cpzcis企业集团财务管理体制初探

生活需要游戏，但不能游戏人生；生活需要歌舞，但不需 醉生梦死；生活需要艺术，但不能投机取巧；生活需要勇气， 但不能鲁莽蛮干；生活需要重复，但不能重蹈覆辙。 -无名 企业集团财务管理体制初探 随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健 全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实 际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显 滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建 立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集 团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等 问题的有效方法。 一、企业集团含义及其财务特征 企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司 的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对 稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大， 相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群 及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。 企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作 联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业 均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业 群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控 股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。 企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系， 而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷 款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上 是平等的。 基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方 面具有以下特征： 1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的 子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都 是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是 利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承 担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身 就意味着多个财务主体并存。 2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其 属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也 不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确 定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理 层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地 减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性， 保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。 3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多 元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入 市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御 不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增 值速度。 4、母公司职能双重化。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施 的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营，更为 重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事资本 经营和管理，推动其下属各成员公司的经营管理，使整个公司能够 作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张。 5、关联交易经常化。关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源 和义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公 司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。如 果这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双 方产生异常的影响。但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则， 交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以 在各公司之间选择。 企业集团组织结构及其财务特征，决定了其财务管理的重点在于财 务管理体制与财务控制模式的选择上。 二、企业集团公司财务管理原则 1、企业集团公司财务管理的组织原则。企业集团公司财务管理应坚 持“惟一领导与双重领导”相结合的原则，为更好地搞好企业集团 公司的财务管理，使企业集团财务管理始终保持统一、有序、高效 地运转态势，企业集团所属公司的财务管理可实行本公司和上级公 司财务部门“双重领导”的原则。所谓双重领导，就是公司财务管 理，既受本公司领导，又受上级公司财务部门领导。具体地说：子 公司财务管理工作受母公司财务部和子公司双重领导，孙公司财务 管理工作受子公司财务部和孙公司双重领导。 财务管理实行双重领导，有利于企业集团母公司对本企业集团的资 金运作、重大投资、重要财务决策等财务活动进行有效的控制，同 时保证子公司和孙公司按程序或在权限内独立实行财务管理。企业 集团公司财务管理实行双重领导，在一定程度上可防止因财务权力 分散而出现集团公司财务混乱或造成严重损失，也可调动下级公司 领导和财务人员理财的积极性。 所谓“惟一领导”是指母公司财务只受本公司领导管理。 2、企业集团公司理财的基本原则 （1）系统原则。集团公司理财以货币垫支开始到货币资金收回为止， 经历了资金筹集、资金投放、资金收回与资金分配等几个部分，这 几个部分互相联系、互相作用，组成一个整体，具有系统的性质。 为此，作好理财工作，必须从企业理财系统的内部和外部联系出发， 从各组成部分的协调和统一出发，这就是企业理财的系统原则，其 核心是在企业理财工作中体现系统的特征。 （2）平衡原则。在企业理财中，要力求使资金的收支在数量上和时 间上达到动态的协调平衡，这就是企业理财的平衡原则。平衡原则 是企业理财的一项基本原则，企业理财的过程是追求平衡的过程， 如果不需要平衡，也就不需要企业理财。只有实现了财务收支的动 态平衡，才能更好地实现理财目标。 （3）弹性原则。在企业理财中，必须在追求准确和节约的同时，留 有合理的伸缩余地，这便是弹性原则。之所以要保持合理的弹性， 是因为：企业理财环境是复杂多变的，企业缺乏完全的控制能力； 企业财务管理人员的素质和能力也不可能达到理想的境界，因而， 在管理中可能会出现失误；财务预测、财务决策、财务计划都是对 未来的一种大致的规划，也不可能完全准确。为此，就要求在管理 的各个方面和各个环节保持可调节的余地。 弹性原则的关键是防止弹性的过大或过小，因为弹性过大会造成浪 费，而弹性过小会带来较大的风险。确定合理的弹性必须考虑如下 几个问题：企业控制财务环境的能力。即企业控制财务环境的能力 越强，弹性可以越小；不利事件出现可能性的大小。即不利事件出 现的可能性越小，弹性也越小。企业愿意承担的风险。即企业如果 愿意承担比较大的风险则可留有较小的弹性；企业如果不愿承担风 险，则必须留有较大的弹性。 （4）比例原则。企业理财必须通过各因素之间的比例关系来发现管 理中存在的问题，采取相应的措施，使有关比例趋于合理，这便是 企业理财的比例原则。 比例原则是企业的一项重要原则。只有各种比例关系比较合理，企 业的资金周转才能比较通畅地进行，而不重视比例问题的研究，就 可能会使企业理财陷入恶性循环。 （5）优化原则。企业理财过程是一个不断地进行分析、比较和选择， 以实现最优的过程，这就是企业理财的优化原则。主要包括以下几 方面内容：多方案的最优选择问题；最优总量的确定问题；最优比 例关系的确定问题。 三、企业集团公司财务管理体制模式 企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理 框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、 管理机构及组织分工等项要素的有机结合。主要涉及母子公司之间 重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、收益分 配权、营运资金控制权、资产处置权等。财务管理体制的核心在于 对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种： 1、集权模式 在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于 集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务， 并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决 策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。 集权模式的主要优点有三个：（1）财务管理效率较高，能够全方位 地控制子公司的财务行为；（2）便于实现资源共享，集团公司较易 调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置；（3）通过集团产品 结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。 但这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上，其最大缺陷在 于无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面：（1）因 决策信息不灵带来的低效率。最高决策层（母公司）远离经营现场， 信息掌握不完整易造成决策低效率甚至失误。（2）制约了子公司理 财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯 了其独立法人的地位。（3）难以应付复杂多变的环境。由于决策集 中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。 因此，这种模式主要适用于下列三种情况：（1）企业集团的规模不 大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为； （2）子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如 子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对 象；（3）子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。 2、分权模式 在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项 的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子 公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下， 子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。 分权模式的主要优点有：（1）有利于调动各子公司的积极性和创造 性。各子公司拥有一定的理财自主权，其理财积极性和创造性较高。 （2）财务决策周期短，应付市场变化能力较强。子公司拥有一定的 财务决策权，决策程序减少，效率提高。 但分权模式也有其明显的缺陷，主要体现在两个方面：（1）各子公 司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置； （2）影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集 团整体实力和市场竞争能力下降。因而，这种模式主要适用于资本 经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。 3、集权与分权相结合的模式 这是一种上述两种模式兼容的混合模 式。这种模式强调结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点 倾注于力度，实行关键点控制。这些关键的财务控制点包括财务人 员控制、资产变卖控制以及重大的资金调度控制等等。这种模式不 同于集权模式，它不是过程控制，而是点控制；同时它又强调结果 控制，汲取了分权模式的优点。 集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权 和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境 和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运 行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。我们认 为，对于集权与分权的选择来说，最好的集权就是有效的分权。分 权职责明确，并相互协调一致就实现了集权的要求。具体表现为分 权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位，每一个部门、 岗位的职责权限相互协同，这样最终协同的结果就达到了企业的总 目标上。 四、目前企业集团财务管理体制存在的问题及对策 （一）存在的问题 1、目前大部分的企业集团财务管理还是停留在如何理顺账本，出具 三张对外财务报表的阶段。管理阶层需要的管理会计信息需要几经 周转才能勉强获得。集团作为管理机构，做得比较好的企业集团可 能建立了结算中心，在资金上做到了较为集中的控制，但大部分的 企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间作一番 内部审计。在这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务 的信息单一、滞后，无法支持集团决策。 2、与其它企业相比，企业集团财务管理对内部控制制度的依赖更大。 一般企业除了内部的一般监督外，还有来自企业外部的监督，而企 业集团财务，除集团母公司受到企业外部的监督外，其所属子公司 或孙公司很少受到外部的监督，加之集团内部关系复杂，更需要企 业加强内部监督。而目前的现状是，企业集团财务管理内控制度建 设有相当大的差距。 （二）采取的对策。企业集团财务管理存在的以上问题，除了集团 本身特性形成的因素外，还有其他一些因素，我们应该区别不同情 况，采取不同措施，分别加以解决。 1、用互联网信息技术建立集中式财务管理系统。集中式财务管理具 体包括五个方面的内容：总账、应收应付账款、存货管理、资产管 理和财务合并。 （1）总账系统。通过集团和子公司共同使用同一个账套或每个公司 使用不同的账套，在每个账套间建立映射关系，自动形成合并报表。 并在总账中建立预算和保留会计信息，为财务分析提供数据基础。 这样在总账系统中，集团可以及时了解到子公司的财务状况，通过 总账系统可以追溯到最底层的凭证。见图示： （2）应收应付系统。应收应付系统帮助集团详细了解子公司的应收 应付款情况，包括客户和供应商的信息，追踪客户还款和企业的收 款情况，信用控制和账龄管理，从而降低坏账损失。对应付款管理， 安排付款计划，提醒付款，使企业在最合适的时间完成最经济的付 款。 （3）存货和资产管理系统。存货和资产是集团资金被占用的主要部 分，如何加快实物资产的周转，提高资金的利用率是企业长期难以 解决的问题，容易形成物流“黑”。从存货来看，许多企业几年都 不盘点一次，货物长期积压，仓库人员自己都不知道确切的库存。 而财务上只有账面数据，账实之间的差异无法有效获知，常常造成 重复采购，资金严重浪费。固定资产的管理也存在同样的问题。其 产生的根源是没有形成规范的管理，库存和财务各有一套账，数据 在多次的录入中已失去了其本来面目。通过建立总账和库存，固定 资产之间的对应关系，可以使集团、各子公司对实物管理做到心中 有数，包括数量、价格、在存状况、库龄等。 （4）财务合并。集团的财务合并应分为三步，第一步是建立统一的 内部交易规则；第二步是在发生内部交易时，通过集中式的事务审 批来控制贯穿企业的业务实体之间的事务记账规则。第三步是建立 集团合并关系，通过多账套的集成，使手工调整的时间最少，并自 动完成财务合并。 通过集中的财务处理，企业集团可以对实物进行有效的管理，并为 财务分析提供数据基础。 2、加强内控制度建设 （1）加强集团内部监事会监督。监事会应履行下列职责：1 检查子 公司贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度的落实情况；2 检查 子公司财务，查阅子公司的财务会计资料及与子公司经营管理有关 的其他资料，验证子公司财务会计报告的真实性、合法性；3 检查 子公司落实发展规划和年度计划、经营效益、投资回报、国有资产 保值增值情况。 （2）健全重大经济业务事项的决策和执行程序。重大经济业务事项 主要包括四个方面，即对外投资、资产处置、资金调度和其他重要 经济业务事项。 1 在对外投资方面，要制定集团公司对外投资管理制度。规定 集团财务部是集团对外投资的核算和监督的主管部门，负责对联营、 合资项目的立项、投资和停业解体等审批管理。各子公司及直属单 位在办理联营、合资企业时必须进行可行性论证和经济效益的预测， 并要吸收财务人员参加，掌握投资对方的资信和资产情况。凡不具 备联营、合资经营条件的不得立项；具备联营、合资条件的，由主 办部门办理申请立项手续。经批准立项的联营、合资合同和企业章 程在合同签订后 20 天内由有关子公司、直属单位财务处报母公司财 务部备案。 2 在资产处置方面，要制定集团公司流动资金管理制度、集 团公司固定资产管理制度、集团公司无形资产、递延资产和其 他资产管理制度等一系列的资产管理制度，对每类资产的处置都 做出明确的规定。 3 在资金调度和其他重要经济业务事项的决策方面，要制定集团 公司资金使用管理制度，规定各单位的所有收入和支出一律入账， 不允许发生账外资金；各单位的所有资金都要纳入资金预算收支安 排。资金预算安排必须经过集体讨论：年度资金预算报母公司董事 会审定；季度资金预算报经理办公会审定；月度资金预算报主管经 理审批。 （3）定期开展财产清查。财产清查，既是加强财物管理的一项重要 制度，也是加强会计核算和会计控制的一项重要内容。首先要