中国猎头行业绩效管理研究

中国猎头行业绩效管理研究 李雨威 学位授子单位:首都经济贸易大学 ;学科专业:工商管理 摘要 半个世纪以来，猎头行业在发达国家尤其西方国家已形成为一个成熟的产业。而在中 国，猎头行业随着中国改革开放的深入，随着中国经济发展的步伐，在被外企先接受、国 内企事业单位逐步认识并慢/漫接受的情况下发展起来的，现阶段还属于一个年轻的朝阳行 业。这个朝阳行业的发展前景如何，取决于猎头企业提供怎样的服务，具有怎样的企业核 心价值观，从而对企业的人力资源管理提出了新的挑战，尤其企业核心价值观的最自接深 入的表现就是企业如何对企业员工进行绩效管理，以及绩效管理的效果如何。 本研究综介运用文献研究、实证分析等方法，对小同规模猎头企业人力资源工作人员 进行访谈得到第一手数据，利用数据包络分析模型(DEA)输入输出型，对小同类型、小同 规模的猎头企业的绩效考核进行了分析。分析结果显示，在中国境内的跨国大型猎头公司 分支机构，无论是在绩效管理体系的完善上，还是在绩效管理的效率上，都占据中国猎头 行业各企业排行的前列;而中国本土猎头企业，一些成立时间较久，具有相对较大规模的企 业，在绩效管理各方而表现尚佳，绩效管理的表现上也排在跨过企业后而，另一些中小型 的猎头企 业，山于资金、规模、经验的原因，绩效管理表现欠佳。 笔者认为猎头行业从业人员是一群业务导向的特殊团队，他们的绩效评价应首先从公 司构建的基础即公司治理结构方而分析，尤其是从业人员的综介素质对绩效的影响具有重 大作用。基于此观点和对猎头行业绩效管理研究的结论，笔者对猎头行业绩效管理提出了 一些具体建议:明自动态本质、从高层开始、选择恰当的指标、全员参与激发责任和忠诚、 避免测量错位、从一个点开始以点带而。 这项研究的应用价值在于:(一)帮助中国猎头企业理清绩效管理的重点，从某种意义上 讲，传递了企业的核心价值观，进而决定企业能提供怎样的服务，决定猎头行业作为中国 一个朝阳行业的发展前景;(二)分析和指出了当前猎头行业绩效管理所存在的主要问题;(三) 通过文献和实证研究的结果，针对存在问题提出了中国猎头行业绩效管理新思路和系统设 计的具体建议。本研究结果将对猎头行业的绩效管理的发展提供理论意义和现实意义的工 具。 关键词:猎头行业;绩效管理;数据包络分析(DEA) Abstract Since half a century, executive search industry has been a mature domain in developed countries, especially inwestern countries. But in China, executive search industry still is a young one that is developing with theregeneration and opening of China, with the step of economic development of China, and it is accepted byinternational companies in China, and then by Chinese enterprises slowly and step by step. The developmentprospect of headhunting industry rests with how about their service is, how about their core values is. So it is anew challenge for Human Resources Management in the industry, especially the strait and deep embodiments arehow about the performance review is and how about the performance review effect is The study combines and uses documents study method and demonstration study method, analyses theperformance review status of different types and sizes headhunting companies in China by visiting Human Resources Department of executive search enterprises to get the detailed date and using input and output modal of Data Envelopment Analysis (DEA).The analysis shows that the international companiesbranches in China are on the tops on matter the perfection of efficiency of performance review. And the Chinese local headhunting companies that with longer history and big size have good representation of performance review after the international companies. The others middle and little companies are not very good on performance review for lackof capital, amounts of employees and experiences. The writer think the employees in headhunting industry are a special group, their performance review should be analyses from the basis of the establishment of the company, that is the management structure of the company, especially the comprehensive quality of the employees affect the effect of the performance review. Base on this view and the conclusion of the study, the writer draws some detailed advices: understand dynamic essence of headhunting performance review; begin with from high level employees; choosing the right guide line; being including of all employees; avoiding measurement dislocation; using the experience of a selected unit to promote the work in the entire area. The application values of the study are: firstly, help the headhunting companies to sort out the importance of the performance review and in some way to transfer the core values, to determine how service is applied, to determine the development prospect of the headhunting companies; secondly, analysis and point out the main problems of the performance review in headhunting industry; lastly, giving the detailed advices to the new thinking and system design of performance review base on the effect of the study by documents and demonstration study methods. The study will apply theory and realism signification tools for performance review of headhunting industry. Key Words: Executive Search Industry; Performance Review; Data Envelopment Analysis (DEA) 目录 摘要 Abstract 目录. III 引言 1 1.1 课题来源和选题意义.1 1.1.1 研究背景.。.。，.1 1.1.2 概念界定 2 1.I.3 选题意义. 2 1.2 研究方法和结构安排. 4 1.2.1 研究方法二，.， ， ， ， ， ，.， ，.，.，二， 4 1.2.2 结构安排 4 1.3 创新之处. 4 绩效管理的相关理论综述6 2.1 理论基础探讨，二， 6 2.1.1 绩效管理的定义. 6 2.i.2 影响因素. 6 2.1.3 绩效管理的功能. 7 2.2 当代通行的绩效考核方法. 8 2.2.1 目标管理. 8 2.2.2 360 度.。，.8 2.2.3 关键绩效指标法. 9 2.2.4 平衡记分卡. .10 中国猎头行业绩效管理现状分析.1I 3.1 国际国内外猎头行业发展历程和现状. 11 3.1.1 国际猎头行业发展和现状。.。二 11 3.1.2 中国猎头行业发展和现状二。. 11 3.2 中国境内猎头行业绩效管理发展历程和现状12 3.3 中国猎头行业绩效管理的特点.13 3.3.1 猎头行业劳动的复杂性和特殊性.13 3.3.2 猎头行业的创造性.14 3.3.3 对猎头行业劳动评价标准的多样性. 14 3.4 中国猎头行业绩效管理存在的问题二，14 3.4.1 缺乏对管理人员的绩效管理.15 3.4.2 重量不重质.15 3.4.3 缺乏战略性.。.16 3.4.4 缺乏性应的体制和理念.16 3.4.5 考核维度覆盖面不足，.，17 4 猎头行业绩效管理数据包络模型(DEA )及实证分析18 4.1 猎头行业绩效管理数据包络(DEA)分析.18 4.1.1 DEA 模型概述 .18 4.1.2 DEA 模型的构建.，二， .18 4.1.3 DEA 模型有效性评价 。，二。 20 4.1.4 面向输入、输出的 DEA 模型. 21 4.2 实证分析. 22 4.2.1 确定实证样本选择标准. 23 4.2.2 样本情况概述. 23 4.2.3 猎头行业绩效管理实证分析. 23 4.2.4 结果分析. 24 5 结论与有关建议. 26 5.1 研究结论 26 5.2 对中国猎头行业绩效管理的建议. 26 参考文献 .。 。.， ，.28 致谢.31 1 引言 1.1 课题来源与选题意义 1.1.1 研究背景 半个世纪以来，猎头产业迅猛发展，并平均以每年 10%的速度递增。其中， 美国猎头产业是全世界最发达的，其猎头产业份额占全世界的 60%左右。世界排 名前 10 大跨国猎头公司中，有 6 家公司在美国。美国猎头行业经过八十年的发 展，已形成了一个高度集中的产业。 1926 年，世界上第一家猎头公司迅迪克迪兰于在美国创立，猎头发展己 走过几十年，全球 70%的高级人刁 流动是由猎头公司协助完成的;90%以上的跨 国公司和所有的世界 500 强企业均使用猎头招聘高级人刁，猎头公司以成熟的人 才渠道、专业化的手段，承担了企业招募“将才”中最困难的环节，已成为发达 国家不可缺少的专业服务机构。哈佛大学的研究表明，一个国家的国民生产总值 以 10%的速度增长 3-5 年后，企业对人刁的高度需求必然导致激烈的重金求贤。 当企业与猎头的比值达到 1000:5 时，市场中的人才需求及人才效率才能达到经 济发展的实际要求。在全球经济环境越来越具竞争性的今天，人力资源作为企业 中最活跃的部分，已然成为企业进一步发展的决定性力量。猎头服务的出现，不 但促成社会经济体制中人力资源的流动和合理配置，而且已成为企业求取高级人 才和高级人才流动的重要渠道，并逐渐开辟了全新的产业方向。 随着中国改革开放不断深入，随着外资企业进入中国，外资猎头公司关注到 并打入中国市场，随后，国内的猎头公司如雨后春笋般在国内一线城市涌现，企 业的数量逐渐发展壮大。 猎头行业在中国发展大约 15 年的时间，市场仍不成熟，一些猎头公司从事 的是真正的猎头业务，只为企业猎取 CEO 级别人才，而有一些猎头公司的高端猎 头业务其实可以称为“猎腰” ，更有甚者，有些号称猎头的公司，操作企业的普 通招聘服务，连“腿猎 头公司则是由专业人员、利用广泛的资源来做，可以做得很专业。爱立信 (中国) 有限公司曾多次使用猎头服务，该公司认为: “从时间讲，猎头公司利 用其专业技能可以节省我们的时间;从质量上讲，猎头公司从第三者的角度来考 察，可以更客观的判断人刁。对在中国投资办厂的外国公司来讲，管理的本土化 十分重要，而了解西方企业文化、有良好的群体合作性及很强的专业才华的本土 人才十分稀缺。我们即使花一大笔钱在媒体上做广告或者是通过最信任的人进行 推荐，得到的人选仍不理想，所以不如讲这个任务交给猎头公司” 。 另一方面，从人刁一中介机构来看，由于人才中介机构长期从事人刁中介活动， 对各类人刁的鉴定测评有比较科学的办法，对人刁的报酬体系和标准有比较全 面、充分的了解，对人才交流的洽谈、沟通有丰富的经验，己经建立有相当规模 的人刁信息库，而且，由于专业化程度高，在人才招聘过程中成本低，效率高。 因此，人才委托招聘，可以发挥专业化人刁机构在人刁招聘方面的信息资源、市 场机制、专业水准等优势，解决用人单位在人才招聘方面缺乏市场信息、成本较 高、效率较低和效果不理想等问题。 最后，从人才方面看，随着市场经济的发展和完善，一般来说，身怀绝技、 有真才实学的人才都不甘于平庸，但是，不一定都能找到能够用其所长的单位， 而靠自己在职场中应聘求职，未必如愿以偿，因此高级人刁借助猎头公司的推介 在人才市场上转换岗位，重新找到自己的人生坐标，已是大势所趋。综上所述， 猎头服务的兴起和发展，无论对于高级人刁，还是所需人才的企业来说，都是一 件相得益彰的事。 由于猎头服务是一个新兴行业，在中国，猎头行业常常被形容为早上五六点 钟的太阳。年轻的行业在其发展中仍然存在一些问题，这主要是:如何提高猎头 服务的效率，也就是猎头服务的成功率;如何有效地降低双方的成本，而不是简 单地将全部成本由委托方承担;如何确保猎头服务的质量，减少招聘人才的能力 风险和道德风险，不至于所招聘的人刁就职后，工作绩效与委托招聘合同的质量 标准相差甚远;如何准确地确定客户公司和人才中介机构的权利和义务，解决在 人才招聘过程中的信息不对称问题，将人才招聘的风险合理分担，减少或避免由 客户公司单方面承担招聘的人才绩效低下、恶意损害、随意跳槽等损失。 这些存在的问题如何改善，在多大程度上、多长时间得以改善，取决于猎头 行业从业人员的经验、能力等综合素质，同时也取决于猎头企业的价值取向以及 企业的短期、中长期的发展战略。 而猎头行业从业人员的经验、能力需要随着中国猎头行业的发展逐渐积累、 提高，在西方尤其是美国猎头行业被称为白发行业，也就是说，需要已经老到头 发已白的那些经验、阅历极其丰富的人士来做顾问，而在中国，猎头顾问大多工 作经验只有几年，甚至还有很多的毕业生直接去做猎头，这些从业人员的专业和 职业程度得到大幅提高还要假以时日。 那么，猎头企业的价值取向及发展战略直接体现在对猎头行业从业人员的绩 效管理方式和绩效考核内容上。那么，中国猎头行业绩效管理的状态是目前猎头 行业所存在问题的风向标，本文的研究结果将对猎头行业公司的发展提供理论意 义和现实意义的工具。 .2 研究方法和结构安排 1.2.1 研究方法 本文所采用的研究方法，首先在对绩效管理理论研究的基础上，采用文献研 究法和实证分析方法。通过访谈方式获取最客观真实的数据，对中国猎头行业几 类企业绩效管理应用方法进行比较，归纳并总结中国猎头行业绩效管理实际状 况。通过对几个具体中国中型猎头企业的绩效管理体系的剖析来探讨中国猎头行 业绩效管理改进的可行性。 .2.2 结构安排 本文共分五部分: 第一部分导言，主要介绍本研究的选题目的和意义、内容结构、研究方法和 创新特色。 第二部分绩效管理相关理论综述，系统回顾了绩效管理研究的观点、方法及 主要研究成果。 第三部分中国猎头行业绩效管理现状研究，通过对国际国内猎头行业历史和 发展历程的研究，分析当前中国境内猎头企业绩效管理现状和存在的问题，并剖 析现状和问题的成因。 第四部分中国猎头企业绩效管理 DEA 模型和实证分析，通过实证分析了当 前中国境内猎头企业绩效管理的总体特点，同时分析了不同背景的猎头企业在绩 效管理效果方面的差异。 第五部分研究结论与建议，通过本文的研究和分析得出中国猎头行业绩效管 理现状的结论，并对中国猎头企业绩效管理的改进提出了建议。 1.3 创新之处 论文对中国猎头行业绩效管理研究的创新之处: 1中国猎头产业还是一个年轻的朝阳产业，目前针对中国猎头行业绩效管理现状研究的文 献和资料据笔者所知还没有，本研究对中国猎头行业绩效管理的研究进行探索，填补了这 项空白，为相关企业提供借鉴。 2)论文从笔者自身经验出发，通过对选取的各类型猎头企业中代表企业的 HR 的访谈，结合实证分析，得出适合我国猎头企业的绩效考核体系的建设方案，具 有理论意义和实际意义的客观性和代表性。 2 绩效管理的相关理论综述 2.1 理论基础探讨 2.1.1 绩效管理的定义 什么是绩效?绩效其实就是我们想要的东西，比如良好的工作成果、高节奏 的效率、出色的经营利润、卓越的行动方案、激励人的远景目标等等。更多时候， 绩效指的就是我们所期望的那个结果和目标，虽然绩效有时也包含着绩效实现过 程中的各种绩效因素。对于一个组织来讲，其绩效是多方面的，组织内不同的利 害关系人对绩效的理解也不同，基于组织绩效的多面性，理论界对绩效的定义也 不一而同，但归纳起来，目前学术界主要有以下两种观点。一种观点认为绩效是 产出和结果。从产出的角度对绩效进行定义的术语包括:义务、关键结果领域、 结果、短期目标、长期目标、产出、成功的关键要素等。如 Bemardin 认为，绩 效可以定义为:是对在特定的时间内、由特定的工作或活动所创造的产出的记录， 一项工作的绩效在总体上相当于某一关键职能或基于关键职能的绩效总和，职能 应该与所进行的工作有关，而与执行人的身份无关。伯纳丁及其同事认为，对于 绩效管理来说，采用以结果为核心的方法更为可取，因为它是从顾客的角度出发 的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。另一种观点则认为绩效是 行为和能力，之所以会提出这种论点，是基于以下事实:对于许多工作来说，结 果并不一定是由雇员的个人行为所产生的，也许有其他因素导致这一结果的产 生，而这些因素很可能与雇员正在从事的工作毫不相干。因此，如果对结果过分 关注，有可能会忽视某些更重要的程序和人际关系因素，而不恰当地强调结果， 则可能造成雇员对自身要求的误导。如 Murphy 认为:“绩效被定义为一套与组 织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环 境。 ”，Campell 认为:“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行 动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效并不是行动的后果或结果，它就是行 动本身。 ”绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些与日标有关的行 为才能称为绩效。Borman 和 Motodl。又把行为绩效划分为任务绩效和环境绩 效。任务绩效是指组织的成员性行为，是做为组织的一员必须完成的行为，是工 作的正式构成部分;而环境绩效则指超组织行为或非职能行为，它依赖于成员的 个天意识和自觉性。环境绩效包括:自愿执行正式规定部分的任务; 为成功完成 本职工作，始终保持更高的热情或付出额外的努力;帮助别人并与别人合作; 即 使在不利于个人的条件下，也能遵守组织的规章和程序;同意、支持并维护组织 的目标。 2.1.2 绩效管理的影响因素 首先，Campell 的绩效行为理论中的绩效决定因素。 坎贝尔从目标相关行为的角度定义了绩效，但是什么决定着行为昵?坎贝尔 认为有三种决定因素:认知能力，即对事实和事物的了解 ;程序性的知识和技能; 激励。这些因素的影响机制如下: PC=f 认识能力(DK)*程序性知识和技能(C PKs)*激励(M) 绩效决定因素的测定: DK=f(能力、个性、利益) ，(教育、训练、经验)，( 才能与待遇的 相互作用) PKS=f(能力、个性、利益)，( 教育、训练、实践、经验)，(刁能与 待遇的相互作用) M=f(您所喜欢的激励理论所规定的任一独立变量) 需要说明的是:绩效差异同样受到设备质量、同事支持水平或者工作条件的 性质等外界条件的影响，在本问中，这些条件被假定是不变的。 其次，个人差异。 智力和个性是个人差异的两个主要方面，我们有充足的理由相信，良好的智 力水平是保证高绩效的先决条件，如现今广为盛行的人员素质测评正是基于这一 假设。而个性与绩效之间也存在着相关性。许多研究表明，责任心与员工的可靠 性、纪律性以及努力程度之间存在联系。某些个性特征被认为是与特定的工作绩 效相关的，如我们在招聘服务人员时，礼貌待人、乐于助人、善于与人合作以及 快乐的天性则是我们希望看到的个性特征。 第三，工作环境。 工作环境主要是指与工作相关的系统因素，工作本身的特征(任务的连贯性、 工作的复杂性和困难性等);物质环境特征(工作条件，如光线、噪音等，身体 伤害的危险，工作间布局等);工作角色的特征角色模糊性、角色超负荷、 角色冲突);社会环境特征(合作者的个性、顶头上司的管理风格、工作小组的 凝聚力、从合作者朋友及家庭获得的社会支持);组织特征(组织的价值、组织 中的不稳定因素、管理政策和程序的性质，组织结构)。 2.1.3 绩效管理的功能 对世界 500 强及那些优秀企业的大量研究资料显示，一个优秀的绩效管理系统 应该具有激励功能、沟能功能和评价功能三大重要功能。它能最大限度地激励员 工，能够加强并促进组织良好的沟通，同时还能客观公正地评价企业、部门和员 工多个层面的业绩。 激励功能:激励功能是绩效管理体系的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统 是没有生命力的，也是失败的。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工 的使命感和责任感，能最大限度地调动员工的积极性并发挥员工的能力和价值。 沟通功能:沟通功能是绩效管理系统的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基 础。沟能功能的价值在于它能打通企业横向、纵向、内部、外部的情感屏障、交 流屏障和信息屏障。一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明 确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者。评价 功能:评价功能是绩效管理系统的基本功能，缺少评价功能的绩效管理系统没有 任何实际意义。一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时 间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员 工最准确和客观真实的工作业绩反馈。 2.2 当代通行的绩效考核方法 2.2.1 目标管理 1954 年，美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理实践一书中首先提 出了“目标管理”的概念。他认为企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业 的目标只有通过分解变成每个更小单位的目标之后才能够实现。目标管理的最大 优点在于:以目标给人带来的自我控制力取代来自于他人的支配式的管理控制方 式，从而激发人的最大潜力，把事情办好。 在目标管理理论的影响下，绩效管理在加世纪 80 年代曾经进入一个以“目 标管理”为核心的时期。目标管理理论被广泛运用于管理组织各个层次的绩效， 基本内容包括企业决策层先制定战略和总的经营目标，在协商的基础上将目标分 解为基层组织的目标乃至个人的目标;然后通过不断检查目标执行状况的方式激 发执行者进行有效的“自我控制” ，努力实现目标;最后根据目标最终的执行情 况给予相应的奖励或惩罚，从而激励执行方在下一个周期内更好地完成目标任 务。采用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容就是:如何制定恰当的目标 并科学的对目标完成情况进行评价。 2.2.2 360 度 传统的绩效管理方法强调员工完成上司布置的工作的重要性。在这种情况 下，员工工作的目的在很大程度上是为了获得上司的认同，上司往往是绩效评价 的最重要甚至唯一的主体。而实际上，对管理者来说，下属也是非常重要的绩效 反馈信息来源。他们能够对管理者在其实现管理职能中的绩效表现提供宝贵意 见。此外，我们知道，一个员工的行为可能对其他员工造成影响。在进行绩效管 理和评价时应当考虑这种相互作用和依存关系，以免员工只关心完成自己的工 作，干涉别人的工作或不与他人合作的情况发生。所以，员工也需要获得来自平 级员工的绩效反馈信息，以便他们能成为最好的团队成员。 绩效反馈信息的来源包括: 来自上级监督者的自上而下的反馈; 来自下属的自下而上的反馈; 来自本人的反馈; 来自平级同事的反馈; 来自企业外部的客户和供应商的反馈。 三百六十度绩效反馈计划的优点: 三百六十度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的结果: 如果三百六十度反馈出自于对被评价人有帮助的人，那么这种方式就能向 被评价者提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作用。更有可能发现问题或 员工的优点; 三百六十度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度 2.2.3 关键绩效指标 关键绩效指标(Key Performance Indicator)简称为 KPI，是指企业宏观 战略目标决策经过层层分解产生的可操作的战术目标，是宏观战略决策执行效果 的监测指针 14。通常情况下，KP 工可用来反映策略执行的效果。其目的是建立 一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竟争力和 持续地区的高效益。是评价体系不仅成为激励约束的手段，更成为战略实施工具。 战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系区别在于以下六个方面: a.假设前提。假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的总目标与 分目标。 b.评价的目的。以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为了战略服务 的。 c.指标的产生。在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。 d.指标的来源。来源于组织的战略目标与竞争的需要。 e.指标的构成及作用。通过财务、非财务指标的结合，体现关注短期效益， 兼顾长期发展的原则。指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。 f.收入分配体系与战略的关系。与 KPI 的值、权重相互搭配，有助于推进 组织战略的实施。 2.2.4 平衡记分卡 平衡一记分卡(BSC，Balanced Score Card)起源于二十世纪 80 年代末 90 年 代初期，1992 年卡普兰教授在哈佛商业评论0, j=1,，n 0, j=1,，n 则生产可能集 T 为: T 一f (x Y) I ; x; ; Y;， 、 ，,0，j 一 0,1,2n 对 DMU、进行客观有效的评价，则必须构造如下的线性规划 CZR 模型。 x 如 丁 乙 kYk;, k=1 月 l 易: 乙 kYk;- s.t-竺卫白 么二 j=1,，n (4.1) Uk 多 0 k=1,，S K)O Z=p 这是一个线性规划问题，若令 ”，m (4. 2) _ T_ v x- U 田=tv u=to 则可将其转化为下面的线性规划模型 max 刀 T 夕。 s.t coT x 一了 v:)0 J.口 J (4. 3) J=1，n T x 0 一 切)0, 1 u)0 其中 V, U 为输入和输出的权向量 V= (v1，v2，vnr)r rr i、T U=lug，uz， “，u nr) 在本模型中 xi 3i 分别为决策单元 DMU，的投入和产出要素集合，礼表示 通过线性组合重新构造一个有效的 DMU，时，第 J 个决策单元的组合比例。e 表示 DMUi 离有效前沿面的径向优化量或“距离” ，具体在本文中表示中国猎头 行业绩效管理合理程度，e 越接近 1 表示发展的越合理。S 一与 S+为松驰变量， 分别表示投入冗余量和产出不足量，非零的 s 一与 s+使 DMUi 沿水平或垂直方向 延伸达到有效前沿面。 DEA 分析 输入 评价结果 图 4 一 1 DEA 模型评价 4. 1. 3 DEA 模型的有效性评价 如果我们要评价 n 个决策单元，它们有同类的 m 个输入和 n 个输出，称评 价单位 k 是决策单元。MUk，其输入和输出向量分别为 X*和玖。 X、二(xkl，xkz，xkm)r 玖二(.Ykl，.Yk2，y、)TYxrrr ) 上式中 xki 是第 k 个单位第 1 种输入的数量 yk;是第 k 个单位第 J 种输出的数量 决策单元是有效的，仅当(1从输出来看，除非增加一种或一种以上的投 入，或减少其它种类的产出，它就不能再增加任何产出。 xJ 二。 ，公 JYl)Yo=*、)0, j 一 1,，n) 中，在保持产出不变哨勺情况下，习亨狡入二。的各分量按同一比例。(1) 减少， 即面向输入的 DEA 模型要求保持决策单元的输出不变，通过减少决策单元的输 入来实现。MU，相对有效性。 输对 匕一一一一一一一一一-输入 图 4 一 2 面向输出的 DEA 模型的投影 收)面向输出的 DEA 模型 面向输出的 DEA 模型要求保持决策单元的输入不变，通过将它们进行纵向 Y 轴方向投影来实现增加决策单元输出的目的 即通过 Max a s.t 乒、 x .， 0 (4.5),t J J % y.I)aYo *，冬。 ，j 一 1,， 。 来评价 DMU，的有效性，即在 J 输出可能集上 P 一Y x o，y 一J-YJ)aYo， “、0, j 一 1,2 二 n 内，保持投犬二量不变，而使 i 量较*。以同一比例。扩大。 输出 T B A.c 一一一一一一卜输入 图 4 一 3 面向输出的 DEA 模型的投影 实际上，面向输入型和输出型 DEA 模型，由于仅仅从某一角度来评价评价单 元的相对有效性，所以都存在一定的缺陷。 (I)在运用 DEA 模型对评价单元进行绩效有效性评价时，对两个不同评 价单元进行有效排序，仅仅根据评价单元的单方面相对效率大小来对非有效评价 单元排序，显然就不能有效区分从输入角度(或输出角度)测算相对效率相同的 两个评价单元，但从输出角度(或输入角度) 所得出的相对评价效率不同时这两 个评价单元之间的优劣顺序问题。 (2)对于相同的决策单元，采用输入/输出 DEA 模型评价它们的相对有 效性时，所得到的评价结果不一定总是相等的，这意味着同一个决策单元可能有 不相等的两种相对绩效评价结果，那么究竟哪种评价结果才能真实反映决策单元 的输入输出效果，单向输入/输出 DEA 模型存在着一种不一致的评价结果，排 序使得决策者难以做出有效的决策。 4.2 猎头行业绩效管理实证分析 经过上述对猎头行业绩效管理现状和绩效理论的研究，为了有效的验证猎头 行业绩效管理，我们有必要进行猎头行业绩效管理实证分析和研究，但是由于企 业内部的大量数据尤其是企业子公司的绩效属于企业内部的核心机密资料，因此 如何获取企业内部高中级管理者绩效的数据.成为了本次研究过程中遇到的最大 的问题，最后为了论文研究的需要，采取了双重折中的办法，即采用对企业人力 资源绩效考核人员进行访谈得到的数据以及收集到的一些企业内部数据来共同 进行此次研究的实证性分析，由于某些数据涉及到公司内部的保密问题，所以必 要时会对一些数据采取匿名的处理方法。 4.2.1 确定实证样本选择标准 为了本论文研究的数据采集和分析，笔者对猎头行业的各类型企业内部人力 资源工作人员针对绩效管理进行了访谈，访谈的对象主要包括，外资猎头在中国 的分支机构、中国境内港资台资猎头企业、中国相对规模较大的猎头企业、中国 相对中型猎头企业、中国小型猎头企业、只有一两人的猎头公司等，对猎头企业 绩效管理进行实证研究。由于考虑到本次研究中使用的 DEA 相对效益的评价方 法以及公司在行业中的集中性，因此采用 Kornferry, Manpower, Vassea, ZDL, Careerfocus,Decare 作为本次研究的样本。 4.2.2 样本情况描述 Kornferry,Manpower 为全球性的外资猎头公司，在所选样本中历史久，管 理完善，在中国的分支机构的绩效管理主要采用在美国的总部的绩效管理体系， 但同时也存在与中国的文化和风格不同的问题。 Vastsea, ZDL 是中国本土相对比较中大型的猎头公司，这些公司在中国本 土的企业中，成立时间相对较久，规模相对较大，并且都是全国范围内具有多家 分支机构的公司，管理相对完善， Careerfocus, Decare 是中国本上初具规模，但还处在中小型企业的阶段， 在全国只有一个或少数几个办公室，管理相对落后，效率相对较低。 4.2.3 猎头行业绩效管理实证分析 经过对企业人力资源绩效考核人员进行深层次访谈得到的数据以及收集到 的一些企业内部数据，如表 1，表 20 表 1 样本企业绩效管理数据(2006 年) 企业 绩效管理指标均值(个，平均每人/每年) 电话量面试量推荐企业Offer 上岗业绩 报告面试数量 数量(万元) Kornferry 3840 840 120 96 12 4 44 Manpower 4320 1024 224 112 24 16 36 Vastsea 7040 1080 280 118 36 24 28 ZDL 4800 960 240 144 24 16 20 Careerfocus 3840 416 256 128 16 12 12 Decare3200!640 I 20896201216 表 2 样本企业绩效管理数据(2007 年) 企业 绩效管理指标均值(个，平均每人/每年) 输入数据 输出数据 电话量面试量推荐企业Offer 上岗业绩 报告面试数量 数量(万儿) Kornferry 3620 820 126 I02 9 5 48 Manpower 4220 980 210 120 26 12 38 Vastsea 6870 1060 268 130 22 16 29 ZDL 4980 970 246 126 20 14 21 Careerfocus 3840 416 256 128 16 11 14 Decare 3200 640 208 96 20 13 15 依据以上样本企业数据，建立 DEA 输入输出模型评价，将 2006 年，2007 年 数据的平均值作为评价的数据，用该方法并对数据中各指标的权重取等权 0. 125，进行猎头行业企业绩效管理评价排名，结果见表 3。 表 3 猎头企业绩效管理评价结果 企业名称 相对有效性值排名 Kornferry 1 .2031 1 Manpower 1 .1322 2 Vastsea 1. 0624 3 ZDL 1 .0012 4 Careerfocus 0. 8956 6 Decare 0. 9236 5 4.2.4 结果分析 从结果中可以得知，Kornferry, Manpower, Vastsea, ZDL 四个猎头企业绩 效管理表现为 DEA 有效，而 Careerfocus，和 Decare 两个企业绩效管理表现为 非 DEA 有效。非 DEA 有效的企业需要更多思考和关注利用绩效管理增加考核指标 数量，提高团队成员的业务能力，提高工作效率、提高个体平均业绩等。 绩效管理表现为 DEA 有效的企业具体可分为两种情况 :一种是业务人员人均指标 一般，而非业务人员数量很少或较少，在各项平均的计算中没有大幅拉低数值， 如 Manpower:另外一种情况是企业重视业务的综合素质，重视培训，提高业务 人员的各项人均指标，从而尽管非业务人员数量较多，仍能在各项平均指标上占 据优势，如 Kornferryo 同样，绩效管理表现为 DEA 有效的企业也可以分为两种情况 :一种是尽管 成功项目较多，但平均每个成功项目的数额很少;另外一种情况是客户给出的 offer 很多，但实际成功的项目却要在数量上大打折扣，致使企业的 DEA 分析结 果为无效。 由此可见，用于衡量猎头企业绩效管理有效性的高低，并不依赖于它们其 中若干参考指数的高低，即并不依赖于它们客观基础数据状况的优劣，而是与他 们综合绩效管理的均衡有关。 5 研究结论与有关建议 5.i 研究结论 随着世界经济一体化基本趋势以及企业对高端人才需求及招募观念的不断 转变，中国猎头行业得到了社会各界越来越多的关注，而猎头行业提供怎样的服 务，优质还是劣质，成为企业人力资源招聘管理重点和热点研究问题。 本论文主要有以下观点: 1.世界猎头行业的发展历史已经超过半个世纪，所以在中国境内的跨国大 型猎头公司分支机构，无论是在绩效管理体系的完善上，还是在绩效管理的效率 上，都占据猎头行业各企业排行的前列。 2.中国本土猎头企业，分为两种情况，一种情况是，一些成立时间久，具 有相对较大规模的企业，在绩效管理各方面表现尚佳，但由于猎头行业进入中国 也只有十几年的时间，无论是经验的积累还是财富的积累，都逊于国际型的猎头 公司，在绩效管理的表现上也排在其后;另一种情况是，一些中小型的猎头企业， 由于资金、规模、经验的原因，绩效管理表现欠佳。 3.猎头行业从业人员是一群业务导向的特殊团队，他们的绩效评价应首先 从公司构建的基础即公司治理结构方面分析，尤其是从业人员的综合素质对绩效 的影响具有重大作用。 4.本论文绩效评价的方法则采用以数据包络分析(DEA)方法，使用了 面向输入输出的 DEA 模型。对于以上评价方法和指标，采用了深入企业进行访 谈获取数据以及笔者在行业内从业数年积累的一些公开数据作为实证研究的样 本数据。 5.2 对中国猎头企业绩效管理的建议 在对中国境内很多猎头企业人力资源人员进行访谈中，以及在本文对中国猎 头行业绩效管理 DEA 分析的过程中，笔者形成了一些建议，具体如下. 1、明白动态本质 绩效管理系统是一个动态的行为工具，它能够为个人提供行动指导，确保个 人行为与企业战略目标一致。当企业面临新的挑战或改变战略时，企业应重新审 视其绩效管理系统并随之更新。高层管理者必须密切关注企业内部的绩效管理系 统，以确保各项指标与企业的当前战略目标保持一致。 2、从高层开始 企业的绩效管理系统的更新必须从高层开始，高层管理团队必须对企业战略 形成统一认识，这是关键的出发点。同时，高层管理者必须把绩效管理系统看作 一个管理系统，而不仅仅是另一个测量系统，绩效管理系统应该能够而且必须被 视为企业日常管理的基本框架，它的主要优势在于把短期结果与长期目标联系起 来，而这正是战略执行的关键。 3、选择恰当的指标 每一个企业都有各自独有的绩效管理系统，关键决定因素在于战略，并不存 在适合于所有企业的统一模式。指标必须能够为个人提供明确的指导，告诉员工 为了实现企业最终目标，个人应在哪方面做出努力。一般来讲，为每一个角度设 置 4 一 5