华龙方便面市场营销案例

                    华龙方便面市场营销案例中国的老百姓一提到方便面，言必称“康师傅”和“统一”。这也难怪，在中国的方便面市场上，康师傅可谓一骑绝尘，年产50亿包方便面，市场占有率达到4784；老二“统一”紧跟其后，市场占有率也达到了163。 正当国内千余家方便面厂被挤得东倒西歪，“营多”败走麦城，“龙丰”昙花一现之时，河北省华龙镇的“华龙面”，却迅速向全国扩张。1999年，华龙集团销售方便面23亿包，营业额10亿元，市场占有率达到153，终于与来自中国台湾省的“康师傅”、“统一” 形成了三足鼎立的市场格局。华龙方便面1994年诞生之时，并未抢占市场先机，当时全国一千多家方便面生产厂家激战正酣，经过市场几年的优胜劣汰，众多厂家消失了。为什么“华龙面”能从众多的规模实力与己相似的厂家里脱颖而出呢？请看本期华龙方便面市场营销案例。 一、农村包围城市 华龙方便面诞生于1994年，当时全国有方便面厂家1200多家， 1800多条方便面生产线，50以上处于停产或半停产状态，投资方便面市场风险极大。 华龙集团董事长范现国对市场现状进行了分析：发达国家粮食加工业产值是粮食产值的46倍，而我国仅为60，世界年人均食用方便面为5070包，而我国则为12包。食品工业历来被称为“朝阳工业”，必将有很大的市场。尽管有上千家方便面厂家半数以上处于停产、半停产状态，但都是由于规模小，质量低、品牌杂、缺乏竞争的优势等原因造成的。范现国果断决策，投资3000万元，连上12条生产线，当年8月两条方便面生产线投产。 当时国内一些较大的方便面生产厂家，一上来就欲与“康师傅”、“统一”在高档面市场决一雌雄，结果无一例外地败下阵来。华龙及时总结这一教训，确定了“大众面铺市场，中档面创效益，高档面树形象”的产品三步曲战略。在创业之初，避开大中城中超市的高档面锋芒，把产品准确定位在8亿农民和3亿工薪阶层的消费群上，首先立足于农村和中小城镇，然后随着市场占有率的扩大和覆盖面的提高，进军中、高档面中场，即采用“农村包围城市，最后夺取城市”的战略。 华龙吸取“康师傅”的成功经验，实施市场细分的副品牌战略。大众面的副品牌有“108”、 “甲一麦”、“华龙小仔”；中档面有“小康家庭”、“大众三代”；高档面有“红红红”、“煮着吃”。每个系列的新品上市都有准确的定位，都有特定的消费群体，都富有个性。每包售价在5角到1元之间，“中档面的质量，大众面的价位”完全规避了与“康师傅”等高档面强势品牌的正面交锋，准确的市场和价格定位令华龙面受到目标消费群的热烈欢迎。到1996 年，华龙就已成为河北、山西方便面市场第一品牌。 二、营销600行动计划 成为强势品牌之后，华龙准备乘势而上占领市场制高点。他们不失时机地制订了营销 600行动计划，在长江以北地区建立600个高质量的面广、点密、固定的经销商，为保华北、战东三、进华东、闹中原的四大战役打下坚实的基础。 首先是运用“ABC”法开展市场调查，确定高质量的经销商。1997年5月随着企业规模的扩大和日生产能力216吨的制面二厂正式投产，华龙营销公司下设的14个营销处、182 名营销员分赴全国20多个省，进行市场调查。他们以县为单位，对其地域、人口、饮食习惯、消费水平、主要竞争对手、当地经销商的实力、信誉、网络等进行了详细的调查。并依此划分ABC三等，筛逃实力大、信誉好、网络广的经销商。经过50多天的调查。在15个省、市、自治区，124个地区和地级市、860个县、49亿人口的大区域，确定新的经销商366 个，总数达到600个。 对经销商要“抓大放小”，对终端市场则要“抓小求大”。华龙清醒地认识到，强化龙头网络建设还远远不够，将夫妻店、副食店、小卖部等终端稳定下来，才能保证大经销商的利益。这个工作由华龙牵头组织。 县以上600个经销商网络的建立构筑了华龙粗线条的立体销售网络框架，为实施“抓小求大”，华龙在北方112个省、市、自治区，146个地区或地级市、794个县或县级市，延伸了2288万个夫妻店、副食店、小卖部，覆盖596亿人口，平均每2566人就有一个华龙的销售网络。只用了23年时间就在全国建立起了100万个销售网络，并成为全国同行业中最大的、信息反馈快速的、可控制的销售网络体系，网络维系着华龙产销的良性循环。 其次是坚持独家经销策略，实施谁打开市场谁受益，谁卖力谁赚钱的双赢原则，调动保护经销商的积极性。华龙集团每年除了拿出经销商进货货款总额的2作为经销商的回扣外，还实行销售业绩配股制度，经销商年销售额在20万元以内的，每万元配1股；销售20 30万元，每万元配12股销售80万元以上，每万元配2股，每年9月8日奖励股统一变现，每股现金值随公司业绩情况在538元的基数上上下浮动。 三、100名百万富翁计划 从1998年开始，华龙又提出实施百万富翁工程，即通过23年的合作，在经销商中造就100名百万富翁。现已有30多名经销商跨入百万富翁行列。华龙集团同全国600个经销商建起了联合、联利、联心、厂商共走长期、长远、长久合作的“双赢”之路。“伯乐相马”的示范作用让全国各地的大经销商趋之若鹜，大量的资金利润源源不断地划到华龙的账上。利用这些资源，华龙的生产线增加达到了50多条，年生产能力32亿包，有效满足了日益扩张的终端市场的需求。 四、1分利与4000万 实行灵活多样的营销政策，开展富有创意的促销活动，是保证华龙产品畅销不衰的关键，集团在保证每包方便面只赚1分钱的前提下，最大限度地实施品牌推广，回馈经销商和消费者。 几年来华龙实行了送货上门、销售回扣、股本奖励、运费补贴等形式多样、机动灵活的多种营销政策，根据淡旺季和新品开发上市等不同情况，确定不同比例回扣和奖励。还根据消费者的需求开展有创意的促销活动、订货会、展销会、消夏晚会、客户联谊会，新闻发布会。发展战略研讨会等，1999年12月华龙又出资组织29名业绩前列的经销商到新、马、泰、港旅游加深了与厂商之间的感情。各种促销品大至促销车、冰箱、彩电，小至T恤衫、广告伞、圆珠笔等都新颖别致，物美实用。这些营销策略和促销活动保证了华龙产品旺销的生命力。 华龙的促销活动充分体现了“客户是企业的衣食父母，没有客户就没有企业，没有企业就没有个人的企业理念，把“服务至上”融入到网络建设当中。2000年华龙购买了1000 辆促销车，分配给长江以北的1000个县级经销商使用，帮助经销商开发设置县级网点，帮助经销商到城镇去设点，到农村去铺货，到夫妻店去工作，无微不至。 自1997年起，华龙每年投入4000万元做品牌推广。在其广告片中，没有夸夸其谈的大道理，采用的都是最平实，最贴心的话语。如尹相杰、于文华做的“煮着吃”的广告，对白是“好像小时候*手斡面”，而“小康家庭”的广告词是“双料酱包味道好，只售单包价格更实在”。 准备与“康师傅”“统一” 决战 华龙凭着独自己极具特色的营销方略，在市场上取得了成功。他们目前正在积极备战迟早要到来的与“康师傅”、“统一”的决战。 华龙的营销公司现下设10大分公司，8个直辖处，128个目标市场，245名市场专管员，1000名县级业务代理员。已形成总公司、分公司（或直辖处）、市场专管员、县级业代员四级营销管理体制，使华龙的营销策略由“粗放式”向“精耕细作”转变，由“区级营销” 向“店头营销”转变。自1999年下半年所招收的县级业务代表，均在当地从事过营销工作，是有驾驶技术，攻守兼备的精英。 进攻是最好的防守，2000年华龙投资25亿元，再次扩大规模，组建速冷食品公司、饼业公司、专用面粉公司、股份制农业公司。 投资5000万元的东北分公司已在长春经济开发区破土动工，项目完工后将达到年产方便面48亿包的生产能力，斥巨资从日本引进的高档制面生产线将在明年初正式投产，届时华龙产品在大中城市同与“康师傅”、”统一”正面交锋将不可避免。 2001年将在长江以南选址建立二至三个生产基地和集团分公司，实施就地生产，就近销售，降低成本的战略目标，组建华龙的“联合舰队”。 周攀峰 樊宪跃 点评 利用“大气”抢市场 张辉 “统一”是在“康师傅”进入中国市场之后才杀进来的，当时“康师傅”一统天下，其 “红烧牛肉面”在中国（尤其在北方市场）所向披靡，当时较有影响的“营多”、“美厨”、“华丰”等均效仿“康师傅”，主打产品也是“红烧牛肉面”。“统一”进入市场以后，采取“避开主道，包抄两厢”的策略，以“干脆面”切入市场，打响了头一炮，之后“统一”不断推出新品，采取差异化的营销策略与“康师傅”竞争，取得了不错的战绩。多年来，“统一” 和“康师傅”两大方便面巨鳄，在市场上各不相让，从新产品开发、广告推广、终端促销等诸多方面均能看到他们你争我夺的情景。与他们相比，国内众多同业似乎总是跟在后边亦步亦趋，在新产品研发、市场策略等方面根本看不出有什么太新的招数。据了解，两大企业市场营销都有自己的不同特点，对于媒体多采取谨慎态度，加上两家大企业敏锐的市场感觉，快速的信息反馈，让同业叹为观止，认为这两家大企业已经将市场做到了头，用机关算尽来比喻并不算过分。 但是，从经销商处获悉，与两大企业合作并不是一件轻松的事情。台湾人特有精明在两大企业身上体现多多，他们对经销商采用的诸多政策，明显带有太多心机。“和他们干挣钱太不容易”这位经销商说。由此角度反观华龙，顿感亲切，作为厂家能够事事先想到经销商，实在是件不容易的事情。他们的100个百万富翁计划，已经实