入 250 亿元。面对如此的佳绩,刘云并 不满足于这种依靠相对优势特权获利的日子。在他看来,电力行业的体制改革最终会将企 业完全推上市场,总有一天这种特权带来的好处会逐渐消失,同时,A 电力在信息化的过 程中投入的比例分配,存在着明显的重硬件、轻软件的现象,与国外电力信息化经验总结 的硬件和软件的合理投资比例大致为 1:1 相比,公司的投资比例基本上为 8:1,绝大多 资金都投入在硬件上,这显然是不合理的。 此外,A 电力企业拥有各种类型的控股、参股公司和全资分子公司及各类机构、办事 处,由于关系的相对复杂,导致相关单位之间的管理和联系相对松散,各个单位都有自己 的业务系统,效率低下。 在网络化建设的同时,A 电力企业的应用软件开发也在有条不紊的进行着。从 Web 和 OA 应用,到数据库建设,A 电力企业的管理信息系统建设全面支持公司的计划统计、人力 资源、财务审计、发供电生产、用电营销、安全监察、燃料、物资、基建和综合办公等业 务领域的现代化管理,完成了包括公司和各部门机构等 37 个子系统的应用软件集成开发。 ERP 的考虑 看着企业管理信息化建设逐渐走向成熟和稳定,刘云不禁产生了实施 ERP 系统的想法。 至今他也不知道这是不是一种过于冲动的想法。按照他的本意,ERP 的实施必将能进一步 推动 A 电力企业的信息化建设,使企业从目前的管理信息化走向企业信息化。 其实,内忧外患之下,刘云对 ERP 的并不是没有道理的。内忧在于,尽管 A 电力企业 的软硬件建设已经初具规模,但是电网生产过程的自动化和管理信息化的结合始终不是那 么紧密,原有的流程总是显得那么不协调或不合适。外患来自国内同行企业的发展与国外 企业岌岌可危的竞争冲击。纵观国内同行企业,从浙江电力到广东电力、山东电力,ERP 在电力行业的实施与应用在国内并不是陌生的。再看看国外竞争对手,WTO 市场开放之后, 虽然电力是一个当地化、本地化比较突出的产业,它不会从美国输电到中国来,产品冲击、 产品竞争这种可能性不大,但是投资方面会产生很大的变化。国外的投资者投资国内的电 力业和国外的投资者引入先进的管理理念,引入先进的技术建立电厂,对于现有的国内企 业来讲是一个比较大的挑战。过去电力长期垄断经营,管理相对来说比较缺乏,管理内部 体制、经营体制等较弱是普遍存在的。刘云也希望通过 ERP 的实施来改善 A 电力企业内部 存在的制度与体制问题。 ERP 的争论与企业的困境 当然,与刘云相反,并不是所有人都赞成搞 ERP 的。在刚才的会议上,单单企业内部 管理层对此的就争论不已,两派意见相互争锋。在不少人看来,毕竟,ERP 在电力行业的 实施特别是在 A 电力这样的大型企业中实施难度是很大的,投入有多,收效又慢。从目前 的情况来看,ERP 在电力行业的应用也多集中在数据库方面,主要是实现数据的集中式管 理。不管怎么说,电力企业实施 ERP 要比一般的生产经营企业面临更大的技术风险,任何 系统如果发生故障,必将直接导致发供电的中断,从而会间接影响其他企业的正常生产和 运行,会造成不必要的损失,从而影响企业的经济效益。何况就 ERP 本身而言,在一般生 产经营企业中的实施成功率也不是很高。 此外,A 电力企业中少数员工也对实施 ERP 存在抵触心理。企业实施 ERP,自然牵涉到 业务流程的变化、工作习惯的改变,许多约定俗成的规定也需要推翻。而变革总会有阻力, 矛盾和冲突不可避免。A 电力企业中,四十岁以上职工占半数,他们中大部分人电脑知识 比较贫乏,接受新鲜事物的热情不够,很多人都担心 ERP 实施之后,岗位缩编,人员使用 减少,危及自身利益。 另一方面,由于电力行业本身没有进行统一规范,在数据层面和管理过程都存在着数 据标准不清和工作流程因人而异、因事而异的问题。而目前 IT 行业本身又对电力行业的技 术储备不多,对电力行业的特点认识不足。这两点更是加重了当前 A 电力企业实施 ERP 的 难度。 然而,就当前的信息化的状况看,在肯定成绩的同时也不可否认,A 电力企业还存在 着不少值得改进的地方。购买一个 ERP 产品相对容易,但 ERP 的实施却充满了挑战与风险。 A 电力电力公司拥有十几家甚至几百家分公司及下属企业,其内部的业务流程,营销方式, 管理规程和结算手段各不相同,异常复杂。在这种情况下,如果追求速度,投入巨额资金 盲目上马,其结果肯定是收效甚微。对于电力 ERP,如果不从区域电网及以上的层面进行 引导、组织和规范管理,在电力交易市场形成之前成功实施,信息化瓶颈将会成为阻碍 A 电力企业可持续发展的一个黑洞。这一点刘云也非常清楚。 实施?放弃? 自 1998 年原电力工业部重组为国家电力总公司至今,电力行业一直处于动荡的变革期。 如果说体制改革是打破电力行业垄断,接受市场竞争的一针“强心剂”,那么摇摆不停的 政策信息也多多少少使刘云感到手足无措。近期提出的组建“区域电网公司”,为不少与 刘云一样的电力公司信息中心主任带来了相同的疑问与困惑,将来区域电网公司到底怎么 定位?管辖范围多大?管辖权力有多大?省公司到底是分公司还是子公司?电力交易市场 如何建立?这些没有落实就进行信息化大规模投资是不是浪费?有时,

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