公司经营管理制度.doc

第二部分公司经营管理制度一、公司经营管理制度1. 经营方针目标管理制度1.1总则1.1.1为了实现公司的经营目标及使其达到最佳效果，特制定本制度。1.2制订方针目标的依据1.2.1本公司的中长期公司发展规划及全面管理发展规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其他规划等。1.2.2国内市场的调查、分析、预测、情报信息资料（包括国内外同行业先进技术水平、管理水平）。1.2.3公司的实际能力和现有水平，上年度公司方针目标实施的遗留问题。1.3.方针目标编制的程序1.3.1在每年的1月份，由总经理组织各部门负责人提出本年度公司目标设想，经集体讨论，形成公司方针目标指导思想，并由总经理下达指令。1.3.2根据总经理指令，综合、计财、技术工程、安全等各职能部门提出下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。1.3.3组织可行性分析论证，形成各部门的方针目标计划草案。1.3.4发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。1.3.5经公司办公会、职代会讨论审议通过，确定公司方针目标。1.4方针目标的展开1.4.1方针目标展开一定要坚持以数据说话为原则，目标值尽可能定量化。其内容一般包括项目、质量、施工能力、公司管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、职工福利等。1.4.2公司方针要按系统图法展开，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保的原则进行。1.4.3总经理组织各部门负责人方针目标展开，要根据公司方针目标展开的内容和自己分管工作的重点，列出目标值和措施。1.4.4各部门方针目标展开一般有分管责任人、目标项目、现状、目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。1.4.5各部门要紧紧围绕方针目标，结合本部门实际，发动群众认真制定本部门的方针目标，保证每个目标值都能落实到部门和人，确实公司目标的实现。1.4.6班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作的重点，列出项目、质量、安全生产、文明生产、班组管理、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等，并进行展开。1.4.7各部门方针目标展开由各部门主要负责人主持主编，总经理批准。1.5方针目标和实施1.5.1为确保公司方针目标的实现，公司每年组织两次分阶段pdca循环（计划,执行,纠正,处理），分阶段pdca循环计划由综合部会同有关部门根据公司年度方针目标安排的进度和总经理的指令制定。1.5.2各部门要围绕公司方针目标和本部门方针目标，认真组织月度pdca循环，总结本月计划的实施情况，制定下月份计划，并由主管检查批示。1.5.3在方针目标的实施过程，要充分发动群众，调动大家积极性，广泛开展群众性的管理活动、劳动竞争活动，确保各级目标值的实现和完成。1.5.4建立方针目标管理卡和实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。1.6方针目标的检查诊断与考核1.6.1总经理组织方针诊断是保证公司方针目标实施的主要手段，在总经理主持下，每季度组织有关人员对公司方针目标实施情况进行一次诊断，并及时解决实施中存在的问题。1.6.2总经理组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各分管领导及各部门发出书面通知，由各部门自引检查对照，各分管领导广泛调查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。1.6.3部门方针目标诊断会由总经理、部门负责人或总经理指定的人员参加。诊断根据方针目标展开图逐项逐条检查进度的效果。先由部门负责人汇报，并解答总经理及其他人提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，制定整改措施计划，由总经理责成有关部门组织整改。1.6.4根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。1.6.4.1甲级：按目标进度要求实施，且效果较好成绩显著。1.6.4.2乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般。1.6.4.3没有达到目标进度要求，效果较差且主要由于主观努力不够所致。1.6.5对方针目标进行诊断评价。对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰、奖励，作为年终评先的重要条件；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。1.6.6各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实，及时进行协调、整改。2.工程投标管理办法2.1为加强工程投标管理，增强公司在建筑市场竞争能力，提高中标率，特制定本办法。2.2工程投标工作应围绕市场和用户，建立广泛的信息网络，坚持统一领导、分工协作和上下结合、奖罚明确的原则。2.3公司成立由总经理、综合部、计财部和工程技术部负责人组成的“投标工作小组”，统一组织和领导公司的投标工作。2.4公司相关的职能部室和基层单位，应认真履行各自的工作职责，分工负责，相互协作，确保投标工作的顺利进行。2.5投标工作小组应做好社会公关工作，按招标文件要求认真编制投标书，做到内容完整、字迹清楚、密封正确、送达及时。投标报价和施工组织设计分别由技术工程部、计划财务部组织有关人员审核，标书由总经理审定，重大或重要项目的投标书经投标工作小组集体决定。2.6为适应市场，多渠道承揽任务，公司实行投标专项经费制度。2.7为鼓励和调动多方面积极因素，凡为公司投标工作做出突出贡献的公司内外部单位或个人（公司领导、投标工作小组人员除外），按中标项目一定标准给予奖励。2.8中标工程的奖励或中介费用一律列入中标项目成本，奖励金额在工程中标的一个月内兑现，并由承接本工程施工的项目部列入该项目成本。2.9项目部经努力承接到工程施工任务时，除按本办法给予奖励外。2.10公司机关有关职能部门，除按职责分工实行考核奖罚责任制外，凡中标的工程按一定的比例给予奖励。具体由投标工作小组提出意见报请总经理批准后实施。公司投标工作小组如对投标工作做出重要贡献时，由公司经理视情况给予奖励。2.11公司各职能部室及相关人员在投标工作中，因工作严重失误造成投标失利时，应视情况对责任人减、免工资奖金，调离工作岗位或给予其他处分，具体由总经理决定。5、合同管理制度5.1总则5.1.1为规范公司合同的管理，防范与控制合同风险，做到管理有规章，签约有约束，履行有检查，维护公司的合法权益，特制定本制度。5.1.2本制度适用于公司签订和履行的所有建设工程施工合同、劳务分包合同、专业分包合同、施工内部承包合同、材料设备买卖合同等。5.2合同签订的基本要求5.2.1合同是法人之间为实现一定经济目的，明确相互权利义务关系的协议。签订经济合同必须遵守中华人民共和国合同法及其相关规定，不搞违法活动。5.2.2签订合同前，首先审查对方是否具备法人资格及其社会信誉，确认其具有合法履行的能力方可与其签订合同。5.2.3签订合同必须坚持平等互利、协商一致、合法的原则。5.2.4签订合同的依据为有关文件、资料、国家及各级政府批准的计划任务书、设计图纸及施工图预算书。5.2.5签订工程承包合同必须具备以下重要条款：5.2.5.1工程名称和地点。5.2.5.2工程承包的性质、范围及内容。5.2.5.3开、竣工的日期。5.2.5.4工程造价。5.2.5.5工程价款的支付和竣工结算的方法。5.2.5.6业主开工条件、设计图纸等有关资料提供的时间。5.2.5.7材料和设备的价格结算方法。5.2.5.8取费标准。5.2.5.9质量承诺标准及保修条件。5.2.5.10互相协作事宜。5.2.5.11违约责任。5.2.6合同条款的内容必须用语确切、责任明确、字迹工整。5.3合同的签订5.3.1建设工程施工合同的签订5.3.1.1合同洽谈前，公司业务部必须对发包人的综合情况进行考察。建设工程施工合同中投标中标的项目，要审查业主的招标文件、我方的投标书、纪要、往来函等文书，召集有关部门认真组织合同洽谈准备，制定谈判的原则和方案。5.3.1.2合同洽谈过程中，对于涉足担保、预付款、各类保证金等费用较大的项目，要重新进行评审。5.3.1.3合同主要条款商定后，由综合部负责起草文本或初审业主文本，再交相关部门进行会审，部门负责人认为没有异议的，提交审查意见，报公司法定代表人或委托代理人批准签字。工程项目经理必须参与合同签订活动的全过程。5.3.1.4合同经双方签字、盖章后，按法律法规规定或合同约定必须办理鉴证、公证手续，由业务部负责办理。按规定须经上级有关部门批准才能签订的合同必须批准后才能签订。5.3.2劳务（专业）分包合同的签订5.3.2.1合同洽谈前，公司业务部必须对分包人的综合情况进行考察，要分包方提供以下证件原件：有效的企业法人营业执照；建筑业企业资质证书；施工许可证；安全许可证；签订合同的法定代表人身份证明书或法人授权委托书。5.3.2.2工程技术部在符合分包方条件的公司中进行招（议）标工作。综合部对招标文件、评标办法及合同条件进行审查，并对招标工作进行监督。5.3.2.3劳务（专业）分包队伍中标后，征得业主同意，由项目经理部与分包方签订分包施工合同，重大分包合同应报公司总经理审批签订。5.3.2.4工程技术部在签订合同后，应将合同文本报综合部备案。5.3.3材料设备采购合同的签订材料设备采购合同由工程技术部根据建设工程合同要求与供应方进行洽谈，拟订合同条款，交计划财务部、综合部会审后，由工程技术部签订，综合部加盖合同专用章。重大买卖合同会审后，由总经理批准签订。5.3.4其他合同的签订5.3.4.1其他合同由主办部门与对方当事人商谈后拟好合同条款，附合同会审表报计划财务部、综合部会签，在部门负责人权限范围内的合同由部门负责人批准签字，综合部加盖合同专用章；内部承包合同和其他重大合同由部门负责人签署意见后，综合部进行合法性审查，报总经理批准签订。5.3.4.2合同正式签订后，合同文本除相关部门自行保管外，应当随合同评审表交存公司综合部一份备案。5.4合同的履行5.4.1合同及所属部门应当按照合同约定全面履行自己的义务，并随时督促对方当事人及时履行其义务。合同履行中发生的情况应建立合同履行情况台账。5.4.2有关合同履行中的书面签证、来往信函、文本、电报等均为合同的组成部分，合同经办人应及时整理、妥善保管。5.4.3在合同履行过程中，对合同履行情况应及时做好记录并经对方确认。向对方当事人交付重要资料、发票时应由对方当事人出具收条。5.4.4对合同履行过程中的违约情况或违反合同的干扰事件，合同履行单位、项目经理部应及时查明原因，通过取证按照合同约定及时、合理、准确地向对方提出索赔（含违约）报告。当公司接到对方的索赔（含违约）报告后应认真研究并及时处理、解释或提出反索赔，公司员工不得擅自在对方当事人出具索赔报告、对账单等确认类文书上签字盖章，确须确认的，应视具体内容经公司总经理或部门负责人同意。5.4.5在履行合同过程中，经办人员若发现并有确切证据证明对方当事人有下列情况之一的，应立即中止履行，并及时书面上报公司综合部处理，公司综合部应立即向公司法律顾问咨询，并将基本情况和法律顾问的处理意见一同上报公司总经理。5.4.5.1经营状况严重恶化。5.4.5.2转移财产、抽逃资金，以逃避债务。5.4.5.3丧失商业信誉。5.4.5.4有丧失或者可能丧失履行债务能力的其他情形。5.4.6债权债务的定期确认和发生重大变动事的确认：5.4.6.1在重大、复杂合同的履行过程中，经办人员应定期与对方对账，确认双方债权债务。5.4.6.2在对方当事人发生兼（合）并、分立、改制或其他重大事项以及本公司或对方当事人的合同经办人员发生变动时，应及时对账，确认合同效力及双方债权债务。5.5合同的变更、解除5.5.1在合同履行期间由于客观原因需要变更或者解除合同的，须经双方协商，重新达成书面协议，新协议未达成前，原合同仍然有效。我方收到对方当事人要求解除或变更的通知书后，应当在规定的期限内作出书面答复。5.5.2存在下列情形之一的，我方可以单方解除合同。5.5.2.1因不可抗力致使不能实现合同目的。5.5.2.2在履行期限届满之前，对方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务。5.5.2.3对方迟延履行主要债务，经催告后在合理期限内仍未履行。5.5.2.4对方迟延履行债务或其他违约行为致使不能实现合同目的。5.5.2.5法律规定的其他情形。5.5.3公司任何人员不得擅自以公司名义变更或解除合同。若确须变更或解除时，由合同经办人查明原因，提出意见，经批准签订的部门或负责人审核后，认为已出现了上述规定的情形的，应提交公司法律顾问审查并签发解除合同的函；对方没有违约，应同对方协商，达到一致意见，并依法签署变更或解除合同的书面协议。合同变更必须由原合同起草部门负责更改，按合同评审程序办理合同变更评审，并办理书面的合同变更手续。做好变更文件的整理、保存和归档工作。5.5.4对方提出合同变更的，变更程序也应按规定的程序执行。合同变更引起的索赔，合同变更必须与索赔同步进行，索赔协议是合同变更的处理结果，是变更后合同的一部分。5.5.5对于特殊情况下合同履行过程中的合同中止（包括停、缓建），必须及时办理中止手续，收集因中止合同给本公司带来经济损失的证据和资料，及时追究对方责任。中止的合同又恢复继续履行时，依相同程序办理恢复手续。合同的恢复与中止都必须通知合同审批部门或领导。5.5.6合同未履行完毕，但确定不再继续履行，合同履行部门应做好终止记录，收集履行过程中所有与合同有关的文件，做好经济往来和工程结算工作，办理解除合同手续。资料移交公司档案室保存。5.6合同的日常管理5.6.1所有合同必须交综合部备案存档。5.6.2一般项目合同由各部门起草，报公司相关部门审核并经其负责人批准并在授权范围内签字。5.6.3重大工程合同由工程技术部起草，经综合部计划财务部、安全部会签后，报总经理批准签字，方可盖章。5.6.4严格履行合同登记盖章手续，核对审批程序，对无签字手续的有权拒绝。5.6.5合同的签订一律使用合同专用章，并由综合部负责人同意后盖章，任何人不得越权使用其印章签订合同，也不得以行政章代替合同专用章。5.6.6建立合同档案，每个单项工程的合同都要有原始记录的签证。5.6.7对于登记上账的合同，按月转送统计人员以便按规定上报各有关部门。5.6.8建筑施工单位的合同管理应遵循以下规定：5.6.8.1合同必须由专人管理，并建立档案。5.6.8.2签订的工程合同必须执行合同的审批手续后由总经理签字后盖章。5.6.8.3各建筑施工公司所洽谈的重大工程项目或因资质需要的工程项目，必须执行合同审批手续后由公司签字盖章。5.6.8.4凡到公司签订工程项目合同的，必须同时报送内部承包合同，一并审核、签字盖章。5.6.8.5严格执行公司签订的内部承包合同，对不能完成生产任务指标的，要按相关合同条款及公司的有关规定执行。5.7合同管理奖惩5.7.1公司所属各单位全体职员应当严格遵守本制度，有效订立、履行合同，切实维护公司的整体利益。公司综合部负责本制度执行情况的监督考核。5.7.2对在合同签订、履行过程中发现重大问题，积极采取补给措施，使本公司避免重大经济损失以及在经济纠纷处理过程中，避免或挽回重大经济损失的，予以奖励。5.7.3合同经办人员出现下列情况之一，给公司造成损失的，公司将依法想责任人追偿损失：5.7.3.1未经授权批准或超越职权签订合同。5.7.3.2为他人提供合同专用章或盖章的空白合同、授权委托书。5.7.3.3应当签订书面合同而未签订书面合同。5.7.4合同经办人员出现下列情况之一，给公司造成损失的，公司酌情向有关人员追偿损失：5.7.4.1因工作过失致使公司被骗的。5.7.4.2公司履行合同未经对方当事人确认的。5.7.4.3遗失重要证据的。5.7.4.4发生纠纷后隐瞒不报、私自了结或报告避重就轻，从而贻误时机的。5.7.4.5合同专用章、盖章的空白合同、授权委托书遗失未及时报告和报案。5.7.4.6未履行规定手续擅自在对方出具的确认书、索赔报告上签字而给公司造成损失的。5.7.4.7其他违反公司相关制度的行为。5.8合同管理考核5.8.1工程合同必须在开工前签订，合同签订率达到100%。5.8.2内部承包合同签约率达100%。5.8.3合同的审查会签率达到100%5.8.4合同条款要真实准确、责任分明，公司合同章、法人代表章、经办人签字要齐全有效，不允许出现无效合同和违法合同。5.8.5合同履约率达到80%以上。5.9附则5.9.1本办法自发布之日起生效。5.9.2本办法由综合部负责解释。6.工程概（预）算制度6.1总则6.1.1本规定所称工程概（预）算是指初步设计概算、施工图预算,是公司参加项目投标和控制施工成本的依据，是投标报价的基础资料，编制工作必须严肃认真，根据工程规模、分工进度编制。6.1.2以公司名义承接的大型建筑、市政等工程的预算或报价，由公司计划财务部组织编制。6.1.3由公司下属的建筑施工单位以公司名义承建的项目，需要公司计划财务部编制概预算时，由公司计划财务部负责编制；建筑施工单位编制的概预算，需由公司计划财务部部对概预算进行审核。6.2预算编制的依据6.2.1经过批准的施工图设计文件。在编制之前，各专业的设计施工图及文字说明必须经过建设行政主管部门批准，同时还要经过图纸会审。6.2.2经过批准的施工组织设计文件。如果预算突破了经批准的概算，则应补做调整设计概算，并经原批准机关批准后，方允许实施。6.2.3经过批准的施工组织设计文件。包括施工方案、施工进度计划、施工平面图和各项技术组织措施。6.2.4现行建筑工程和安装工程预算定额及其他费用定额和价差调整方法。6.2.5地区材料预算价格表和单位估价表。6.2.6工程设计和施工承包合同。这些工程承包合同，是工程结算和竣工决算的基础，在编制预算时亦需认真执行。6.2.7预算工作手册。其主要内容有：各种常用数据和计算公式；金属材料规格和计量单位；各种标准构件工程量和材料用量；各类造价指标和工期定额等资料。6.3预算编制的方法：6.4预算编制的步骤：6.4.1采用单位估价法编制工程预算，就是以预算定额和单位估价表为标准，在按规定计算出工程量的基础上计算出单位工程的预算造价。其具体步骤如下：6.4.1.1收集编制预算的基础文件和资料。6.4.1.2熟悉施工图设计文件和施工组织设计文件，全面掌握施工现场情况。6.4.1.3按规定正确划分计算项目、计算工程量及工料数量统计表。6.4.1.4套用有关预算定额，计算分项工程单价，填制工程价值及工料数量统计表。6.4.1.5填制单位工程预算表及技术经济指标。6.4.1.6进行工料分析，编写预算编制说明。6.5预算的交底6.5.1预算经审定或中标后，公司组织预算交底，由计划财务部编审人员向技术、施工、计划、统计、机械、劳资等人员和现场施工人员进行交底，其内容如下：6.5.1.1编制依据。6.5.1.2工程直接费，即人工、材料、机械费用量。6.5.1.3定额中的综合计算费用项目，如土方、降水、打桩、塔吊等因素的预算收入和定额所含工程量。6.5.1.4参考价和暂估价材料，设备的价格和定额可调项目。6.5.1.5主要材料、设备，加工件的数量、规格、品种。6.5.1.6图示不明确的部位，预算是怎样处理的。6.5.1.7补充定项目的组成。6.5.1.8其他因素。6.6附则6.6.1本办法自发布之日起生效。6.6.2本办法由综合部负责解释。二、财务管理制度1.全面预算管理制度1.1 为推动公司建立全面预算管理体系，提升预算管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标，根据公司的实际情况，特制定本管理制度。1.2本制度适用于公司一切生产经营活动，全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。1.3 本制度中所称全面预算包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算。第四条 全面预算管理贯穿于经营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1.3.1推进战略目标管理，让战略落地，实现长期规划和短期计划相结合。1.3.2为绩效考核提供制度依据。1.3.3强化事中控制与成本监控。1.3.4加强公司内部信息沟通，使下属公司和各部门的目标与活动一致。1.3.5促进资源优化配置。1.4 全面预算管理在内容上实行经营预算、资本预算、资金预算和财务预算相结合预算管理体系。1.4.1经营预算是企业日常经营活动方面的预算，主要包括工程施工预算、生产预算和期间费用预算等。1.4.1.1工程施工预算是关于公司在未来一定期间内工程项目实现收入的详细计划，是整个预算管理的基础，是预算的起点。1.4.1.2生产预算是根据工程施工预算编制的，关于公司在未来一定期间内为工程项目所做的详细计划。1.4.1.3费用预算是对企业在未来一定期间内为实现工程施工等经营目标而需要发生的经营管理费用的详细计划。费用预算包括营业费用预算、管理费用预算、财务费用预算等内容。1.4.2资本预算是企业特种决策预算，主要包括固定资产的购建、对外投融资、基建工程投资、无形资产投资及固定资产大修理与改良等方面的预算。1.4.3财务预算是关于企业未来一定期间内预计的财务状况、经营成果及现金收支情况等价值指标的综合说明，财务预算包括预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。1.4.3.1预计利润表是在工程施工预算和成本费用预算的基础上，确定预算期内可实现的利润。1.4.3.2现金流量预算是在销售预算、采购预算、成本费用预算、资本性支出预算的基础上确定现金的流入及流出量和资金的余缺，并制定筹措和使用资金的措施。1.4.3.3预计资产负债表和预计现金流量表是根据上述各项预算的结果编制的报表，是一种综合反映预算期末财务状况和预算期间现金流量情况的总括性预算。1.5全面预算管理体制及职责1.5.1公司全面预算管理的组织体系以计划财务部为全面预算归口管理部门和责任部门。1.5.2公司总经理批准计划财务部上报的年度全面预算及其调整方案，并通过文件形式下达正式年度全面预算方案及其调整方案。其主要职责包括制定公司的发展战略和中长期经营目标：1.5.2.1按照公司战略目标、中长期规划，审批确定公司年度经营目标。1.5.2.2保持与全面预算管理委员会的沟通，提供预算政策指导。1.5.2.3审议年度全面预算方案，审批预算。1.5.2.4审批预算考核制度。1.5.2.5审批预算调整申请。1.5.3计划财务部是全面预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责年度经营目标的拟定并分解到公司各部门或基层单位等工作，行使以下职责：1.5.3.1根据总经理审批的战略目标，确定公司及公司各部门或基层单位具体年度经营目标，并上报总经理审批。1.5.3.2将总经理审批的年度经营目标下达到公司各部门或基层单位。1.5.3.3监督、协调预算编制工作的开展，以确保及时、准确地完成预算的编制。1.5.3.4全面预算编制和执行中，对例外事项和突发事件进行协调。1.5.3.5确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系，按照总经理批准的预算考核制度，兑现公司及公司各部门或基层单位具体的奖惩措施。1.6全面预算目标的确定与下达1.6.1年度经营目标是制定预算目标的依据。公司全面预算管理中，年度经营目标即为年度预算目标。制定公司的年度经营目标，至少应依据以下条件：1.6.1.1历史水平，包括：历史平均水平与最好水平、行业平均水平与最好水平。1.6.1.2本公司业务所在行业和市场的竞争状况、发展趋势等。1.6.1.3 在确定年度预算目标后，公司及公司各部门或基层单位根据年度预算目标依据分解的预算目标编制详细预算。1.7全面预算的编制1.7.1预算编制程序1.7.1.1预算编制遵循上下结合的编制原则。1.7.1.2各预算责任部门根据计划财务部下达的年度预算目标和编制方针，编制本部门预算方案初稿。1.7.1.3责任部门编制完成预算表后，将有归口管理的预算表递交相应归口管理部门进行汇总、审核，上报计划财务部。1.7.1.4计划财务部审核预算初稿，平衡后发还相关部门进行预算方案修正； 1.7.1.5总经理对计划财务部提交的预算草案进行审批，最终确定年度预算，正式下达。1.7.2预算编制依据1.7.2.1预算编制以工程项目预测为起点。1.7.2.2资本预算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对年度经营的影响而形成的预算。1.7.2.3资金预算应在经营预算和资本预算的基础上进行编制。1.7.2.4财务预算应在经营预算、资本预算和资金预算基础上进行编制1.8全面预算的执行与控制1.8.1全面预算的执行1.8.1.1各责任部门是全面预算的执行机构。1.8.1.2部门负责人是责任部门预算执行的直接负责人。1.8.1.3基层单位及各施工项目经理部对公司的预算执行负最终责任。1.8.2 全面预算的控制1.8.2.1下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩。1.8.2.2费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。1.8.2.3成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。总经理批准后，按资金类专决书程序办理，经过各级审批后纳入预算外支出，同时纳入考核。1.9全面预算的调整1.9.1全面预算调整的原则1.9.1.1全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整。1.9.1.2当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其它因素的潜力，或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。1.9.1.3当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可加以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，提出调整申请。1.9.2全面预算调整权限1.9.2.1全面预算的调整权限属于计划财务部。1.9.2.2总经理对涉及年度经营目标的调整具有决定权。2.财务货币资金管理规定2.1 为加强货币资金管理，实行全面预算体制，依据现金管理暂行条例及银行结算办法，结合本公司实际情况，制定本规定。2.2 本规定是在全面预算体制下，月度资金计划基础上，对本公司经济业务的所有货币资金的收支进行管理、控制和监督。2.2.1货币资金包括银行存款、现金以及其它货币资金（外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、在途货币资金、信用证存款等）。2.3公司资金计划控制2.3.1计划财务部负责对公司资金运作进行“全面计划、整体协调、统筹安排、宏观控制”。2.3.2 公司各部门必须于每年12月底前将各自下年度用款计划上报公司计划财务部，计划财务部于每年底根据公司下年发展计划及资金情况进行统筹安排，并制订总体资金年度安排计划及季度、月份资金计划，报公司总经理批准后下达。2.3.3 各基层组织、项目经理部的年、季、月资金计划安排和落实，并在实际工作中控制、监督资金计划的执行情况。2.4现金管理2.4.1现金的收入、支出范围：2.4.1.1现金收入包括：公司经营业务范围内的一切现金收入。2.4.1.2支出范围：2.4.1.2.1职工工资、各种工资性津贴、劳务费、劳保、奖金。福利费以及国家规定的对个人的其他支出。2.4.1.2.2出差人员必须随身携带的差旅费。2.4.1.2.3结算起点以下的零星支出。2.4.1.2.4因特殊情况等，必须使用现金结算的。2.4.1.3 以各部门编报的、经财务部平衡、公司总经理批准的月度货币收支计划为依据，由财务部进行日常经营业务的现金收支管理，对超计划支出，又无批准计划调整追补支出的，计划财务部拒绝支付。2.4.2 现金收支业务的管理2.4.2.1现金收入的管理2.4.2.1.1无论是否签署合同、协议，公司的所有现金收入，经办部门必须连同收款说明书、发票或收据副本等，于收进日（最晚于次日）如数交付计划财务部，收款部门不得挪作他用，更不准留存于经办部门内。2.4.2.1.2业务人员办理业务预借的现金，其未支用部分应连同有关业务凭证（发票或收据支出凭单）送交财务部冲销预借款，不得余款不报，留作他用。2.4.2.2现金支出的管理2.4.2.2.1预算内零星采购，由经办部门开具经费支出报审表（代借款单），写明用途、金额，部门负责人签字后，交计划财务部负责人签批后办理，稽核员按预算审核。2.4.2.2.2预算内经常性费用支出（办公费、小额招待费、市内交通费等），无预借款直接报帐的，由指定经办部门开具费用支出凭单，写明用途，经部门负责人签字，连同发票或收据经财务部稽核员审核后，交计划财务部负责人签字办理。2.4.2.2.3预算外或超预算支出，由经办部门提出书面申请，按全面预算管理办法执行。2.4.2.2.4业务部门借领现金（不包括差旅费借款），必须在30天内报帐。2.4.2.2.5业务人员出差借款10000元以上的差旅费时，不得付给现金，可开出支票转入其个人信用卡或银行卡中。2.5银行收支结算管理2.5.1根据规定，本公司目前采用银行汇票、商业汇票、汇兑、支票、委托收款等结算方式。2.5.2 银行结算资金管理2.5.2.1银行结算收入的管理。2.5.2.1.1通过银行转来的非支票结算方式的营业收入凭证，计划财务部转交业务经办部门，由经办部门填写收款说明书，并附有关凭证，交计划财务部稽核员审核后，由主管会计办理有关手续，并进行会计处理。2.5.2.1.2由银行转来的与其他单位的往来款的单据，收到后交经办部门，经办部门填写收款说明书，附带结算凭证，交计划财务部稽核员审核，交主管会计处理。2.5.2.1.3业务部门收到外单位开具的支票，连同有关凭证、收款说明书，送交计划财务部，由稽核员审核，交银行出纳员于当日送交银行并作会计处理。2.5.2.2银行结算支出的管理2.5.2.2.1根据合同、协议的规定，由业务部门申办的对外投资、对内贸易等需要银行办理汇票、电汇、银行本票等方式支出时，由经办业务部门填写经费支出报审表，交财务部稽核员按计划项目审核用途后，交计划财务部负责人签字。需签报公司领导的，由计划财务部签署意见后签报。2.5.2.2.2日常采购物资或支出费用领用支票按预算报计划财务部审批。2.5.2.2.3严格控制签发空白支票，如因特殊情况确需签发，必须在支票上写明收款单位名称、用途、签发日期和规定限额，在银行规定开空白支票范围内才可以开出。2.5.2.2.4专设领用空白支票登记簿，由领用人签字。逾期一周未用的空白转帐支票要及时交回财务部。财务部根据空白支票登记簿，对逾期末交的空白支票进行查询。2.6报帐销帐2.6.1各部门预借的支票，结算款项业务处理完毕，应及时执有关凭证（发票或收据、支出凭单等）在15日内到计划财务部报帐销帐。2.7现金盘点制度 2.7.1公司应定期组织库存现金的盘点，通常包括对已收到但未存入银行的现金、零用金等的盘点。盘点库存现金的步骤是： 2.7.1.1在进行现金盘点前，应由出纳员将现金集中起来存入保险柜。必要时可以加封，然后由出纳员按已办妥现金收付手续的收付款凭证逐笔登账。 2.7.1.2.由出纳员根据现金日记账结出现金余额。 2.7.1.3盘点保险柜的现金实存数，同时编制“库存现金盘点报告表”，分币种面值列示盘点金额。 2.7.1.4资产负债表日后进行盘点时，应调整至资产负债表日的金额。 2.7.1.5盘点金额与现金日记账余额进行核对，如有差异，应查明原因，并作出记录或适当调整。 2.7.2若有冲抵库存现金的借条、未提现支票、未作报销的原始凭证，应在“库存现金盘点报告表”中注明或做出必要的调整。3.资金使用审批程序3.1为进一步完善资金管理，严格执行财务制度，依据公司规范化管理实施大纲，对于资金使用的审批，特定本程序。3.2采购材料用款3.2.1工程技术部统一对外结算的材料款：由工程技术部根据月度施工生产用料计划、结合内部结算资金和计划财务部核定的往来资金定额，编制材料采购用款计划表，每月30日前上报计划财务部。计划财务部依据以收定支、谁收款谁先用、优先组织材料供应的原则审签拨付资金。3.2.2采购劳保用品的结算：付款单位提供收据、点验单，经安全生产部负责劳保用品管理的责任人审批后，计划财务部审签后付款。3.3设备购置、大修及租赁款项3.3.1设备购置：根据公司行政会议批准的年度设备购置计划安排资金，分项实施。每次设备购置前由工程技术部提出报告，由公司总经理审批。3.3.2设备大修：因设备状况及施工生产需要而大修设备的费用，必须由工程技术部提出年度大修计划，每次大修经计划财务部负责人审批后支付。大修费在1万元以上应由总经理审批。3.3.3管理用车辆租赁：根据公司施工生产需要，由租车单位提出报告，经公司工程技术部、综合部同意，并经总经理审批后，由综合部签订有效租赁合同，按合同支付。3.3.4施工生产用机械租赁：因施工生产需要租赁的施工机械、运输设备由承租单位写出书面申请，经工程技术部负责人批准签订有关协议，计划财务部根据相关协议和机械设备使用单，经工程技术部签认后据实支付。3.4工资及劳务费开支3.4.1职工工资：由综合部依据工资、奖金提取办法提出各部门各岗位工资、奖金，提取数额经总经理审批后，计划财务部核发。3.4.2兑现奖：超额盈利的兑现奖，综合部根据计划财务部计算的兑现额，及时上报总经理审批，由计划财务部依据工程款收取情况核发。3.4.3工期奖：建设单位按合同约定支付工期奖时，计划财务部按项目的盈亏情况报经总经理批准后核发。3.4.4工程质量奖：建设单位按合同约定支付工程质量奖时，计划财务部按项目的盈亏情况报经总经理批准后核发。3.4.5公司职能部门依据公司相关管理办法，对公司所属单位奖罚，实行以罚定奖、专款专用，写出书面申请报告，经总经理审批后，由计划财务部办理。3.4.6外包劳务费：计划财会部依据工程施工合同，分包工程款（预）结算账单，经施工、质量、经营、劳务、财务管理部门签认后支付。3.5管理性费用开支审批程序3.5.1业务招待费：各单位（部门）确因生产经营需要需招待工程甲方、监理单位、质量管理单位、市有关职能管理部门的人员，由单位归口业务人员出具书面报告，写明招待事务情况，单位（部门）负责人在书面报告上签批。一次招待金额在2000元以内的，由计划财务部负责人审批。重大经营活动，2000元以上或需到城区以外的费用，必须报请公司总经理批准。3.5.2办公用品：因生产管理需要，一次支付金额在2000元以内的开支，单位提出计划，由计划财务部审核。2000元以上开支，由部门提出计划和报告，报总经理审批。3.5.3出差：因生产经营管理需要的出差人员，由部门（或个人）提出申请报告，经公司相关业务部门领导同意后，报公司主管领导审批。乘飞机的，须经公司总经理批准，计划财务部门按规定的标准报销。3.6专项费用开支3.6.1职工教育经费：日常职工教育经费开支，由综合部负责人审批；到外培训或学习的有关人员，个人写出书面申请，报总经理审批，同时必须严格控制。3.6.2安全生产保障基金：由安全生产部门写出书面申请，经部门负责人审核后，报总经理审批。3.6.3劳务管理费：由综合部门写出书面申请，报总经理审批。3.7其他费用3.7.1投资、借款：公司因经营需要投资和借款项目的支出，需相关协议、合同、可行性报告及公司行政会议决定的相关文件，经总经理审批后支付。3.7.2投标保函、中标：由工程技术部负责人审核后，报总经理审批。3.7.3福利费、住院费及门诊费用支付按公司规定执行。4.固定资产管理制度4.1为例保护公司固定资产的安全完整，维护和发挥其正常的生产能力，保证公司经营活动的顺利进行和促进经营效益的不断提高，特制定本制度。4.2固定资产标准分类公司拥有的使用年限在一年以上，单位价值在2000元（含2000元）以上的劳动资料，作为固定资产进行管理，不同时符合这两项条件的作为低值易耗品管理。4.2.1公司固定资产按照用途和自然属性可分为：4.2.1.1房屋及建筑物。4.2.1.2生产用机器设备4.2.1.3办公设备及设施4.2.1.4运输工具4.2.1.5其他设备、用具。4.3固定资产的计价4.3.1固定资产的计价是指以货币为计量单位，计算固定资产的价值，公司构件或取得固定资产时，按原始价值计价。4.3.1.1购入的固定资产，原始价值为卖价加上支付的运输费和缴纳的关税、投资方向调节税、耕地占用税等支出。4.3.1.2自行建造的固定资产，原始价值为建造过程中实际发生的全部支出。包括材料费、人工费、机械使用、其他建造费用和缴纳的投资方向调节税、耕地占用税。4.3.1.3在原有基础上进行扩建的固定资产，原始价值为改、扩建以前的原价加上改、扩建支出，减去改、扩建过程中发生的变价收入后的余额。4.3.1.4投资者投入的固定资产，原始价值为评估机构评估确认的价值（指投入的国有资产），或者合同、协议的价值（指投入的各类固定资产）。4.3.1.5融资租入的固定资产，原始价值为发票账单所列金额加上公司负担的运杂费、途中保险费、安装调试费等支出。4.3.1.7接受捐赠的固定资产，原始价值为发票账单所列金额加上公司负担的运杂费、途中保险费、安装调试费、关税等支出。如没有发票账单，可参照同类设备的市值估价。4.3.1.8盘盈的固定资产，以同类固定资产的重置完全价值作为原始价值。4.3.2公司应按规定计提固定资产折旧。4.3.2.1所提取的折旧，计入“管理费用”、“生产成本”、“制造费用”科目，不得冲减基本金，公司使用“直线法”为固定资产折旧的方法，它是指固定资产在其规定折旧的年限内，根据原值和预计残值，每年平均摊提折旧的方法，在此方法下，每年应计提折旧额为：4.3.2.2公司确定生产、办公用设备、设施、用具的残值率为原值的3%，建筑物、房屋、车辆的残值率为原值的5%。4.3.2.3公司确定固定资产的折旧年限为生产用机器设备10年，运输车辆8年；办公设备、设施、用具5年；生产用房屋建筑物30年；非生产房屋建筑物35年。4.3.2.4公司确定不计提折旧的固定资产范围如下：4.3.2.4.1除房屋及建筑物以外的未使用，不需用固定资产。4.3.2.4.2经营租赁方式租入的固定资产。4.3.2.4.3已提足折旧继续使用的固定资产。4.3.2.4.4提前报废的固定资产。4.4固定资产的清查4.4.1每年12月份由计划财务部组织综合部、工程技术部等有关部门组成清查小组。对固定资产的账、卡、物和固定资产是否完整无缺进行逐一核对，即对固定资产进行实地重点清查，查明固定资产的实有数与账面结存数是否相符，固定资产的保管、使用、维修等情况是否正常。4.4.2通过清查盘点，如发现由资产的盘盈、盘亏都要认真查明原因，总结经验教训，改进挂历措施，按规定报经总经理批准作相应的账务处理。因使用人和保管人不当造成的损失，由责任人按原固定资产的净值进行赔偿。对技术性能落后，账面价格偏离市场价格的固定资产，在进行市场调查后，对账面价应作降低处理，并根据谨慎性原则要求，合理地预计资产可能发生的损失，按规定对可能发生的资产损失计提资产减值准备。4.5固定资产减值准备4.5.1固定资产减值准备的判断。4.5.2固定资产减值准备的会计处理。4.6固定资产大修理核算4.6.1固定资产的大修理由使用单位根据设备状况及施工生产需要，年初制定机械设备大修理计划，上报公司工程技术部。4.6.2固定资产大修理费用采用按季预提的方法，列入当期生产成本或经营费用，年末由余额时还原当年成本、费用。4.6.3固定资产大修理费用预提标准：属于运输设备的固定资产，按其折旧额的100%预提大修理费用；其他固定资产按其折旧额的50%预提大修理费用。基本折旧和大修理费用的提取由工程技术部部监督落实并进行台帐管理。4.6.4固定资产使用单位计提的大修理费用按计提缴的10%上交公司作为大修基金统筹使用，其余90%作为固定资产使用单位留用，超支自负，节约还原成本。4.6.5各单位进行固定资产大修理时必须比质比价选定厂家并报公司设备管理部，经总经理审批后送修，由工程技术部监督办理有关修理事项。4.6.6未列入年度大修理计划的机械设备经确认需要大修时，由使用单位提出大修理申请，工程技术部部报总经理批准后按规定修理。4.6.7各类固定资产按规定进行大修发生的大修理费用由使用单位承担。4.6.8固定资产大修理应提供下列单据：大修理请示报告、机械设备技术鉴定、送修交接表、机械设备修理验收单、大修理材料清单、结算单、合法合规的发票。5.低值易耗品管理制度5.1为了加强低值易耗品管理，严格控制管理费用开支，特制定本制度。5.2低值易耗品是指使用年限在一年以下，单位价值在2000元以下，不作为固定资产管理的物品。5.3综合部为低值易耗品采购和管理部门。计划财务部为监督核算部门。5.4公司低值易耗品管理应设立物品明细账和库存统计表进行管理。5.5低值易耗品的采购和入库。5.5.1凡各部门需采购的物品，每月须填写购物计划，经综合部汇总编制计划，报总经理批注后方可购进。5.5.2采购物品应本着节约成本、价廉物美为原则，不得谋取私利。5.5.3采购物品后，办理入库手续，填写有关物品明细账；平发票和入库单向计划财务部报销。5.6物品领用和管理5.6.1在库物品由综合部负责保管，指定专人管理。5.6.2在库物品，按月进行定期盘点，填写库存结余情况表，注明盈亏情况，并说明原因，报计划财务部审核。如果是管理人员责任心不强造成物品的丢失或损毁，