《培训与开发2》PPT课件.ppt

培训与开发培训与开发 上海交通大学安泰经济与管理学院上海交通大学安泰经济与管理学院 引子引子 沟通是管理的缩影沟通是管理的缩影 专业技术和经验只占成功因素的专业技术和经验只占成功因素的2525，其余，其余7575决决 定于良好的人际沟通定于良好的人际沟通 沟通是心理契约的执行沟通是心理契约的执行 培训是管理沟通的过程培训是管理沟通的过程 3 3 人力资源管理系统角色的转变人力资源管理系统角色的转变 传统的人事档案管理(数据存储） 事务 人力资源战略管理 外部资源利用，共享服务的基础 为其他部门服务 交易处理 知识管理 知识递送 知识与战略分析 1990 1980 1960 2000 人力资源管理系统角色的转变人力资源管理系统角色的转变 人事管理和人力资源管理人事管理和人力资源管理 l l 人力资源管理的演进历程人力资源管理的演进历程 西方国家的人力资源管理发展有四个重要阶段：西方国家的人力资源管理发展有四个重要阶段： 一（一（19301930年前）人事管理阶段年前）人事管理阶段 二（二（1930193019601960年）工会组织的壮大，成为处理劳年）工会组织的壮大，成为处理劳 资关系的工具资关系的工具 三（三（1960196019801980年）企业对员工的各种歧视受到法年）企业对员工的各种歧视受到法 律诉讼和严重处罚律诉讼和严重处罚 四（四（19801980年以后）转变成人力资源管理。与传统的年以后）转变成人力资源管理。与传统的 人事管理相比，现代人力资源管理具有人事管理相比，现代人力资源管理具有战略性、战略性、 整体性和未来性。整体性和未来性。 l l 人力资源：人力资源： 根据组织的战略目标制定相应的人力根据组织的战略目标制定相应的人力 资源战略规划，并为实现组织的战略进行资源战略规划，并为实现组织的战略进行 人力资源的获取、使用、保持、开发、评人力资源的获取、使用、保持、开发、评 价和激励。价和激励。 招聘的基础是与企业战略规划相匹配招聘的基础是与企业战略规划相匹配 的人力资源规划的人力资源规划 培训管理的基础是培训制度的设立培训管理的基础是培训制度的设立 企业核心竞争力企业核心竞争力 l l 1 1有价值的能力有价值的能力 l l 2 2稀有的能力稀有的能力 l l 3 3难以模仿的能力难以模仿的能力 l l 4 4可拓展的能力可拓展的能力 竞争力离不开培训竞争力离不开培训 7 7 生理需要生理需要 安全需要安全需要 归属和爱的需要归属和爱的需要 自尊需要自尊需要 自我实现的需要自我实现的需要 马 斯 洛 需 求 层 次 理 念 人力资源培训人力资源培训 l l 立方体培训模型立方体培训模型 l l 精英计划精英计划 l l 岗位轮换岗位轮换 员工培训学习的员工培训学习的3 3个维度个维度 l l 1 1实践性实践性 l l 2 2自主性自主性 l l 3 3交往性交往性 9 9 企业领导人成长培训企业领导人成长培训3 3个维度个维度 l l 1 1态度维度态度维度 l l 2 2有效性有效性 l l 3 3情商维度情商维度 1010 行为心理的演练行为心理的演练 l l 行为是心理的外在表现形式行为是心理的外在表现形式 l l 经典条件反射经典条件反射 l l 操作性条件反射操作性条件反射 l l 强化强化 l l 泛化泛化 l l 萝卜大棒萝卜大棒 1111 培训的评估培训的评估 l l 培训后评估培训后评估 l l 计划计划 l l 绩效考核绩效考核 l l 绩效考核：是薪资晋升的决策依据，是组绩效考核：是薪资晋升的决策依据，是组 织建立培训计划和员工发展生产经营的成织建立培训计划和员工发展生产经营的成 果。果。 1212 培训步骤培训步骤 l l 1 1需求评估需求评估 l l 2 2培训计划培训计划 l l 3 3培训实施培训实施 l l 4 4培训评估培训评估 1313 培训的形式培训的形式 1 1二阶段培训二阶段培训 l l 上岗前集中培训上岗前集中培训 （全员）（全员） l l 上岗后专业培训上岗后专业培训 （特定）（特定） 2 2三阶段培训三阶段培训 l l 总部培训总部培训 l l 分支机构培训分支机构培训 l l 实地培训实地培训 1414 带教模式的尝试带教模式的尝试 l l 实习生实习生 l l 新员工新员工 l l 新岗位新岗位 l l 岗位轮换岗位轮换 l l 带教实施，监督带教实施，监督 ，考核，考核 1515 培训合约培训合约 l l 服务期约定服务期约定 l l 收入和岗位约定收入和岗位约定 l l 培训后业绩成果约定培训后业绩成果约定 1616 培训过程中的差异培训过程中的差异 l l 对培训带来的改变将信将疑，使员工缺少对培训带来的改变将信将疑，使员工缺少 主动主动 l l 员工能力素质上的差异影响培训实施和效员工能力素质上的差异影响培训实施和效 果果 l l 或明或暗的抵触情绪甚至有刻意破坏的为或明或暗的抵触情绪甚至有刻意破坏的为 培训带来障碍培训带来障碍 l l 培训开发过程中的会造成项目遗漏或造成培训开发过程中的会造成项目遗漏或造成 局部失误，在培训实施中发生问题局部失误，在培训实施中发生问题 1717 培训预算培训预算 l l 1 1确定现有的管理资源和管理水平确定现有的管理资源和管理水平 l l 2 2确认企业经营模式和经营特点确认企业经营模式和经营特点 l l 小结：可操作性小结：可操作性 1818 思考思考 l l 培训放在上班时合适还是下班或周末合适培训放在上班时合适还是下班或周末合适 ？ 1919 20 一、现代人力资源培训与开发 1.1 人力资源培训与开发的新趋势 1.1.1 现代培训与开发的概念 pTraining pDevelopment * 21 1.1.2 人力资源培训与开发的新趋势 p培训目的：更注重团队精神 p培训组织：转向虚拟化，更多新技术（多媒体 、网络、远程、虚拟现实、智能指导系统） p培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模 式的再设计 p培训模式：更倾向于联合办学 * 22 培训效果 成就 行为改变的直接效果 行为改变的间接效果 业绩的可比性 行为 培训前行为 培训后行为 公认的行为改变 知识 应知应会的知识 技能的提高 反映 个人兴趣 工作需要 课程设计的合理性 培训效果 * 23 1.2 人力资源培训与开发系统 1.2.1 培训与开发系统在人力资源开发与管 理系统中的地位 1.2.2 培训与开发系统设计的依据 p企业发展战略与培训开发策略 p员工职业生涯发展与分层分类的企业培训与开 发体系 职业生涯是指一个人一生经历的与工作有关的经验方式 * 24 1.2.3 培训与开发系统的管理 培训需求分析 培训规划与计划的制定 课程与教材的开发 p 教材需力求符合企业实际情况； p 尽可能多运用本企业内部实际案例和素材； p 逐步建立教材编写和审核的机制； p 根据实际情况制定相应的酬劳制度，与薪酬 挂钩。 * 25 培训师资的开发管理 n内部教师 n外部教师 培训与开发管理工作的职责层次 培训成果的转换 让受训者知道让受训者知道 培训的依据、培训的依据、 程序和方法程序和方法 加强培训中的加强培训中的 示范和参与示范和参与 模拟与操演模拟与操演增加实际应用增加实际应用 机会，共同探机会，共同探 讨进展情况讨进展情况 实际运用中的实际运用中的 专人指导专人指导 信息技术系统信息技术系统 * 26 二、培训与开发的模式和方法 2.1 培训与开发的模式 2.1.1 “学习型”组织的培训模式 五项修炼 改善心智 系统思考 建立共同愿景团队学习 自我超越 重视个人学习及其成 长环境的建设 开展多项关键性活 动，努力建设“学习型”组 织 * 27 2.1.2 高级主管培训模式 强调企业管理系统、员工培训系统、主管选拔系统的 有机结合，非常重视培训过程的安排！ p根据组织的现有特点和水平，灵活的选择不同的培训方式； p培训要满足组织不断发展的需要，符合组织长期战略目标； p能够不断整合组织和个人的需要，有完善可量化的培训计划 、目标和培训评价体系； p设计机构完整、规划整齐的培训体系； p建立真正的企业文化，构建积极、和谐的培训与学习环境； p把培训与人力资源其他模块结合，最大化培训功能。 * 28 2.1.3 系统性培训模式 特点 p以组织战略管理的模式为基础，反映一般性战略管理的全 过程； p培训是一系列连续性的循环步骤； p以对组织的整体理解核对个人培训的理解为基础； p注重结构，强调计划性，突出评价的重要作用。 基本步骤 制定培 训政策 确定培 训需求 确定培训 目标与培 训计划 实施培 训计划 对计划需要进 行全面的审核 和评估。 * 29 2.1.4 高级杠杆培训模式 2.1.5 过渡型培训模式 2.1.6 持续发展型培训模式 特点 主要内容 * 30 2.2 培训与开发的方法 2.2.1 培训的基本方法 讲授法 n优点 n缺点 * 31 实践法 主要优点：经济主要优点：经济/ /实用，有效实用，有效 p工作指导法 p工作轮换法 p特别任务法：委员会或初级董事会法，行 动学习法 p个别指导法：学徒工制度 * 32 自学法 模拟法 人-机器模拟 人与计算机共同参与的模拟 p优点 p缺点 * 33 游戏法 p沙漠遇险 p海上沉船 p红黑游戏 拓展训练 网上培训 * 34 2.2.2 能力开发的方法 案例研究法分析判断能力的 培训方法 内容真实，案例中包含一定的管理问题，案例 须有明确的目的！ 两种类型：描述评价型，分析决策型。 找问题 列主次 析原因 拿对策 权衡 决策 实施 解决问题的过程 * 35 管理能力的培训方法 p监督能力提高法，适用一线监督人员； 工作指导法，改进工作法，人际关系法。 p管理者训练，适用于中低层管理人员； p管理竞赛法，适用于各部门经理及高层决 策人员。 * 36 开发创造力的培训方法 p头脑风暴法 p川喜二郎创造力开发法 p假想构成法 * 37 人际沟通能力的培训方 法 p敏感性训练法 p交往分析法 p面谈沟通训练 * 38 三、培训与开发制度及规划的制定 3.1 培训与开发制度的制定 3.1.1 企业培训与开发制度的内容 外部：法律、政令 内部：培训与开发的政策，具体制度 * 39 3.1.2 企业培训与开发制度的制定 新员工入职培训制度 岗位培训制度 培训考核评估制度 培训机构内部管理制度 培训奖惩制度 * 40 3.2 制定培训与开发的规划和计划 3.2.1 制定培训与开发规划应遵循的原则 资源保障，政策保证，系统完善，针对性强；资源保障，政策保证，系统完善，针对性强； 3.2.2 制定培训与开发规划的步骤 了解组织内员 工的现状 结合企业战略 、策略目标确 定培训与开发 目标 初步拟定培训 与开发规划 n将目标与员 工现状对比， 确定培训与开 发的具体内容 与要求 上报审批，发 现问题及时修 正 在执行过程中 及时修正不妥 之处 每阶段结束后 进行总结，根 据目标和本阶 段效果不断修 正规划 * 41 3.2.3 培训与开发规划的主要内 容 培训与开发的目标与项目的确定 培训内容的开发 实施过程设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算 * 42 3.2.4 制定年度培训与开发计划 制定年度培训与开发计划的步骤 年度培训与开发计划的主要内容 目的，原则，需求，目标，对象，内容，时间 ，地点，方式，教师，培训管理者，考评方式， 变更和调整的方式，预算，签发人。 汇总需求 分析结果 ，初步计 划； 管理者对 需求、方 式、预算 等进行审 批；目标 后勤部门 落实相关 场地、设 备、工具 等； n组织安排 培训，确 定讲师、 教材及联 系外部机 构； 编制培训次 序表并通知 相关部门和 单位 * 43 3.3 培训需求分析 方法： 现场观察员工工作； 使用调查问卷； 阅读技术手册及其他文献； 采访专门项目专家等。 * 44 3.3.1 培训需求分析的实施程序 前期准备工作 p建立培训档案 p同其他各部门人员保持密切联系 制定调查计划 p目标 p内容 p合适的调查方法 p行动计划 * 45 实施培训需求调查计划 发出调查 通知 调查、申 报需求 汇总 分析 信息归类 整理 n分析总 结 n撰写分 析报告 分析与输出培训需求结果 * 46 3.3.2 培训需求分析报告的撰写 p需求分析事实的背景； p开展需求分析的目的和性质 p概述需求分析事实的方法和过程 p阐明分析结果 p解释、评论分析结果并提供参考意见； p附录； p报告提要。 * 47 四、培训效果评估 4.1 培训成果的转化 4.1.1定义 n受训者须尽可能的将所学的技能、技巧、知识等 充分运用到具体的工作当中。 4.1.2影响培训成果转化的因素 p培训项目设计的影响 p受训者的特点 p工作环境 * 48 4.2 培训效果评估的内容与层次 4.2.1 培训效果评估的内容 培训效果与培训效果评估的含义 培训效果评估使用的成果或标准 n认知成果，技能成果，情感成果，绩效成果及投 资回报率。 培训效果评估的作用与内容 p培训前评估的作用和内容 p培训中评估的作用和主要内容 p培训效果评估的作用和主要内容 * 49 4.2.2 培训效果评估的层次与方法 反应评估 学习评估 行为评估 结果评估 * 50 培训效果评估的层次与方法 层次评估内容评估方法评估时间评估单位 反应评 估 学员对 具体课程 、讲师 与培训方 式的满意度 问卷调查 、面谈观 察、综合座谈 课程结束时培训单 位 学习评 估 学员对 培训内容 、技巧、概念的 吸收与掌握程度 提问、笔试、口试、 模拟练习 与演示、角 色扮演、演讲、心得 报告与发表文章 课程进行时 课程结束时培训单 位 行为评 估 学员对 培训内容 、技巧、概念的 吸收与掌握程度 问卷调查 、行为观 察、访谈 、绩效评 估、管理能力评鉴 、 任务项 目、360度评 估 三个月或半 年后 学员的直接上 级 结果评估 培训给 公司业绩 带来的影响 个人与组织绩 效指 标、生产率、缺勤率 、离职率、成本效益 分析，组织 气候等资 料分析，客户与市场 调查 、满意度调查 等 半年或一年 后 学员的单位主 管 * 51 4.3 培训效果评估报告的撰写 4.3.1培训报告的结构和内容 p导言 p概述评估实施的过程 p阐明评估结果 p解释、评论评估结果并提供参考意见 p附录 p报告提要 * 52 4.3.2 评估报告的撰写要求 p注意接受调查的受训者代表性； p实事求是； p综观培训的整体效果； p以委婉的方式论述培训结果中的消极方面； p持续一年以上时间时，需做中期评估报告 p注意文字表述与包装。 * 53 五、职业生涯管理 5.1职业生涯管理的基本概念 5.1.1职业生涯管理的重要性 p从员工个人角度 p从人力资源部门角度 l促进员工的成长和发展，增强员工满足感； l职业生涯管理是现代企业组织有效使用人才的迫切需要 l促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足 ； l增加员工归属感，从而影响员工工作态度，鼓舞工作士 气，提高工作效率。 * 54 5.1.2 员工在职业发展各阶段的需 求 职业发 展阶段工作需求情感需求 探索阶段 25岁以前 要求从事多种不同工作，希望自 己探索 进行试探性的职业选择 ；在比 较中逐渐选定自己的职业 立