不同商业银行的绩效考核体系分析

绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目 标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建 立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡 计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（ MBO）、360 度考核 （360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财 务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行 经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风 险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点 的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代 表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A 银行为大型商业银行，B 银行为 股份制银行，C 为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并 设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节 的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A 银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综 合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业 务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价， 将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行 （含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、 按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。 一级分行以下的机构绩效考核。也采用上述类似的指标，但根据具体情况 进行了相应的调整，更为强调业务指标。 省分行对二级分行的考核。考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以 效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标；二是业务竞争 力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计 100 分； 三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。主要考评指标参考全省中等偏上 水平确定标准值，依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的基本分权重。 二级分行对支行的考核。考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和 重点网点市场竞争力考核三部分。支行考核结果与支行的经营性费用、工资性 费用直接挂钩。 支行对分理处等网点的考核。按综合网点和一般网点分别考核。其中，综 合网点功能较为齐全，经营贷款业务；一般网点功能相对较少，不经营贷款业 务或贷款业务极少。对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三 部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。 人员绩效考核 总行一般员工考核。总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和 运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。销售和运行岗可以量 化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。制定员工行为评价量表， 指导岗位行为表现的评价。 一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。 省分行对二级分行负责人的考评。二级分行行级负责人的薪酬由省分行集 中管理、考核发放。考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、基本 合格、不合格五等。以自然年度为一个完整的考评周期，在次年的年初进行上 年度的绩效考评工作。行长考评由三部分组成，包括个人绩效合约完成情况考 核评价、个人履职行为能力评价、人力资源管理能力评价。 省分行员工考核。管理类岗位员工绩效考核以机构绩效为主，辅以管理人 员行为能力考核；专业类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与部门绩效挂钩； 销售类岗位员工绩效考核以销售业绩为核心，辅以行为能力考核；运行类岗位 员工绩效考核以个人绩效为主，与机构绩效挂钩。 二级分行的具体考核。以某分行为例。某分行实行统一的岗位绩效工资制 度，员工工资由岗位工资和绩效工资两部分组成。对不同类别、序列和等级的 岗位，实行差异化的工资结构。与市场接近、等级越高的岗位，绩效工资的占 比越大。管理类和销售类岗位实行以绩效工资为主的工资结构，专业类和运行 类实行以岗位工资为主的工资结构。 支行行长、直属机构总经理的绩效考核与所在机构年度经营绩效考评结果 挂钩。目前考核指标主要包括：市场发展、经营效益、结构调整、风险控制等 四个部分，根据年度考核结果，划分为 A、B、C、 D 四个考核等次。 分行部室负责人的绩效考核由部室经营绩效和行为能力评价两部分组成。 公司客户经理的绩效考核与本人业绩直接挂钩，各项业务指标按标准值或 计划完成率考评，采用百分制，考核指标主要包括：存款市场拓展、贷款营销， 中间业务收入，新产品推广及客户服务与关系管理，资产质量实行倒扣分（按 照逾期贷款发生笔数直接扣分）。 个人客户经理的绩效与综合业绩考评挂钩。综合业绩由综合贡献、销售业 绩、网点业绩和履职情况组成。 专业类员工的绩效考核的主要内容包括：以员工所任岗位职责相关的关键 业绩指标、员工计划完成的特定工作任务以及员工相关的能力素质。 柜员的绩效考核内容主要包括：工作业绩、网点业绩、综合素质评价，柜 员考核由各支行及分行管辖部门负责实施，考核结果按季兑现，年度结算。 股份制银行：多维度的绩效考核体系 B 银行组织制定分行的平衡计分卡并实施考核，平衡计分卡理念主要包括 财务维度（长期股东增值、销售总额增长、生产力提升）、客户维度（产品/服 务的贡献、建立关系、树立形象、存款增量）、内部流程维度（管理运营、管 理客户、管理创新、规章制度）、学习与成长维度（人力资产、信息资产、组 织资产）等方面。B 银行认为平衡计分卡的四个要素在价值创造中的相互影响， 层层支持，层层递进，具有较强逻辑相关性，且能够有效地支持银行战略的实 施。 在员工层面，以 KPI 为管理工具，在整个银行的平衡计分卡的基础上进一 步分解为分行、部门的平衡计分卡，然后分解到个人关键绩效指标，从而将战 略思想贯彻到每个管理层面、维度以及每位员工，激发整体协同作用，体现“效 益、质量、规模”协调发展的战略思想。根据不同职位的员工，设定不同的考核 内容及考核标准。 好的绩效管理流程能够地达成绩效管理的既定目标，B 银行在整个绩效计 划、执行、考评和反馈的过程中明确了管理者的职责，同时提供了相应的工具。 外资银行：以平衡计分卡为基础的绩效管理体系 银行认为，出色的绩效管理应该具备六大原则，这些原则分别是：全球评 估标准一致；绩效管理应该是商业、业务驱动型的；有效的绩效管理应该是以 结果导向型的；绩效管理过程中应当保持开放与诚信；绩效管理要体现公平公 正的原则；绩效管理结果具有可解释性，做到评估的有章可依。 基于这六点原则，C 银行制定实施了一套新的管理系统，内部规定统一绩 效管理日程表、全球统一的系统（如 My Performance）以及统一的政策，针对 平衡计分卡的四个维度，编制出 5 个绩效档次，并加大奖金与绩效的挂钩程度。 在此基础上，得出员工绩效校准（calibration ），依此得出 20：70：10 的指标 性评等分布（target distribution），其中 10是指低于平均绩效的员工，70% 指是处于中段正常绩效的员工，20%是高于平均绩效的高效率员工。根据 20：70：10 的结果，对于公司内前 20的员工，采取轮岗等方式激励鼓励他 们，并结合连续的奖金与认可。在管理高绩效员工时，授权很重要，要让自己 的管理风格适应他们，而不是采取固定的管理风格。对于后 10%的员工，领导 应帮助他们认真分析效率低下的原因，给他们提出相应的引导与建议，而不是 一味地指责批评。另外，应尽可能地早让这些下属知道自己的真实情况，以便 及时改进，不要等到年终评估时才通知他们。通过这种方式，可以使企业中优 秀的员工更优秀，使原来绩效不好的员工向良好优秀甚至卓越的方向发展。 战略目标分解：产生考核标准的过程 高绩效企业需要将公司战略、结构与文化结合起来，同时为实现公司目标 服务；微观上说，平衡计分卡又是帮助企业将整体公司战略逐层分解到员工个 体上，实现员工个人目标与企业总体目标情形的一致。 C 银行从决定引入平衡计分卡作为其绩效管理体系的基础，到新的绩效管 理系统与企业整体战略及员工的发展达到有效结合的这一过程中，集中运营部 可谓整个银行集团内有效运用平衡计分卡进行绩效管理的一个范例。那么，C 银行集中运营部究竟是怎么做的呢？ 首先，C 银行集中运营部每月都有设定好的绩效目标与累积目标，每个月 及时地将本月实际绩效与目标绩效进行总体及逐项对比，及时发现实际绩效与 目标绩效的差距，同时以非常醒目的“红、黄、绿”三种状态，及时发现问题， 并采取有效的改进措施。 其次，C 银行集中运营部为银行内各项目以及各团队进行成本核算，将成本划 分为几大类，事先为每个大类设定目标成本，当实际成本发生后，再将实际成 本与目标成本比较，找出差距，分析原因，尽可能缩减不必要的成本，避免浪 费现象。 最后，C 银行集中运营部还运用月度平衡计分卡与周度平衡计分卡来实现部门 内的绩效管理。其中月度平衡计分卡包括财务、顾客、内部流程及员工四个维 度，在每个维度内设有详细指标，比较特别的是，在其平衡计分卡中，不仅包 括了各项指标本月实际表现，还包括设定好的目标值以及上个月该指标的表现， 经过三者的比较，让管理者一目了然的发现