it部门成本管理研究

_ IT 部门成本管理研究 自从 1981 年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引入 MRP软件以来，随着信息技术的发 展和管理理念的进步，各种各样的企业信息化项目接踵而来，企业资源计划（ERP） 、客户 关系管理（CRM） 、供应链管理（SCM）及企业流程再造（BPR）等等，国内各种企业争 相花巨资对企业进行信息化改造，成立专门的 IT 部门，设立 CIO，仿佛搭上信息化快车， 企业便可以高枕无忧地进入新经济时代了。然而有专家调查发现，从 1981 年沈阳第一机床 厂从德国工程师协会引入 MRP软件到 2002 年的 20 多年时间里，企业 ERP 应用情况不 容乐观，按期按预算成功实施实现系统集成的企业占 10%-20%，没有实现系统集成的或实 现部分集成的企业占 30%-40%，而失败的却占 50%，在实施成功的企业中大多是外资企业。 国外的调查也存在类似情况，英国 Kalido 于 2001 年 12 月 12 日公布了有关企业信息管理 的调查结果。调查显示，96的企业对于本公司的信息管理系统感到不满。引人深思的是 该调查是由美国 Harte-Hanks 以全球 500 强企业以及财富 1000 企业中的 171 家公司为对象 通过问卷方式实施的。调查对象中，40以上的企业年交易额超过 20 亿美元。回答目前的 信息系统不能灵活因应变化的企业约占 60；对于资料的精度表示担心的企业约占 60；60以上的企业正在策划有关数据及信息的整合计划。国内外数字表明企业信息化 投资成功率很低。一方面是巨额的不惜代价的投入，一方面是不能令人满意的产出效果， 这让企业的 CIO 们感到极大的压力。造成这种困境的一个重要原因是企业缺乏对 IT 部门 的成本管理。 在互联网泡沫时期，企业对 IT 部门的成本支出几乎处于失控状态，大把“烧钱”是这一时 期的生动写照。但严酷的市场竞争现实让企业不得不考虑 IT 部门对企业价值增加的贡献， 考虑 IT 部门的成本快速增长的合理性。虽然越来越多的人士认为到 IT 部门的服务是一个 企业或一项业务不可缺少的支持，但 IT 成本的快速增加影响了企业对 IT 部门的进一步投 入，甚而影响新的 IT 服务项目的开发。为了衡量 IT 部门工作绩效，同时 IT 部门也想证明 自身所做的努力，无论是 IT 服务的接受者还是 IT 部门本身都需要清楚提供一项 IT 服务的 真实成本是多少，IT 部门是如何管理控制这些成本的。IT 部门的成本管理与控制被提到议 事日程。 一、企业 IT 部门成本构成分析 正确理解成本的分类及其性质，是有效控制成本的前提。IT 部门发生的成本主要包括: 硬 件成本；软件成本；人力资源成本；场所成本，包括计算机房、办公室及其他设备用房如 测试室、培训室、空调等；外包服务成本，即从外部组织购买服务的成本，它可以是购买 应用系统开发服务也可以是数据中心的建设，因此成本中包括硬件软件等不同成本类型， 但由于服务提供方不愿提供详细的成本数据等原因，很难将外包服务成本分解为最基本的 成本类型，因此将它单独列出作为一类；转移成本，对于跨国公司或较大的企业，通常都 有较为复杂的内部会计核算体系，在组织内部不同的部门之间相互提供产品或服务时，要 制定一个转移价格，转移价格对于提供产品或服务的部门来说表示收入，对于使用这些产 品或服务的购买部门来说则表示成本，即转移成本。通常包括：硬件、软件（公司财务部 门为 IT 部门成本管理制定的控制机制） 、人力资源成本（公司人力资源部门收取的人力资 源费用） 、场所成本（主要由公司设施管理部门收取的费用） 。我们可以根据成本管理的不 同需要，按不同的标准将这些成本分成不同种类。 1根据成本的可追溯性划分为直接成本与间接成本。 直接成本是指可以追溯到个别产品、服务或部门的成本叫做直接成本。例如 IT 部门为其他 部门或企业外的客户提供某项 IT 服务而直接耗费的资源，这一资源的耗费只与该项服务有 关，则这些耗费就是直接成本。间接成本是指由几项服务或部门共同引起的成本叫做间接 成本。例如 IT 部门的管理费用，它不是专为某项服务或部门而发生的，因此算作 IT 部门 的间接成本。 2.根据成本性态划分为固定成本与可变成本。 成本性态是指成本总额对业务量的依存关系。业务量是指组织的生产经营活动水平的标志 量。它可以是产出量也可以是投入量；可以使用实物量、时间度量，也可以使用货币度量。 当业务量变化以后，各项成本有不同的性态，大体可以分为：固定成本和变动成本。 固定成本是指不受业务量影响的成本。它包括硬件、软件及建筑物的投资，但这不是指硬 件、软件及建筑物的购置价格，而是其每月或每年的折旧。这些折旧无论业务量增加还是 降低，一直保持稳定，这就是 IT 服务部门的固定成本。 变动成本是指随着业务量增长而正比例增长的成本。例如，IT 人员工资、打印机墨盒、纸 张、电力等的耗费都会随着 IT 服务提供量的增加而增加，这些就是 IT 部门的变动成本。 3.根据成本的性质划分为资本成本和营业成本。 为购置长期使用的资产而发生的成本叫做资本成本。这些成本一般以一定年限内的折旧体 现在会计科目中。所以资本成本一般指折旧而不是购置资产的价格。营业成本是指日常发 生的与形成有形资产无关的成本。例如硬件、软件的维护费用、保险费以及许可证费用等。 此外根据管理人员对成本项目的可控性可划分为可控成本与不可控成本：如果管理人员可 以控制成本或对成本水平有重大影响，这种成本就叫做可控成本。管理人员不能对其发生 重大影响的成本叫做不可控成本。许多成本不能由人完全控制。在区分可控成本与不可控 成本时，要特别注意管理人员是否有能力影响成本。 二、企业 IT 部门的成本管理目标 由于企业是若干部门共同构成, 每个部门都有自己的目标, 所以对 IT 部门的成本管理的立 足点, 就十分关键。对企业 IT 部门的成本管理应以企业为中心, 站在企业的角度进行分析。 企业对 IT 部门的成本管理, 并不是单纯追求成本最低, 利润最大化, 而不考虑其他各部门 的利益。也不是以牺牲其他部门或企业的利益为代价而使 IT 部门获取超额利润。企业各成 部门之间是为了共同的目标增加提高企业价值而形成的一种利益关系,如果各部门之间 没有利益关系，不进行内部核算的话，企业便会缺少对各部门行动的有效控制，缺乏对各 部门工作绩效的有效评价和奖惩。这影响到企业各部门的工作积极性和效果，进而影响到 企业的生存与发展。所以,企业 IT 部门的成本管理的目标可以这样定义: 是企业追求企业价 值最大为前提的 IT 服务的成本优势。 具体而言，成本管理中应能使 IT 部门管理者：基于成本效益原则对每项 IT 服务做出决策； 以可靠的数据信息为基础制定预算计划；采取商业化形式实施 IT 服务及其相关投资；以商 业化模式审视 IT 服务，以成本补偿为基础制定投资计划等等。 三、 IT 部门成本管理模式设计 所谓成本管理是指以预算成本为限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和预算成本比 较，衡量活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以 至超过预期目标。因此成本管理模式应包括：预算、IT 会计记录、企业内部核算以及成本 分析与考核。 上海自成商务咨询有限公司 版权所有 抄袭必究 1.预算 预算是指组织按照一定的业务量水平及质量水平，估计各项成本，计算预算成本，并以预 算成本为控制经济活动的依据，衡量其合理性。当实际状态和预算有了较大差异时，要查 明原因并采取措施加以控制。编制预算是以预算项目的成本预测及 IT 服务工作量的预测为 基础的。 （1）预算项目的成本预测 预算项目一般按照成本项目划分，一旦确定一般要保持稳定，这样一是可以使企业了解其 成本变动趋势，进行纵向比较，也可以与其他企业之间进行横向比较，二是为成本管理活 动提供了一个简单的处理基础，如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。 在预算编制时，各预算项目的成本一般都是未知的，如加班工资、 外部网收费等，因此必 须对其进行预测。预测这些成本是以从前 IT 会计年度的成本数据为基础或以未来工作量的 预测为基础进行的。IT 成本管理必须谨慎地估计不可控制的成本的变化。 （2）IT 服务工作量预测 IT 工作量是成本变化的一个主要原因之一，因此，在编制预算的时候，要预测未来 IT 工 作量。不仅成本管理活动需要估计工作量，在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量 进行预测。工作量预测是以工作量的历史数据为基础，考虑数据的更新与计划的修改，得 出未来 IT 工作量。 2.会计记录 会计记录是跟踪监测 IT 部门或组织的费用是如何形成的书面记录。包括各种分类账，由会 计人员进行管理。会计记录非常重要，它是人们认识、识别与 IT 部门有关的成本，了解费 用的去向的工具，可以帮助企业计算向企业内部及外部客户提供每一项服务的成本，指出 在提供服务过程中资金的去向，提供 IT 成本效益分析或投资回报分析数据，描述成本的变 化趋势。IT 会计的基本原则与其他业务活动的会计原则没什么两样。 IT 会计最主要的工作是定义成本要素，成本要素是成本项目的进一步细分，例如，硬件可 以再分为办公室硬件、网络硬件以及中心服务器硬件。这有利于识别的每一项成本都较容 易地填报在成本表中。成本要素结构一般在一年当中是相对固定的。定义成本要素结构一 般可以按部门、按客户或按产品划分。对 IT 部门而言，理想的方法应该是按照服务要素结 构定义成本要素结构，这样可以使硬件、软件、人力资源成本等直接成本项目的金额十分 清晰，同时有利于间接成本在不同服务之间的分配。服务要素结构越细，对成本的认识越 清晰。 3.内部核算 内部核算是指向接受 IT 部门服务的客户收取费用，进行成本效益核算的过程。内部核算包 括收费的对象确定和计算收费额的方法的选择。良好的内部核算体系是以存在有效的会计 系统，完善的会计记录为前提。如果接受 IT 服务的客户是组织外部的客户，则收取费用作 为提供服务的回报，如果接受 IT 服务的客户是企业内部其他部门，则用模拟方式进入适当 的会计科目，以反映 IT 部门的活动效果及其对应部门的活动耗费。 进行内部核算的目的有两个：防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个责任中心都能 作为单独的组织单位进行业绩评价；作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，IT 部门 据此确定提供产品或服务的数量，IT 服务需求部门据此确定所需要的产品或服务的数量。 但是，这两个目的往往有矛盾。能够满足评价部门业绩的转移价格，可能引导部门经理采 取并非对企业最理想的决策；而能够正确引导部门经理的转移价格可能使某个部门获利水 平很高而另一个部门亏损。因此很难找到理想的转移价格，而只能根据企业的具体情况选 择基本满意的解决办法。常见的定价方法有：成本法、成本加成定价法、现行价格法、市 场价格法、固定价格法等。 4.成本分析与考核 IT 会计人员将每月、每年成本、收益、工作量、服务水平等的实际数据与相应的预算、计 划数据相比较，确定其差额，发现有无例外情况。对存在的例外情况，要进行差异分析。 差异分析是指确定差异的数额，将其分解为不同的差异项目，并在此基础上调查发生差异 的具体原因并提出分析报告。通过差异分析，找到造成差异的原因，分清责任，采取纠正 行动，实现降低成本的目的。 四、 开展 IT 部门成本管理的难点与建议 目前在国内外的企业在尝试实施 IT 的成本管理，但在实施过程中遇到了各种问题。 第一，缺少既懂 IT 又熟悉会计知识的人员，致使 IT 部门成本管理模式有待完善。成本管 理活动对于 IT 人员和会计人员而言都是一个新事物，往往由于会计人员对 IT 业务不熟悉 或 IT 人员对成本模型、收费机制等缺乏充分认识，致使成本管理模式设计不完善，造成成 本管理系统无效。 第二，高层管理人员对 IT 服务的成本管理缺乏认识，导致各部门之间不能有效的协调，致 使不能获得成本管理相关信息，成本管理过程不能严肃认真的执行。IT 部门的成本监测、 计算、补偿等都需要企业其他部门的相关计划信息，没有企业高层的协调，这些计划的详 细信息通常不容易获得，成本管理也就流于形式。 第三，IT 成本管理本身的成本效益问题。对 IT 部门实行成本管理本身也是存在成本和风 险的，因此实施成本管理要考虑实行成本管理而带来的效益是否高于为之付出的代价。如 果否，那么实行成本管理是无效的。 对 IT 部门实施成本管理是企业追求企业价值最大化的必然选择，因此我们必须做好以下工 作，逐步完善 IT 部门成本管理模式： 一是加强宣传，强化企业全员成本管理意识，议建立数据搜集机制，建立起采集包括：工 作量、服务种类、客户、成本、资源存量等数据的采集点。 二是加强员工培训工作，对 IT 部门成本管理系统的每位员工都要进行适当的培训。对原 IT 人员要加强会计知识技能的培训，理解会计原理及本质；对于原财务人员则要加强 IT 知识技能的培训。通过培