中小民营企业的人力资源管理瓶颈

中小民营企业的人力资源管理瓶颈 我国中小民营企业非常多，据报道每年要产生00 多万，但存活率非常低，不到0%，甚 至更低。在物竞天择的过程中，由于自身的原因或者环境的原因，一批又一批的企业倒下 了。应该说，中小民营企业所面临的生存压力最大。然而，一批生存下来了，也有了一定 发展的中小民营企业也面临着各种多样的问题，有自身的，也有环境的。 成功的老板，但不成熟的企业 作为社会中的个体，老板无疑是成功的，从无到有，资产不断增多，社会地位不断增强， 绝对是成功的个人。然而，作为企业来讲，却非常不成熟，甚至有些企业发展了十多年， 投资分析方式还如同创业一样凭老板拍脑袋，生产管理方式还如创业期的粗放，困惑的问 题当然很多，有资金问题，有市场问题，有竞争问题等等。许多企业成了大企业的“个头 “，却依然是小企业的“智力” 。表象上看大约包括三个方面： 一是企业的效力问题。企业越来越大，市场应变能力却似乎越来越差，应变速度也越来越 低。企业的效率明显变低，相互推诿，相互扯皮现象不一而足，指令不能迅速得到执行， 小企业那种随着环境变化迅速变化的优势越来越不明显，以致于一些中小企业却出现了大 企业病，令老板们非常苦恼。效率、效益及盈利能力都在下降，效力问题张现。 二是企业的文化问题。企业凝聚力在迅速下降，创业期的竞争力正在失去。创业时，伙伴 们忘我精神不在了，代之而来的是，大家普遍感到不如当初了。 “想来的人不一定能来，想 走的人说走就走” ，激励与约束的问题让人头痛不已。企业到底要成为什么样的企业，老板 不知，下边也不知，企业文化阻碍着企业发展，但没有人知道为什么阻碍。 三是企业的老板问题。实质上，一切问题的根源恰好都在于老板身上。老板自身并未能意 识到，或者意识到不知如何解决，以至于被动地看着企业让自己烦恼。 人力资源管理的七大瓶颈 之一：企业在发展，人力资源管理还在原地徘徊 很多中小民营企业，人力资源管理实际上就是写写招聘广告，管管考勤，跑跑福利。所谓 的人力资源管理根本不能叫人力资源管理，或者是是最低级的人力资源管理。长期以来， 都是老板本人直接一杆子管到底，谈什么人力资源管理。在市场竞争中，且不论方向稳定 不稳定，明确不明确，中小企业都有自己的发展方向，但人力资源管理却还与创业期无二 致。如何根据企业的发展战略定下人力资源管理的发展战略，如何通过有效的人力资源管 理来支持公司的发展战略。许多民营企业认识到了，企业发展人力资源很重要，但却不能 突现人力资源部门的地位。 之二：薪酬激励作用越来越弱，却找不到合适的激励手段 企业规模不断扩大，人们的需求也变得越来越多样，工资激励的作用越来越弱。相当一部 分企业采取协议工作制，新进来的人与老板谈工资，根据市场行情及个人情况定个标准。 企业小的时候还好说，在协议的基础上，老板灵活把握。企业规模大了，问题随之而来。 一是后进来的工资与原有人员工资之间矛盾。企业规模扩大，后进来的往往素质要求高， 工资自然就高，但原来的人是有功元老，怎么平衡？二是进来该好的工资以后变不变，该 怎么变？有些企业工资三年不变，有些企业一直未变；三是不同岗位之间工资如何平衡， 行政副总与市场副总工资应该一样吗？一系列问题，直接导致员工公平感降低。 之三：没有考核或者不会考核，精神激励作用减弱 企业规模小时，大家凭着一股创业冲动，与老板同甘共苦。因为人少，谁干的好，谁干的 差，大家一目了然，老板发红包大小，大家也无怨言。但是企业大了，老板看不清了，人 员也复杂了，凭老板精神激励也收效甚微了。有任务，有目标，如果没有考核，一切只能 是没有结果。考核要从结果进行考核，但是影响结果的因素非常多，甚至可能是多个人参 与共同形成的结果，又怎么考核？没有考核或不会考核使得老板们头痛不已。 之四：岗位职责模糊，人浮于事比较普遍 企业规模小时，各就其位，职责相对清晰。然而，这种清晰很大程度是建立在对老板与同 事的信任的感觉基础上的，没有科学性但实用。到了企业规模变大，并不是事事与老板打 交道，感觉基础变得薄弱。一个岗位应该负什么责任，应该具备什么样的素质，没有人知 道。在缺乏明确岗位职责时，人们最好地趋利避害方法就是以老板为中心。当人们都以老 板为中心，而不是以岗位职责为中心时，组织层级就会被打乱，推诿就自然成为了主流。 之五：用人机制灵活却缺乏系统性，员工职业发展缺乏规划 用人机制灵活是民营企业的最大优势，然而，过于灵活的机制则是实际上没有机制，组织 应该有组织的相对稳定性。一些民营企业，提拔人员非常灵活。今天还是实习生，明天可 能会成为部门经理，后天可能会成为副总，大后天可能就会离职。灵活的用人机制，必须 有用人的科学选拔标准，必须将员工的个人职业规划与公司的发展规划结合起来，仅凭老 板本人的好恶或一件事情的表现缺乏科学性。如果仔细考察，越是用人机制过份灵活的企 业，员工流动性越大。提拔是因为得“宠” ，失宠就只有走人了。组织呈现出混乱状态。 之六：招聘瓶颈，不知自己需用什么样的人 缺乏科学的岗位分析及能力素质分析，企业常常根本不知自己需要什么样的人。企业常常 感觉到自己是缺人，但是什么岗位缺人，岗位缺什么样素质的人，该如何与应聘者谈什么 样的条件，都一概不知。没有深入的人力资源需求分析，只能凭感觉寻找高学历、高职称 的人员，但是高的不来，低的又不想要，或者高的来了却留不住。 之七：将人才未当资源，不会开发或不愿开发 人力资源作为企业一项非常重要的资源，在于其可以不断开发，持久使用。中小民营企业 老板在对人才认识上有矛盾的认识，一是将人才当做商品，甚至有人声称只有有钱可以招 到任何样的员工，不需要时可以开掉任何人；二是内部的人都不行，外部人又找不到，企 业就是缺乏人才。根源在于，根本未认识到开发人力资源的重要性，未认识到不断开发人 力资源使之与企业共同发展更重要。有些企业是认识到人力资源重要性，但是又不知如何 开发。结果，要么忽视培训，要么做大量没有效果的培训。 问题的根本在于老板，解决还需老板推动 管理问题必须用管理问题来解决，任何企图通过个人魅力，通过个人崇拜之类一促而蹴只 能是舍本求末。以上所谈论的七大瓶颈，是一些共性的问题，不同企业也会有其特殊性。 然而，造成人力资源管理的瓶颈的根源，还在于老板自己。老板是问题产生的引起者，也 是问题解决的推动者。 总体来说，提高中小企业人力资源管理水平，需要从以下几个方面进行着手： ）提高对人力资源管理的认识，促进人力资源管理从劳资管理、人事管理向人力资源管理、 人力资本管理转变； ）建立与企业战略发展相适应的人力资源管理体系，促进人力资源战略管理与企业战略管 理方向相一致； ）岗位职责的明确，在工作分析的基础上，进行岗位说明书的确立。 4）建立科学的绩效管理制度，有效管理员工绩效，促进企业目标的实现 5）建立科学的薪酬管理制度，使薪酬发挥杠杆作用。 6）人力资源盘点、招聘及员工职业发展的统一规划 7）建立培训体系，在培训需求评估的基础上，促进培训工作实际化。 此外，还要避免机构及岗位设置不合理、按