人力资源管理状况的调查与分析.doc

摘 要在现代企业发展之中，人力资源是企业发展的核心力量。企业的竞争现在已不是过去的资金资源的竞争，而是人才资源的竞争，谁拥有高素质的人才，谁就会在激烈的市场竞争中取得胜利。本文主要重点介绍了xx公司关于人力资源管理的各个方面，包括招聘、选拔录用、使用与调配、培训、薪酬制度等方面，并对企业的人力资源管理方面的内容做出了分析，发现其中的问题并提出了相关的建议，目的是提高企业在人力资源管理方面的效率，促进企业更好的发展。【关键词】人力资源管理；绩效考核；管理现状1 引言人力资源管理状况，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源管理对组织最重要的资源-人力资源的战略性和整合管理。具体说，就是吸引、保留、开发并激励组织所需的人力资源，促成组织目标的达成，使组织得以生存和发展的过程。在一切的资源中，人力资源是最宝贵的。1.1 研究的目的和意义现代科学普遍认为，人力资源管理对组织最重要的资源-人力资源的战略性和整合管理。一个企业要想做好做大，搞得有声有色，需要具备四个资源：人力资源、信息资源、物资资源、技术资源。在这四个资源当中，人力资源又占据着举足轻重的位置，成为了企业不断向前发展的核心资源。现在的企业竞争已经不再是过去的资源和资金的竞争，而是人才的竞争。谁拥有高素质、高技能的人才，谁就能在激烈的竞争中占据优势，进而转化成为企业成功的胜势。现代的人力资源管理比过去的人事管理更偏重于员工的积极性和创造性，对员工也进行了更加细致、全面、丰富的管理，增加了对员工培训、储备等具有价值增值的创造性活动，在具体事务工作方面更加注重效率和科学性原则。在这种思想的引导下，众多企业进行人力资源方面的改革，将人事部改换成人力资源部，但是有些企业仅仅是将名称进行更换，而其中实质性的理念并没有彻底运用到企业整体的运营中去，因此企业收益甚小。企业只有不断改进企业内部的人力资源管理与开发，为员工提供更好的发展平台，不断提高企业的核心竞争力，才能更好更长久的发展，那么，如何使人力资源成为企业的核心资源，实现人力资源的创造价值，就成为面对知识经济时代世界性挑战的重要课题。1.2 国内研究现状史婧雅在国有企业人力资源管理中存在的问题及对策（2009）中认为进入新世纪以来，随着我国改革开放的深入，市场经济的飞速发展，大量外资企业进驻中国，国有企业改革方兴未艾，国内外同行们的竞争异常激烈。从产品到服务再到如今的人才竞争，企业竞争的核心不断演变，人力资源同物质资源和资金资源组成现代企业的三大资源，人力资源被称为“第一资源”。现代企业的人事管理逐渐为“人力资源管理”所取代。因此改善国有企业人力资源管理已经成为在激烈的市场竞争中决胜的重要因素。郭丽娜在国有企业人力资源管理中存在的问题及对策（2009）中认为，在人力资源开发方面，存在开发形式单一，开发管理未科学化和评估未社会化等问题；在人员考评中，存在考评方法单一，考评结果与使用脱钩等问题；在人员选用方面，存在着企业人员选用权力过分集中，受到领导观念、论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响，人员选用仍然在人治的轨道上运行等问题。王宝石在中小企业人力资源危机内部原因探析（2009）中认为，导致人力资源危机的内部原因可分为两种情形：一是基于企业治理结构层面的原因。二是基于人力资源职能层面的原因。前者是本，后者是标。其中，企业治理结构先天不足是我国中小企业人力资源危机的制度性根源。不论是基于企业治理结构层面的原因还是基于人力资源职能层面的原因引发的企业管理方面的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素。企业的人力资源活动如果仅仅停留在一般的事务性工作中，则可能埋下危机的种子，如果企业未能从战略的高度建立科学的人员考核机制、激励体系、晋升制度，人力资源危机的出现在所难免。郭晶在浅谈中小企业人力资源管理问题与对策（2009）中认为，随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争在迅速加剧。人才成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。中小企业必须树立“重视人才，以人为本”的观念，将人才管理从观念转化为有效的行动，根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人力资源开发和管理策略，运用先进的人力资源管理理念，注重招聘、录用、晋升、绩效评估、薪酬管理、激励机制等环节的协调一致，切实做好人才管理乃至人力资源管理，并在实际中不断改进和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。王伟在国有企业人力资源管理对策（2009）中认为，国企要想建立现代意义上的人力资源管理体系首先必须从意识形态上树立“以人为本”的观念，其次要建立市场化的人员招聘及配置体系，第三是制定并实施符合国企情况的人力资源规划，第四是加大员工培训力度，完善培训体制。吕明珠在我国企业人力资源管理的有效模式（2009）中认为，随着知识更新的加快和知识经济的发展，管理中员工的能力开发与使用将越来越重要。充分实施国有企业人力资源管理的有效模式，依靠企业，贴近企业，主动适应，积极配合，从深层次影响人的意识、态度和行为，是现代管理发展的必然趋势，是保障企业安全生产最具现实意义和战略意义的根本途径。要保障企业的生存和发展，必须从依靠技术和竞争进行人力招聘，科学设计薪资方案、激励模式及职工绩效评核模式，重塑企业组织文化，形成良好的企业文化氛围等角度出发。2xx公司人力资源管理状况分析2.1 xx市经济社会发展概况xx市位于黄河下游北岸，山东省西北部，总面积10356平方公里。北依北京、天津，南邻省会济南，西接山西煤炭基地，东连胜利油田及胶东半岛，处于华北、华东两大经济区连结带和环渤海经济圈、黄河三角洲以及“大京九”经济开发带交汇区内，兼具沿海与内陆双重优势。2.2公司人员状况分析2.2.1员工年龄结构状况从公司现有职工的年龄结构看：主要以青年为主，2008年的结构为，20岁以下人员占16.1%，2030岁人员占全部职工总数的49.2%以上，3140岁的人员占19.5%，40岁以上的职员人数占全部职工总数的比例接近15.2%,有女职工260人，占总人数的 37%。通过对各部门的调查，该企业员工年龄结构表如下：表1 企业员工年龄结构表（单位：%）年份 20岁以下 2030岁 3140岁 40岁以上2008 16.1 49.2 19.5 15.22009 15 51.4 20 13.62010 12.5 55.2 23.3 92011 13 56.3 19.5 11.22012 10 58 22 10数据来源：xx公司人力资源部资料其余员工均是销售部门人员，他们的年龄大多是2030岁。通过以上调查数据分析得出：xx公司员工的年龄结构比较合理，企业2040岁员工占80%，员工结构年轻化，而且40岁以上的员工以中上层管理人员为主，年轻的员工结构有助于企业员工工作的体能负荷，员工工作积极性高，要求上进，又自己的奋斗目标，有助于企业工作的开展，并且年轻有助于更好的吸收新知识、新技术。作为劳动力密集企业，该企业的年龄结构比较合适企业的发展。企业的成功与否关键是看管理层的工作，作为劳动密集型企业工人占大多数，管理部门的人数少但完成的工作量大。2.2.2管理人员年龄结构状况表2管理人员年龄结构状况（单位：%）职业分类 20岁以下(%) 2030岁(%) 3040岁(%) 40岁以上（%） 高层管理人员 0 10 30 60 销售人员 0 70 30 0 技术人员 0 62 37 0 后勤人员 1 40 20 39 数据来源：xx公司人力资源部资料通过以上的调查可以发现,高层管理人员40岁以上占60%，30岁的占30%，从中可以看出来,xx公司高层管理是一只很有经验的管理队伍。从年龄来看高层管理人员的结构是合理的。经验丰富又不缺乏有能力的年轻人员的补充。销售人员的年龄的结构都在2040岁，特别是2030占70%，这是一直有战斗力的销售队伍，年轻让这支队伍充满着活力，先进的营销理念有助于企业销售业绩的不断提升。在技术人员队伍中大多数是年轻人员，这有助于企业接受新技术，但是在技术人员中没有40岁以上的，这支队伍缺少的是经验，我认为企业应该增加有经验的技术员工。2.2.3管理人员受教育状况表3管理人员受教育状况（单位：%）高中以下（%） 大中专（%） 本科以上（%）200823.1 40.7 26.2200922 49.2 28.8201019.3 40.7 30201128.2 40.8 31201221 43 36数据来源：xx市xx公司人力资源部从表中可以看出，企业一直在提高企业管理层员工的教育水平，在2008年时，本科以上有26.2%，而高中以下的占23.1%。从2010年起企业的教育水平有了较大的提高，到2011年本科以上学历已经到31%，企业要想有更快的发展必须继续引进人才，提高管理层的教育水平。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。2.3 人员招聘制度状况分析2.3.1 招聘程序首先公司要制定这一年度人才需求计划，估算年度需要招聘员工的数量，向省公司提出申请，在获得批准后，通过各种途径发布招聘信息。招聘主要是通过初试和面试选拔人才，初试主要是采取笔试的方式，当应聘人员通过笔试之后，人力资源部门会通知其参加面试，根据应聘职位的不同，由不同部门的主管对通过笔试的人员进行面试，在支公司面试完之后，省公司的人力资源部门还要对应聘者进行最后一轮的面试，通过后方可录用。2.3.2 招聘渠道（1）内部的应征者。在xx公司有些岗位是从内部的应征者中选拔出来的，一方面，内部人员比较了解公司的环境和管理的情况，另一方面，内部人员得到升职，可以带动他们工作的积极性，使公司更好的发展。（2）校园招聘。这是xx公司最常用的一种方法。高校毕业生是公司人才来源的一个重要的渠道，虽然高校毕业生刚踏入社会没有工作经验，但是他们能为公司注入新的活力，今后会发展成公司的中坚力量。因此，每一个企业不惜花费更多的精力培养人才，使他们能够迅速成长。（3）职业介绍机构。这种招聘渠道是xx公司中运用比较少的一种方式，公司只是在找不到合适人选或者是在选拔一些业务专才时才会运用到这种方式。2.3.3 人员录用的选拔依据xx公司录用员工是根据员工笔试、面试和其他的综合素质综合评定录用，在这其中主考官除了重点关注应聘者的专业能力之外，其他能力也在主考官的考察之列，例如兴趣、爱好、特长、社交能力等，也会成为主考官的考察内容。而在一些必须具有专业能力的工作岗位，例如财务、法律、涉及到xx行业的专业内容等，专业知识就显得尤为重要，有些岗位还需要一定的工作经验，在招聘这样的一些人员上，主考官则会重点关注专业知识。2.4 员工的绩效考核状况分析绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。对员工进行合理的绩效考核，是促进员工努力工作的一项非常重要的手段，也为今后更好的做到奖惩分明提供了依据。2.4.1 考核方法（1）业绩指标考核法。业绩指标考核法是公司通过考核员工xx工作的业绩完成程度而制定的一种考核方法。这一种考核法的标准由公司的各个具体部门制定，再由考核小组负责审核。考核的标准主要是通过业绩、营运、综合三个指标来评定，这三项分数比例分别为40、30、30，业绩的比例要占的稍微大一些。业绩方面的指标主要是通过财务部门和业务部门联合进行核算，综合性指标的计算主要通过各部门主管的考勤记录以及其他的综合指标，每个月的1号，各部门的考核人员会将考核指标汇报到考核小组，考核小组会将各部门的指标综合分析，形成数据，为以后的奖惩打好基础。（2）民意测验法。这是公司使用比较广泛的一种方法，这种方法具有较强的民主性，但对结果没有较强的依赖性，而使得员工认为公司重视自己的意见，把员工当做公司的主人，使员工有参与公司事务的主动性。这种方法也可以使领导者了解员工的心态和想法，也有利于调整不合理的方面。2.4.2 业绩考核兑现分析（1）月度考核分析。在每个月初由各部门的考核人员将业绩考核的结果交由人力资源管理部门的考核小组，由考核小组召开例会，分析上个月各部门的业绩完成情况，再由考核小组计算出考核结果后公布成绩，考核结果确定后，由人力资源管理部门根据考核的结果兑现各部门的奖金和工资额。（2）年度考核分析。人力资源管理考核小组于每年的年末将一整年的业绩进行汇总和考核，计算出各部门的分数，在经过分析后，于第二年年初将考核结果审核完毕并予以公布，人力资源管理部门在根据考核结果兑现各部门的年终奖金。2.5 人员培训状况分析培训是人力资源管理的重要手段，在当前社会激烈的竞争中，不断提高员工的综合素质就显得格外重要，培训是快出人才、多出人才的重要途径，只有公司将培训工作很好的完成，这对企业人才的增长会起到很大的作用。2.5.1 培训的目的培训的直接目的是帮助那些需要提高业务能力的员工提高业务能力和专业知识，使他们了解xx行业的发展变化，不断的学习。而其根本目的则是为公司培养合格的专业人才，为公司创造更大的利益。xx公司每星期都组织基础性的培训，而每月或每半年的时间会请xx方面的专业人士为员工进行辅导和讲课。2.5.2 培训的内容培训的内容包括xx业的各个方面，在业务培训方面让员工们了解xx业的发展，xx业务员营销的一些方法和技巧以及其他一些和xx业务相关的一些内容。在学习企业文化方面，培训主要是围绕着公司的经营理念和企业精神，培养员工的职业道德。在学习一些基本内容的同时，公司培训内容还加上了其他竞争对手的一些情况和国外xx业的发展情况，学习他们的一些优秀的方法，不断的完善自己的经营内容。2.5.3 培训的方式xx公司主要是采取职业机构培训、省公司培训和企业内部的培训三种方式。企业内部的培训是每周一次，省公司培训是省公司派人力资源管理部门的成员每半年对员工进行一次培训，而职业机构的培训则采取不定期的培训方式。另外，xx公司的高层领导也会不定期的到省公司，甚至是总公司接受培训，这样公司的高层领导可以随时了解外面的变化和总公司的意向。2.5.4 培训的考核培训结果的考核主要是通过笔试的方式检验的，每月参加培训的老师会出一份关于培训内容的试题要求员工答完，通过检验的结果判断出员工最近学习的好坏，并给予适当的奖励和惩罚。另外，中层以上的领导也不定时的到基层视察，询问员工在培训中学习的内容，回答的好坏也作为考核的结果之一。2.6 企业文化对人力资源管理状况的影响分析企业文化是一个企业发展的指导思想，也是员工为之奋斗的精神源泉，它通过对员工潜移默化的影响，使员工工作状态得到提高，加深自己对工作的追求，更好的激励员工不断地发展。xx公司属于典型的竞争型企业文化，在“竞争、激励、淘汰”的企业文化的引导下，员工被引导为有着鹰一般的追求目标和捕捉目标，企业强调竞争力和生产率，但是更强调有强大的凝聚力。企业没有凝聚力不行，企业要求员工要劲往一处使、心往一处想，在这种思想的引导下，员工的凝聚力也是在不断地加强。作为xx行业，服务是xx公司立足社会的关键因素，xx公司要求员工要做到服务至上，其核心价值观以诚待人，恪守承诺也是对于客户服务的承诺。而这种思想也深深的扎根在每一位员工的心理，使得员工在平时的工作中更好的对待每一位客户，在宣传企业产品的同时，更好的将企业的核心价值观带到每一位客户中去，使之更加强烈的感受到xx文化。xx公司通过对企业文化的宣传，使员工的精神得到满足，更有动力的去为企业服务，而公司也通过一些适当的奖励使这一种不断向上的势头得到延续。2.7 企业人力资源管理状况模式分析xx公司公司并不是单一的人力资源管理模式而是“危机式”和“一分钟式”的管理模式相结合的方式。所谓的“危机式”管理，是让员工时刻树立危机意识，在全世界激烈的竞争中，企业要想立于不败之地，企业的经营者就应该与员工进行良好的沟通，让员工明白危机确确实实的存在。在xx业快速发展的时代，每一个时期都会有不同的xx公司建立或者倒闭，xx公司公司指导要想在这个激烈的环境中长久的生存，必须要有危机意识，公司要求每一个员工都要具有危机意识，公司也通过竞争上岗的方式，秉承着“高能力、高职位、高薪水”的原则，促进竞争环境不断的形成。而“一分钟式”管理是一种极大缩短管理时间的管理模式，它能使得企业的管理效率的极大的提高。“一分钟式”管理模式具体内容是一分钟目标、一分钟赞美和一分钟惩罚。公司通过每天早上晨会的方式，主管会通过简短的语言将公司的目标、每个员工工作的优缺点说出来，这样使得员工能够更好的认识自己，便于以后更好的改进工作。3xx公司人力资源管理中存在的主要问题3.1 大量人才的流失xx行业是一个竞争非常激烈的行业，而在最近几年，竞争尤为激烈，这些xx公司为了有更好的发展，不惜花重金从老牌的xx公司挖走一些中高层管理人才，这样就给这些发展时间较长的xx公司带来了很大的冲击。xx公司也备受人才流失的困扰，公司辛苦培养的管理人才转眼就投身到了其他的xx公司，这不仅是从表面上损失了人才，而且潜在的也失去了一些固定的客户资源，从而给公司的发展带来了困难。3.2 人力资源管理的制度不完善，配置不合理虽然xx公司一直给员工提供最大的发展空间，但是还是没有建立起完善、合理的内部人员流动机制。首先，一方面公司每年都会招聘不同的人才，但是另一方面，由于内部资源得不到充分的利用，出现了人员闲置的现象，而一线的人员的xx压力是非常大的，这就引起了一线员工的不满。其次，各岗位人员调配的不合理，使一些员工的能力得不到充分的发挥和展示，这就很大程度上浪费了资源，降低了人才利用率。3.3员工素质方面的欠缺虽然最近几年xx公司的员工素质有了很大的提高，员工的学历水平也在直线上升，但是过于依赖员工的学历而减少综合素质的考察，这给企业和应聘者带来了双重方面的损失。企业和应聘者之间可看作一个博弈，双方都希望使自己的收益最大化。但由于在招聘人才时，往往是要在短时间内做出评价和决定，无法真正深入的了解应聘者。所以一般情况下，企业以其学历作为最重要的一个评价标准。正常情况下，从全社会来看，人才学历越高，该人才能力就可能越强。但是，这也不是绝对的，好多学历高的应聘者出现了高分低能的现象，这也使企业不能很好的发掘人才，造成一定程度上的人才损失。3.4 薪酬管理制度不完善公司现在的薪酬管理制度还是存在着很多的漏洞，主要是薪酬方案不确定，经常变动，薪金对员工的激励性还是相当有限的，基层、中层、高层之间的薪金差距过于悬殊，无法实现多劳多得的目标。在这样差距过于悬殊的薪金制度下，基层员工的情绪受到了很大的影响，这就使得员工工作的积极性下降，从而给公司业绩方面带来了很大的影响。4改善xx公司人力资源状况的对策4.1 引进外部人才作为地方公司，要想更好的拓展自己的业务，就要大量的引进外部的人才，要尽量引进专业能力高、综合能力强的中高端人才，使企业更加的年轻化，从而为企业增添最新的管理理念和管理方法，不断更新管理手段。对于那些知识结构老化，管理方法落后的员工，支公司可以将他们委派到县一级的部门担任中层领导，这样可以逐步实现管理人员的年轻化。4.2 更新完善招聘制度人力资源管理专家叶芃说：“招聘是企业人力资源的源头活水，是取天下的人才资源为企业所用的第一关。要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。”这意味着招聘工作需要支持企业总体战略的实现，需要与公司长期人力资源规划相配套。所以，在进行招聘的过程中，要具体真实的分析公司到底需要哪些专业的人才，不能盲目招聘，在公司中指定一套行之有效的招聘计划，并面向社