论企业员工流失原因及对策.doc

摘 要 有人根据8020的原则，提出企业中80%的利润是由20%的员工创造，这些员工指的便 是核心员工。比尔.盖茨曾说：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是 无足轻重的公司。 ”这句话真正说出了核心员工对企业的价值，这些员工无疑已经成为企 业生存和不断发展的最重要的战略资源。在经济全球化和中国加入WTO的背景下，随着外 企的大量涌入及其采取的本地化策略，我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争，而核 心员工更是成为各个企业竞相争夺的重要资源。核心员工一旦流失，便会影响企业的发 展壮大。尤其在全球经济陷入危机的今天，核心员工的流失对于民营企业来说更是雪上 加霜。但是由于人才市场的活跃和人才观念的改变等原因，人才遇到了瓶颈，几乎每个 企业都有核心员工流失的问题，并且有加速上升的趋势。因此如何避免和预防核心员工 的流失，并找出解决对策，便成了企业管理亟待解决的重要问题，这对帮助民营企业度 过经济的寒冬也有着重要的意义！ 文章从企业外部原因，企业内部原因以及员工自身原因上对核心员工流失的原因做 出了深刻的分析，并结合当前国内的经济形式，针对民营企业中相对落后以及不合理的 政策与制度，对企业在预防核心员工流失方面应做的一些调整提出了意见和建议。试图 为企业制定对核心员工富有吸引力的制度政策提出一些理论指导。 本文的创新点在于，不仅仅阐述了如何控制核心员工流失，更对如何减少核心员工 流失造成的损失做出了分析。使得企业在经营中可以未雨绸缪。即使有核心员工流失， 也能在最短的时间做出反应，运筹帷幄，持续生产，将损失减至最低。 关键词: 核心员工 ；流失后果 ；流失原因 目 录 1 核心员工的概念及其特点1 1.1 核心员工的定义 1 1.2 核心员工的特点 1 2 企业核心员工流失的现状及其造成的损失1 2.1 我国企业核心员工流失的现状 1 2.2 企业核心员工流失造成的损失 2 3 民营企业核心员工流失原因分析3 3.1 组织外部因素 3 3.2 组织内部因素 3 3.3 员工个人因素 5 4 民营企业核心员工流失控制的对策6 4.1 预防核心员工流失的措施 6 4.2 降低核心员工流失后的损失 7 结 语9 参考文献.10 致谢辞.11 1 1 核心员工的概念及其特点 1.1 核心员工的定义 企业要想吸引和留住核心员工,首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。核心 员工，是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有本行业丰富的从业 经验及杰出的经营管理才能、对企业的生产经营起关核键作用，能够为企业做出重大贡 献的员工。而不同的企业,企业的不同发展阶段,对核心员工的界定又是不同的。简单地 说,核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经 营策略成功的关键人物。例如：美国UPS联合包裹运送服务公司认为其核心的员工是司机。 因为司机是UPS业务运转的枢纽，他们具有在速递业务中所需要的重要技能,他们了解路 线的特征,并主导着与客户的关系，是企业经营的关键人物。 1.2 核心员工的特点 通常说来，核心员工一般具备3个特点： 一、高价值性 帕雷托2080定理认为,企业80%的价值是由企业中20%的员工创造的,另外80%的员工 只创造了企业20%的价值, 20%的员工在组织中起着关键作用。作为20%的核心员工一般拥 有专门的技术、掌控企业的核心业务、控制企业的关键资源、洞悉企业的商业机密等。 因此核心员工不仅创造绩效而且对公司发展最有影响。 二、难替代性 在工业社会中,同质的劳动力具有很强的可替代性。然而在知识经济时代的今天,很 多人才具有特殊才能,这种人才所具有的人力资本是很难替代的。他们一旦离职,空缺的 工作岗位很难找到合适的人来替代。即便是找到了,其招聘成本和培训费用也会高于一般 员工。 三、高流动性 正因为核心员工具有高度的价值创造性和相对稀缺性,使其拥有了更多的职业选择机 会和转职的优势。同时，他们有较高的工作自主性，对专业的忠诚度高于对企业的忠诚 度，所以说,企业核心员工的价值就在于他们帮助企业获得核心的竞争优势,同时他们又 是行业内的稀缺人才，所以他们经常被竞争对手挖走，具有较高的流动性。 彭剑锋2l 世纪人力资源管理的十大特点中国人才J2000，(11)：12 15 陈群平我国民营企业人力资源管理策略研究经济师。2005(5) 2 2 企业核心员工流失的现状及其造成的损失 2.1 我国企业核心员工流失的现状 “人力资源危机，特别是核心员工流失所导致的人力资源危机正在成为困扰所有企 业的发展的主要危机。据调查显示：民营企业的人才流动率接近 50 ，远远高于人才的 合理流动率 15，且其中较大比例为具备一定的管理经验和专业技术特长的企业中坚力 量；民营企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作时间普遍较短，一般为 23 年， 最短的仅为几十天，最长的也不超过 5 年。美国经济学家舒尔茨曾估算,物力投资增加 4. 5 倍,利润相应增加 3. 5 倍;而人力投资增加 3. 5 倍,利润将增加 17. 5 倍。人是各种生 产要素中最活跃最具有创造力的要素,高素质的核心员工更是如此。企业核心员工集中了 企业 80 - 90%的技术和管理,创造了企业 80%以上的财富和利润。因为核心员工对企业如 此之重要,所以,核心员工也是人才市场上主要的争夺对象,他们“跳槽”的机会最多、可 能性最大。 2.2 企业核心员工流失造成的损失 企业中一定的员工流动能够为其输入新鲜血液，引进高素质、高技能水平的员工， 淘汰绩效不佳、不适合企业的员工，可以使企业保持持久的活力。但是，如果员工流动 过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是核心员工的频繁流动，对企 业造成的损失往往是多方面的。 一、企业经营成本的增加 核心员工流失的成本相当高,不仅有重新招聘、考察、培训及业务损失等显性成本, 还有企业的士气、企业工作的连续性等隐性成本尤其是核心员工本身具有的核心技术和 专利发明会使企业丧失巨大的无形资产。如果核心员工跳槽到竞争对手企业,不仅削弱了 自身的竞争能力,还增强了竞争对手的优势,对企业而言是致命的打击。 二、商业机密的泄露 掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖存的核心技术或商业 机密的泄露。一旦发生这种情况,带给企业的将是极大的损失,尤其是当这些核心员工跳 槽到竞争对手企业或另起炉灶时,企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾 经历过类似的一个教训。公司创业初期,天才设计师费根设计的第一代微处理器 8080 一 炮打响,该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是,费根在关键时刻离开了公司,并 带走了另两名重要的技术人才,在外面重组了一个新公司,推出了比 8080 还要先进的新产 品,很快将英尔的市场抢去。这个沉重的打击,使英特尔几乎一败涂地。若干年后,英特尔 才重新崛起。 三、企业声望的降低 就流失员工自身来讲,一个员工主动离开一个企业,或多或少都存在对企业一定程度 的不满,又少了在企业内部的约束,也不可能像在企业里一样,尽心尽力的维护公司的声望 陈修文民营企业人才流失问题探讨J.山东理工大学学报，2005(3) 3 了。因此,他们在对外的交往中,可能自觉或不自觉地损害企业的声望。再者,企业声望的 降低,也必然提高企业招聘与维护人才的成本。华为公司前员工另起炉灶,引出知识产权 官司,经过媒体的不断报道,不能不说对华为公司从经营到声望造成了巨大影响。 四、企业正常工作的中断 核心员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺,一旦他们离职,企业可能无法立刻找 到可替代的人选,那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来,这势必影响企业的整体运 作,甚至可能对企业形成严重的损害。更糟糕的是,若是集体式的跳槽,对企业来说则很有 可能是致命性的打击。如：原乐华(空调)公司常务副总梁伟 2004 年 10 月上任长虹空调 中国营销二把手后，直接促使 10 多位乐华旧部“空降长虹” ，致使乐华公司销售业务急 剧萎缩。 3 民营企业核心员工流失原因分析 3.1 组织外部因素 核心员工为什么要离开? 沃顿商学院人力资源中心主任彼特卡普里教授认为:是市 场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善,提供与环境相 一致的工作环境。但你不能计算市场对员工的拉动力有多大,不能把员工藏起来而不被市 场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。 一、宏观环境的变化 由于市场经济体制的不断建立和完善，宏观择业环境的改变，尤其是人才市场的发 展，及各种有关人才流动的国家法律政策的出台，为人才流动提供更多的便利和保证。 在 2003 年底召开的全国人才工作会议上，中共中央国务院明确提出要进一步消除人才流 动中的各种限制，促进人才的合理流动。我国劳动人事制度改革推翻了终身雇佣制，逐 步打破了铁交椅、铁饭碗、铁工资，建立了人力资源双向择业和自由流动的机制。新兴 职业的出现使人才有更多的择业范围和择业自由，还有国际环境因素的影响，都对人才 的流动起了鼓动和促进的作用大大增加了人才流失的可能性。 二、企业间的人才争夺 入世后， 外国资本和技术涌入中国，国内竞争国际化，国际竞争国内化，最终竞争 变为了核心员工的竞争。在市场经济体制下，国有企业、外资企业、私营企业都可以在 宽松的环境中加入核心员工的竞争，而且更加激烈。由于在人力资源总体中，认知能力 符合正态分布规律，具有高认知能力及丰富从业经验的人总是稀缺的。为了使企业在激 烈的竞争中更有优势，很多企业便把争夺优秀人才作为彼此竞争的一个重要内容，于是 竞争对手之间互挖墙脚的现象不断增多，而核心员工流失的现象也将日趋严重。许多企 业不惜用高薪、高福利、高职位、出国培训等优厚待遇吸引竞争对手的核心员工。使得 留住核心员工的难度大大增强。因此，核心员工流动率提高是一个不可逆转的趋势。 白彦，贺伟民营企业人才流失原因与对策探析J商场现代化，2007(1). 4 3.2 组织内部因素 组织是核心员工赖以生存的载体，一旦组织中的某些因素不适宜，极易导致核心员 工的离职。 一、薪酬架构设置不完善 根据马斯洛的需求层次理论，核心员工的需求层次比较高，但这并不意味着他们就 没有低层次的需要。从某种意义上来讲，人类的生理需求和安全需求是基础，首先要予 以满足。在我国大多数企业中，企业薪酬水平低于员工的期望值。员工对薪酬的期望值 一般是从自己的工作能力、所受的教育、努力的程度和工作业绩出发估量的。随着一个 人在企业中个人能力的不断提升和工作业绩的不断增长，员工对工资的期望也相应提高 了，当实际得到的薪酬远低于期望值时，他们就会感到不满意。入世后，外资企业涌入， 核心员工会将自己的薪酬水平与外资同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪 酬水平低于外部市场的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。据一项调查显示，在 所有跳槽者中，有 525 的人是由于原单位的工资低而跳槽的。大部分民营企业，还 在实行原始的家族式管理，在工资、福利、待遇等方面，家族成员总比外人要高，在企 业的诸多方面实行家族企业特有的双重标准。薪酬分配不公，企业不是以贡献大小或绩 效高低为依据。这种不公平，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己 的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。由此，他们最终扬长而去也就在情 理之中了。 二、企业的发展前景黯淡 一部分民营企业的经营者自身对公司的发展前景认识不清，或即使自己清楚也没有 清晰地描绘给企业的员工，甚至根本就没有明确的长远发展规划。经营目标的短期化倾 向明显，缺乏长远的战略目标，企业像游击队，在市场上获得一个机会，迅速获利后就 转移目标，这种短期行为使员工感到本企业没有发展前途，没有安全感。企业的核心员 工,对企业的发展前景十分关注。他们把自己的前途融于企业前途之中,认为水涨船高,当 企业有了发展,自己的前途也会有较大的发展。如果企业前景暗淡,看不到前进的方向,经 营战略、管理模式以及岗位的配置不利于自身的专业发展和进步提高，他们就会对企业 失去信心，选择离职去寻找有利于专业发展的企业。1 三、企业文化建设不完善 企业文化对人才流失的影响是渗透性的、复杂性的，又是不可忽略的。一个企业是 否具有良好的企业文化，在一定程度上反映了该企业的影响力和凝聚力。民营企业文化 建设滞后，尚未形成一种关爱、和谐、积极向上的工作氛围。很多企业的文化其实只是 一种口号、一个目标或是一个希望。因此，国内的一些企业经常有一种误解，以为标语 喊出来就是文化了，企业文化的建设中常出现重形式轻内容，理念与行为相背离，过分 追求统一，等级观念严重及教条僵化等现象。他人的优良于己无关，为企业做出巨大贡 献的核心员工得不到应有的尊重，人们生活在一种压抑的环境中，造成了员工的心情抑 1 陈德智创业管理M北京：清华大学出版社，2001. 5 郁，精神不振，身心疲惫。企业文化自然得不到广大员工的认可，企业也就缺乏足够的 向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致企业核心员工的流失2 四、不重视对核心员工的培训和开发 企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相同的。因此，企业应根据员工的不 同需要，设计能够满足员工心理需要的激励方案。而事实上，企业较多地采用奖金等物 质激励手段，却忽视了培训、晋级、人文关怀等手段的应用。目前很多民营企业在人才 培训与开发上存在不同程度的短视症，这些企业没有相应的人才教育、培训机制，认为 培训是“为他人做嫁衣”对自己掏钱为员工培训往往不大情愿，而一旦员工的流动率比 较大时，更是强化了这种想法。员工的离职同时带走了企业为其付出的培训投资，甚至 成就了企业的竞争对手。这种现象的存在，使得企业所有者对员工培训持消极的态度。 而核心员工往往又因为民营企业培训与开发机会的缺乏，产生离职的念头。而很多跨国 公司和大型国有企业则非常重视员工的培训与开发所以，就吸引民营企业的核心员工 流入。 五、管理者的因素 员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时,其 流动倾向就会增加。具体表现比如:管理者能力不足或品德欠佳,就会难以令员工信服,则 员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法,对于工作绩效不佳的员工不加以指导, 却只在其犯错误的时候加以指责或者批评,批评员工不是就事论事,而涉及到员工的性格 及其他问题,就会引起员工的反感情绪。在大多数民营企业中，管理层职位大多由家族成 员把持，外聘人员无用武之地，存在严重的人才信任危机，许多民营企业的老板不放权、 怕放权。许多优秀人才要么有职无权，要么职权皆无，事无巨细全由老板定夺，对人才 不能放手使用，导致核心员工失去工作热情与积极性。更有甚者，对人才百般猜疑和种 种刁难。由电脑软件起家的巨人集团，短短的几年内产值达到了 8 个亿，经营范围涉及 电脑软件、房地产和生物工程，但是一夜之间巨人集团却四面楚歌、迅速败亡，这与企 业老板的独裁有直接的关系。由于老板一人决策，常常让人感受到他们高高在上，盛气 凌人，使人们有被“奴役”的感觉，当员工压力过大,将工作当作一种负担时,则会考虑 离开企业。 3.3 员工个人因素 一、压力太大 核心员工不仅要面对多变的经营环境和激烈的市场竞争，还要承受来自上司的压力、 同事和部属的挑战、公司经营策略变化等带来的压力。2004 年，北京易普斯企业咨询服 务中心联合财富中文版，对 576 名高级管理人员作了一项健康调查，结果显示：近 7O的高级管理人员感觉到自己当前承受的压力较大，其中 21认为自己压力极大，他 们所承受的压力状况基本可以反映民营企业核心员工的现状。 2 田伟国有企业核心员工流失原因及对策分析。财经问题研究J2004，(10)：83 85 6 二、强烈的自我价值实现愿望 核心员工多为知识型员工、进取型员工,自我实现愿望强烈,希望在企业中获得更多 的发展空间,偏好宽松自由的工作空间,勇于承担责任,追求卓越。相对于一般员工，核心 员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，渴望充分展 现个人才智，实现自我的价值；他们高度重视成就激励和精神激励，他们更渴望看到工 作的成果；他们格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重， 如果得不到自我实现，受不到应有的尊重，核心员工会选择离开。就好比 NBA 运动员,他 们对个人技术的提高非常重视,但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之,在现有 环境不断变化的情况下,员工对企业的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能 够为这样的员工提供足够好的职业发展机会,他们则很愿意留在企业里;如果发现自己在 企业里停滞不前、不能学到新东西,必要时他就会考虑离开。这是核心员工管理发展的一 个趋势,高新术产业尤其明显。 三、家庭因素的影响 随着社会的发展，出现了越来越多的双收入家庭；同时，非工作价值变得更加重要， 越来越多的年轻人才不再看重职业是否稳定与安全，为追求较好的生活环境、为了让子 女得到较好的教育、不打断子女的学习、避免或解决与配偶的两地分居、照顾父母、支 持配偶的职业生涯发展等，或者由于不能适应某种特殊地域的文化氖围，核心员工也会 另觅他途。实际上,影响员工流动的因素是多种多样的,但作为企业,首先应该考虑的是自 身的因素,只有自身的因素解决了,才能更好地考虑因个人因素而带来的核心员工流失问 题。 4 民营企业核心员工流失控制的对策 针对上述种种原因，当前民营企业必须采取相应的、科学的有效措施，从而控制核 心员工的流失，保证民营企业的不断发展壮大。 4.1 预防核心员工流失的措施 一、进行合理且富有弹性的员工价值定位 新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素,人的创造力成为企业的核心竞争力。 因此,现代企业管理应该“以人为本”,把人才作为企业最重要的资源,摒弃传统的管理观 念。知识经济时代,企业的核心员工已不再是为生存而工作,他们渴望能力的充分发挥和 自我价值的实现,他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与 员工实质上是一种“双赢”关系。一个管理者只有真正认识到人才的重要性,充分承认和 体现员工的价值,摒弃原有“以工作为中心”的管理风格,实施“以人为中心”的管理方 式,才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施,才能真正吸引和留住企业 高向东. 从职业心理的角度看员工流动率 J /OL . 中国人力资源, 2004 - 3 - 29 . http: / /www. . 7 的核心员工1 二、制订富有竞争力的市场薪酬政策和完善薪酬结构 经济快速发展的今天，薪酬已不再是简单的收入分配问题，而成为衡量人才价值的 一种重要形式。企业不仅要提供合理的薪酬待遇，满足核心员工的物质需要，更要建立 客观公正的绩效评价体系，满足核心员工成就感的需求。此外，还可以建立员工入股制 度，特别是管理人员和技术人员，鼓励其以部分资金与自身专业价值入股，使其与企业 利益共享、风险同担。这一举措在发达国家被广泛采用，有“金手铐”之誉。这样不仅 能吸引和留住核心员工，也能使企业人力资本不断的增值。1 三、提供多种升迁和培训的机会,创造员工成长和发展的空间 随着社会物质文化水平的提高,优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的唯一 手段。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境,如何为员工提供升迁和 发展的机会,将成为企业留住核心员工的关键措施。在知识经济时代，新知识、新技术、 新工艺不断出现，知识更新速度越来越快，员工的技能会随着时间的推移不断的老化。 民营企业应将培训与开发作为一种内在激励措施，定期向核心员工提供培训与开发待遇， 让他们有更多的机会接受继续教育。2一方面可以提高员工的技能和终身就业能力，满 足员工自我挑战和发展的需要；另一方面可以提高组织绩效，培养员工献身精神，减少 离职的可能性。 企业应根据自身的实际情况,关注核心员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮 助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织 氛围,让核心员工对未来充满信心和希望。企业聘用员工即是承认员工的价值,而承认员 工就应为其提供“表演”的“舞台” ，为每一个员工提供充分发展的空间和机会。另外还 应将培训结果与个人考核、升迁紧密地结合，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展 前途。这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系，忠于企业。3 四、帮助核心员工平衡事业与家庭 在核心员工的管理中，需要多一些沟通和关怀，了解核心员工对家庭因素的需求。 某公司为了留住核心员工。在安置核心员工的同时。会为其家属找到适合的岗位解决工 作安排问题，如果无法安置。也会想办法在自己公司附近为其找到适合的工作，以解决 核心员工的后顾之忧。另外，企业对想去国外求职的核心员工安排国外培训的机会，为 不适应区域文化的核心员工另外安排就业岗位。为其家中生病的亲属专门安排人员予以 照顾。增加解决小孩入托、上学等问题的福利措施等，这些措施都可以很好地解决核心 员工由于家庭因素而引起的流失问题。 1 王震等. 一种全新的企业核心员工的内涵界定和层级确定模型 J . 预测. 2006 (04) 1 曲秉春,高坤. 最佳雇主如何留住核心员工J. 人力资源. 2006 (06). 2 王坚强,张璐.灵活多变的多方位激励J.湖南经济管理干部学院学报.2006(06). 3 彦博. 私营公司管人智慧M . 北京:中国商业出版社, 2005 8 4.2 降低核心员工流失后的损失 在强大的市场吸引力面前,很难保证核心员工不流失。有效的措施只能是降低核心员 工的流失速度,将流失率保持在合理的范围之内。因此,企业应当适应核心员工流失所带 来的影响,并尽可能减少流失所带来的损失 一、战略制衡人才储备 适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识,避免其愿望过于膨胀,并 能降低企业为雇佣他们而支付过多的人力成本。如果采取从市场上招聘掌握同类技术的 员工作为人才储备,一方面可以激励核心员工努力工作,使其产生工作不努力就会有被 “炒”的威胁,另一方面也是为了最大可能地防范核心员工一旦跳槽而给企业带来不必要 损失的风险。 二、核心能力传递文档控制 对某项技术、资源的垄断是核心员工难以管理的根本原因。找出重要的关键人员、 知识后，必须想办法把知识转给接任者，并创造知识交换的机会。延续管理可以说是企 业的脑力保险箱，保住离职员工脑袋里的知识，就等于为企业留下了大笔可用资源，即 使留不住优秀的员工，也一定要把他们脑袋里的知识留下来，绝对不能让他们将属于公 司的知识一并打包带走，这就是“人走茶不凉”的管理之道。2 三、合同约束 通过契约的形式在员工进入企业之前, 规定员工对企业的义务, 约束其行为, 目的 是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。如企业可以与员工事先签订“竞业禁止” 协定, 要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的工作。企业 还可以在合同中规定如果员工离开企业, 需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等, 同时规定相应的补偿措施。在这一方面, 企业应十分重视运用已有的专利法 、 劳动 法 、 反不正当竞争法等法律手段保护自身的合法权益。 四、担保 这是一种将核心员工的流失风险转移到企业外部的有效方式, 其实质是保证人承诺 对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任。针对知识型员工的流失风险管理来说, 比如可以要求保证人承诺员工在规定期限内不得随意辞职, 否则由保证人支付赔偿金。