上海3级人力资源考试培训内部整理资料

经典的注释： 规划是为实施战略所必须的目标、政策、程序、规则、任务委派等所采取的步骤、使 用的资源以及其他要素的复合体。 规划的实质就是选择所追求的目标和实现目标的最佳方案。 人力资源规划： 为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化， 运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应政策和措施，使企业人 力资源供需达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程，以确保企业在需要 的时候和在需要的岗位上获得需要的员工，并使企业和员工都得到长期的利益。 人力资源规划在概念上有狭义和广义之分 广义概念：一个组织科学地预测和分析组织在环境变化中人力资源的供给与需求，以 确保人力资源发展目标及达到目标的一切措施的全过程。 狭义概念：企业所有各种各类人力资源计划的总称。 人力资源规划与传统人事计划的不同： 人事计划也称劳动力计划，主要涉及员工的招聘与解雇，把员工仅仅作为生产的成本， 这种计划很少考虑到对员工的培训、开发和提高上。这在现代组织中已经基本不用了。 人力资源规划具有战略性、前瞻性和目标性，它将员工视作为资源，并全面考虑组织 和员工的需要，根据组织的战略和目标，从人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环 节统筹考虑，因此能较好地达到组织的目标。 人力资源规划的作用： 1）有利于制定企业战略目标和总体发展规划； 2）有利于实施企业内部人力资源的合理有效的配置； 3）有利于满足员工需求、调动他们积极性创造性； 4）有利于为企业的发展提供人力资源的保证； 5）有利于人才的合理流动和职业的有序转移； 6）有利于为企业成本投入和财务计划提供依据。 人力资源规划的地位： 形式上：是人力资源需求量与拥有量相匹配和优化的过程； 性能上：是一种战略性的规划； 本质上：是一种人力资源管理的政策； 作用上：它决定着组织的发展方向。 人力资源规划的目的：（为企业未来的发展服务） 充分开发利用现有的人力资源； 获取和保持一定数量和质量的核心员工； 预测企业中潜在的人员过剩或紧缺的危机； 建设一支学习型和团队型的员工队伍； 降低企业关键技术环节对外招聘的依赖性。 人力资源规划的新趋势： 短期化的趋势：组织正在使人力资源规划适合于组织的短期化规划 注重实用性和相关性的趋势：更注重于关键性的环节 准确性趋势：更注意特殊环节的数据分析来限定规划的范围 注重行动计划趋势：将规划的关键环节转化为一个个的行动计划并确定其行动计划的责 任和要求及效果的衡量标准 影响人力资源规划的因素： 人员的需求量：受制于企业生产资料特征，组织结构、技术结构和产品结构的状况； 人员的拥有量：取决于企业现有人力资源的数量、质量和分布以及劳动力市场状况； 资源的匹配性：受到适用的匹配技术和企业管理的基础工作优劣的影响。 人力资源规划一般形式内容： 总体规划；补充计划；配套计划；培训计划；提升计划；职业计划。 人力资源规划的内容 战略发展规划；组织人事规划；制度建设规划；员工开发规划 组织定义： 巴纳德有意识地加以协调的两个或两个以上的活动或力量的协作系统 穆尼为了达到某种共同的目标的人的联合形式 孔茨正式的有意形成的职务结构或职位结构 工业革命时代的观点： 组织是按一定的目的、任务编制起来的，通过各个部门、各个层次的分工协作，责任 与权利的合理分配，来规范和协调一群人活动的社会集团。组织必须具有特定的目标、必 须分工协作，要有不同层次的权力与责任制度。 内涵： 1、组织必须具有特定的目标； 2、组织必须有分工与合作； 3、组织要有不同层次的权利和责任制度。 缺陷： 1、把人当机器看待； 2、忽视组织与外界联系； 3、对组织的结构要素和权责体系洞察不深； 4、对人的心理和复杂性考虑不够。 组织是一个有生命力、开放的社会技术系统。 1. 组织具有生命周期：爱迪斯将企业生命周期划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春 期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡十个阶段； 2. 组织是一个开放系统：组织可以适应环境和改造环境； 3. 组织是一个社会技术系统：既有实物形态、又有精神形态，包含社会心理、管理方 法、组织文化等； 4. 组织是一个整合系统：整体大于部分之和。 古典组织理论代表人物：泰勒、法约尔、韦伯、厄威克。 泰勒：科学管理之父，创造了科学管理的理论 着重研究了在企业的操作层如何提高工人劳动生产率和进行管理组织工作的问题 主要贡献： 根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构的思想， 主张把计划职能同执行职能分 开，计划职能部门专门从事时间、作业方法等研究，并对执行部门下达计划和作业命令， 执行部门负责执行，并接受计划职能的监督控制； 主张实行专业化、标准化的职能管理； 提出权力下授的“例外原则”。 法约尔组织理论的贡献： 第一次概括出管理的五大职能和它的地位和作用： 计划、组织、指挥、协调、控制。 总结出 14 条组织管理原则： 1）劳动分工；2）权限与责任相符；3）纪律；4）命令的统一性；5）指挥的统一性； 6）雇员利益同整体利益的一致；7）合理的报酬；8）集权制；9）等级链；10）建立秩序； 11）公平；12）保持人员稳定；13）发扬首创精神；14）团结就是力量。 提出了直线职能制的组织结构（管理幅度原则）随着企业组织规模的扩大和人员的增多， 必然会出现层次和等级顺序，管理人员对下属的控制应有一个合理幅度，这就是管理幅度， 他主张组织应维持一种比较狭窄的管理幅度，以避免出现多头管理现象，每一层次一般不 超过 6 人。 韦伯的组织理论的贡献： 1910 年创立“理想的行政组织体系”。超越人事因素，强调组织观念，严格行政手续。 纵向分工的分层结构模式 专业化和分工 规章和程序 非个人化的关系 职业 封闭系统 厄威尔的组织理论的贡献： 厄威尔八项重要原则： 目标原则 相符原则 责任原则 等级原则 管理幅度原则 专业化原则 协调原则 相关性原则 古利克的管理七个要素： 计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算 + 激励、绩效 古典组织理论的贡献： 1）以工作任务为中心；2）把组织看成一个封闭系统；3）把组织管理的重点放在组织内部； 4）重视基层操作。 忽视了人及其心理需求、环境、战略、技术等因素对组织结构的影响。 现代组织理论：十分重视人际关系，代表人物有巴纳德、福莱特和明茨伯格。 巴纳德社会系统学派 1. 组织的概念：提出组织是“两个以上的人有意识地协调和活动的合作系统”，历史上第 一次从人与人合作的角度解释组织； 2. 诱因和贡献平衡论：衡量一个组织的管理绩效，一是看其效能，二是看其效率； 3. 激励的多种性观点 4. 信息沟通论：合作的意见（前提） 、共同的目标（基础） 、信息的沟通（保障）三者合 一才形成组织； 5. 非正式组织：正面作用：1）弥补不足；2）协助管理；3）信息沟通； 6. 管理是服务的观点 行为科学学派的组织理论贡献： （1）更重视人的因素； （2）组织设计必须充分考虑组织成员的需要。 经验主义学派： 1）总结出了组织结构的五种基本类型：集权的职能性结构、分权的“联邦式”结构、模拟 性分权结构、矩阵结构和系统结构。 2）德鲁克等经验主义学派的代表人物提出了目标管理方法，即组织的上下级管理人员共同 制定目标，与每一个人的应有成果相联系，规定其主要职责范围，并以之作为管理组织和 评价员工贡献的依据。 新组织结构学派：代表人物：明茨伯格 1）提出了组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化 和技能标准化； 2）提出了组织结构的五个基本组成部分：工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结 构和辅助人员； 3）提出了组织结构的五种流程系统：正式的权利系统、规章制度流程系统、非正式沟通的 流通系统、工作群体流程系统和特殊决策流程系统； 4）提出了组织结构的五种类型：简单结构、机械性行政结构、职业性行政结构、分部式结 构以及特别小组。 系统管理理论： 1）企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发 展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被 动的； 2）企业是一个由多个子系统组成的、开放的社会技术系统； 3）运用系统观点来考察组织管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。 权变管理理论：20 世纪 70 年代始于美国，也称超 Y 理论，代表人物：约翰。莫尔斯和杰 伊。洛西 核心内容是研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环 境之间的联系，并确定各种相关变量的关系类型和结构类型。 权变理论中，环境变量与管理变量之间的函数关系被称为权变关系，企业内外环境的变化 被称为权变变量。对企业而言，最重要的权变变量因素：1）经济因素；2）社会因素；3） 技术因素；4）员工素质；5）自然环境因素。 权变理论主张通过大量事例的研究和概括，把各种各样的情况归纳为几个基本类型，并给 每一类型找出一种模式，它强调权变关系是两个或更多变量之间的函数关系，权变管理就 是依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系来确定的一种有效的管理 方式。 7、学习型组织： 学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队 及整个组织系统这三个不同层次上的发展。 特征：1）建立组织的“共同愿景” ；2）知识创造和共享；3）系统地、批判地思考；4）改 善组织的“心智模式” ，批判性地学习；5）团队是横向组织的基本结构；6）实践的精神； 7）人本管理。 学习型组织的提倡者彼得。圣杰认为，学习型组织的形成是建立在五项修炼的基础之上的。 这五项修炼包括：1）自我超越；2）改善心智模式；3）建立共同愿景；4）团体学习；5） 系统思考。 8、虚拟组织： 虚拟组织是指企业在组织上突破有形的组织界限，借用外部资源进行整合运作，虽有生产、 设计、经营、财务等完整的功能，但企业内部却不一定拥有与上述功能相对应的实体部门， 是产业合作网络中具有代表性的一种经营管理组织形式。通俗地讲，虚拟组织指两个以上 的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。企业虚拟化 是的企业管理视野大大拓宽，资源运筹界限外延，使各种优势相互集成，从而产生更大的 综合优势，促使企业快速发展。 企业需要突破原有实体组织界限，通过以下组织结构变革途径进行管理方式和经营策略的 革新：行政管理虚拟化、决策管理虚拟化、生产管理虚拟化、市场销售虚拟化。 组织理论正在朝着重视系统、重视人的价值、重视权变、重视联系等方向发展。 （发展趋势） 企业组织结构将出现分立化趋势、柔性化趋势、中空化趋势、网络化趋势、扁平化趋势， 柔性组织、弹性组织、扁平组织、虚拟企业将越来越多。 直线制（军队式结构） 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系 统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 特点：低复杂性、低正规化，职权高度集中在直线管理者身上。 优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必 须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人 能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范 围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 适用范围：小型组织；发展初期；简单、动态的环境。 直线职能制： 直线职能制是一种以直线结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门， 实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形式。 结构形式：以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能机构，实行 集权与分权相结合的组织结构形式。 优点缺点：1.分工细密任务明确；2.组织结构稳定容易发挥集团效应。3.部门间缺乏信 息交流，全局观念差，矛盾较多不易统一；4、最高领导人直辖工作量很大。 适用范围：适合品种单一和生产规模较小的传统型企业。 事业部制 结构形式：是一种集中决策、分散经营、充分授权、以利润为中心的分权制的现代企 业组织结构形式。 优点缺点： 1、充分放权有利于高层领导集中精力搞决策谋发展； 2、加强职能管理增强责任感形成利润中心； 3、高度专业化容易培育联合型大集团企业； 4、机构重叠管理人员膨胀； 5、各事业部独立性强容易忽视集团整体利益。 适用范围：经营规模很大、产品业务多样化、市场环境差异性大、具有较强适应性的 大型集团型企业。 矩阵制 结构形式：是由职能部门系列和为完成某一临时性任务而组建的项目小组。 优点缺点：1、具有双道命令系统；2、纵横关系结合有利于协调配合；3、充分利用有 限资源完成临时性任务；4、不增加编制和机构组建方便；5、组织关系复杂缺乏稳定性。 适用范围：为完成临时性、跨部门的项目而组建的目标化的组织。如：影视制作组等。 注：矩阵式是未来组织的趋势 第二节 组织设计 圣经旧约提到摩西的故事，也就在那时，最佳控制幅度的原则得以建立，并产生 了第一次有文献记载的管理层级制度。 一、组织设计的内容：职能设计、层次设计、幅度设计。 1、职能设计： 职能，也叫管理职能或组织职能。职能是企业管理系统在特定环境中保持正常运行所 必须具备的功能。职能由企业外部环境和自身生存发展需要决定。 职能设计在组织设计中对上起着承接企业战略任务和目标的作用。 “结构追随战略”是 组织设计必须遵循的原则。战略是对企业生产经营长期发展所做的总体规划，其目标、方 针、策略等均有很强的综合性。 职能设计对下承担企业组织结构的框架设计。 职能设计的三项基本内容：职能分析、职能分解、职能整理。 2、层次设计： 管理层次也叫组织层次，是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组 织等级，每一个组织等级即为一个管理层