KT分析决策法培训资料.ppt

问题分析与解决 K T 法 课程总目录 1、解决问题的常用工具 2、PDCA问题解决法 3、情景分析 4、原因分析 5、决策分析 6、计划分析 解决问题的常用工具 单元目录 1、头脑风暴法 2、五个为什么法 3、QC七大手法 4、六顶思考帽法 5、KT法 头脑风暴法 规则 头脑风暴法 1、轻松的环境 2、鼓励发言 3、随意说 4、不批评 5、边说边写（做记录） 6、事后整理 利用群体 的智慧 头脑风暴法 五个为什么法 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。 简单问题处理方法 在问题根源的处予以解决，制 定措施，预防再发生 案例 1 为什么不工作？ 电脑死机了 为什么电脑死机？ 中病毒了 为什么会中病毒？ 防毒软件没有升级 为什么防毒软件没有升级？ 防毒软件不能升级 为什么防毒软件不能升级？ 防毒软件是盗版的 为什么装盗版的防毒软件？ 直到找到根本原因为止 如何解决？ 案例 2 王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。 王科长：你为何将木屑洒在地面上？ 操作工：因为地面有点滑，不安全。 王科长：为什么会滑，不安全？ 操作工：因为那儿有油渍。 王科长：为什么会有油渍？ 操作工：因为机器在漏油。 王科长：为什么会漏油？ 操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。 王科长：为什么密封橡胶什么坏？ 操作工：因为 如何解决？ 练习 请用五个为什么法解决一个工作的实际问题。 QC七大手法 分析量化问题的有利武器 1 2 3 4 5 6 7 QC七大手法 主 要 功 能 检查表 层别 帕累托图 直方图 散点图 鱼刺图 控制图 收集数据，便于分析 将看似复杂的问题作简单化分析 显示问题、原因或影响的相对重要性 将统计学分配的运用以直方图表现，以掌握中心与变异 以图标简单手法掌握两事项间的相关关系 用图形可视化来探讨问题发生的原因 掌握流程中的变化性，预防问题的发生 六顶思考帽法 平行思维的工具 不同的颜色的帽子代表不同的思考规则 纯洁的白色，纯粹的事 实、数据和资料 红色代表情绪和感觉， 还有预感和直觉 负面判断、为什么 它行不通。 阳光、明亮和乐观， 肯定、建设和机会 肥沃、有创意，植物由 种子产生，前进与诱因 冷静和控制，乐团指挥， 思考思维方式 白帽 白色显得中立而安观。白帽思维代表客观 的事实和数字 今天很冷 美国的治安很差 房地产最近不景气 公司的人员流动率很高 今天气温是零下4度 美国的犯罪率为10% 房地产消费指数下降 公司的流动率为20% 白帽思维（WH ） 红帽思维（RH ） 红帽 红色暗示愤怒、狂暴等情感特征，红帽思维代表 情绪上的感觉、直学和预感。 l 我不喜欢这个计划 l 这个做法行不通 l 我不喜欢你们处理这件事情的方式 l 我的直觉告诉我，价格很快就会跌下来 。 思考例： 明天如果天气不好，我们活动还照常进行吗？ 黑帽思维（BH ） 黑帽 黑色是阴沉负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面 因素，它是对事物的负面因素进行逻辑判断和评估 l 它会起作用吗？ l 它的缺点是什么？ l 它为什么不能这样做？ l 这样做会存在什么危险？ 思考例： 如果这封邮件发出去，会不会产生什么不利影响？ 黄帽思维（YH ） 黄帽 黄色代表阳光和乐观，黄帽思维包含着希望与正面 思想，积极寻找事物的闪光点。 1、为什么可以做这件事情 2、优点是什么？ 3、这样做会带来哪些积极正面的影响 思考例： 请谈一下对高层人员采用年薪制会有什么好处？ 绿帽思维（GH ） 绿帽 绿色代表生机，绿帽思维则代表创造力，产生新的 想法和新的看待事物的方式。 l 新的想法、建议和假设是什么？ l 我们还有其他方法做这件事情吗？ 思考例： 除了裁员之外，还有其他的办法控制成本吗？ 蓝帽思维（HH ） 蓝帽 l 我们的议程是怎样的？ l 我们下一步该采用哪顶帽子？ l 我们怎么总结现有结论？ 蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维代表思 维过程的控制与组织，它可以控制其他思维。 练习 关于组织国庆假期去西藏旅游，用不同思考冒分析之。 KT法 系统思考模式 决策分析 原因 分析 情景分析 计划 分析 系统思考模式训练课程的主 要开发者是Charles H. Kepner 博士。 Kepner 博士是全球公认的解决 问题和决策大师，曾担任兰德公 司的高级研究员，并创建Kepeer -tregoe(著名解决问题和决策培 训机构，简称KT公司）。 业界将系统思考模式简称KT 法。 PDCA问题解决法 单元目录 PDCA解决问题的流程 PLAN 计划 DO 实施 CHECK 检查 ACTION 标准化扩展 PDCA 解决问题的流程 行动方案 修 正 评估测试 假设方案 问题现象 问题分类 找出原因 排列顺序 PDCA 解决问题的流程 A P DC 1 、遇到问题 2 、抓住关键问题 3 、分析问题的可 能原因 4 、找 到真正 原因 5 、树立解决原因的对策 6 、评估对策实施效果 5 WHY 7 、对新方法标准化 P界定问题 有关质的衡量： 尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等； 有关量的衡量： 收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等； 有关成本的衡量： 收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时 、不良率等； 有关安全的衡量： 灾害发生件数、危险场所、不安全动作件灵敏； 有关士气的衡量： 改善提安件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数。 现场问题 的衡量 标签 不能 贴附 机器人 方法 操作工用力不足 没有标准 在线等待时间 大量在制品 方法不一 没有标准 手套造成 操作不便 材料 上油部件 在线机器 来料 上水部件 水箱 标签不当 粘贴不紧 供应商的加 工能力 啮合不佳 通风管 吹落标签 封口机 油 滚轧机器 容许正切面上的接触 接触面较小 水箱 上油部件 在线机器 上油过多 飞溅过高 没有标准 油的种类 上油不均 没有培训 B C A 原因分析 ABC代表最有可能的问题或问题根源 P确认原因 控 制：小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性：解决方法对问题的解决力度 资 源：实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情 况 回 报：预期的回报或成果（成本和回报） 认 同：员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度 选择工作表 选择35个主要原因作为改善对象 低 高 控制12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345 特点 评级 P制定对策 Why（为什么），说明为什么要制订各项计划和措施。 Where（哪里干），说明由那个部门负责在什么地点进行。 What（干到什么程度），说明要达到的目标。 Who（谁来干），说明措施的主要负责人。 When（何时完成），说明完成措施的进度。 How（怎样干），说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。 方法 5W1H 遵照管理流程 P制定对策 要因现状目标措施（对策）负责人 预计完 成日期 人员未 培训 工程不良中，插头焊接不良 占不良总数的32Z，而且工程 返工率高，在客户不良返工 品中，插头焊接不良占不良 总数的46% 从事插头 焊接的作 业员全部 是培训后 的合格人 员，确保 产品质量 。 A.使现从事插头焊接人 员接受人员接受技术培训。 B.培训后的合格人员颁 发资格认定上岗证。 C.建立统一的插头焊接人员 管理档案,由品管课管理。 D.上岗人员固定,并佩戴上岗 证。 人事部 黑大哥 5月8日 检测工 具未完 善 插头在检测工具上通过时未 能做到180度全周确认,插头 槽径大占不良返品的21.42% 研究出一 种理想的 工具使之 真正能做 到180度 全周确认 A.改善现有检测工具,解决作 业者旋转180度困难的现状, 使之真正做到全周确认。 B.改善后的理想工具在全公 司内推广。 制造部 周小芹 刘老根 5月8日 插头槽尺寸大的对策表 D实施计划 流程图 启动 会议 制定 计划 调修 设备 试运 行 确认 部件 审核 结果 修改标准化 流程图主要用于说 明实施计划中所包 括的各个逻辑步骤 干特图说明实施的 各个步骤、各项工 作的起始时间和各 个关键环节之间的 衔接情况 行动负责人时间 1制定实施计划 2召开启动会议 3开始机器调修 4试运行 5确认部件 6汇报进展 7进行必要的修改 8标准化 甘特图 C检查效果 1 、根据计划检查实际实施时间 2 、评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性 3 、评估是否已产生预期结果，有无不良影响 A总结经验 1 、新方法标准化 2、建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标 准工作程序、审计 3 、对其他人就新的标准化的方法进行培训 4 、准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通 他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍 的部分或全部经验 标准化 第一步：确定问题并确立目标 问题 ： 目标： 原因编号找到的根本原因潜在的解决方法 A B C D E PDCA解决问题的格式 第四步：选择方法并制定实施方案 根本原因： 问题 材料设备 人员流程 第二步：分析问题 解决方法ABCDE 控制能力 相关性 需要的资源 效益 员工的理解支持 第三步：形成潜在解决方法 第五步：方案的实施 第六步：评估效果 第七步：标准化 情 景 分 析 单元目录 1 、情景分析概念 2 、整理关注的关键问题 3 、收集关键问题的关注事项 4 、排列解决问题的优先顺序 5 、确定最佳的解决办法 情景分析概念 概念 确定“当前问题是什么？”时使用的分析流程 p 明确定义什么是需要解决的课题 p 确定各课题解决的先后顺序 p 分析应该用什么方法去完成课题 效果 将精力集中在那些对成功有最重大影响的事项上。 情景分析能够帮助你更好的了解那些复杂的和让人感动困惑 的问题。可以正确的开展下一步工作。 找出关键问题 情景分析流程 问题 情况1情况2情况3情况4情况5 1 、设定主题 2 、罗列关心事项 3 、搜集有关信息 4 、设定解决课题 5 、确定解决课题的方法 近来C电子公司的氛围有些不大正常，由于年轻的有能力职员不断 辞职，导致了生产不时出现差错。 辞职的员工主要出现在生产一科，但生产二、三科的职员也受到 影响，经常可以见到他们在谈论辞职的事情。 最近由于经济比较景气，招聘职员很不容易，加上生产设施的落 后、生产效率滞后于竞争对手，于是不得不以加班加点的方式完 成生产任务，结果职员的不满情绪越来越大。 实例研究：C电子公司的混乱 问题： C电子公司最近在发生什么事情？ 如果你是负责生产的管理者，你将如何来处理？ 案例：A电子公司的手机 A电子公司为了开拓北美市场，通过对当地消费者的调查与经销 商的客户分析提出了新机型，并借助主管出口的K科长积极开发经销商 取得了比竞争公司多销售20%的业绩。 一个月前，经销商的退货要求开始增加了，主要理由是用户打电话时连接情 况 不佳。技术部分析后暂时认为问题出在为提高手机功能而使用的软件。 经销商提出如果不立即采取令人满意的措施，就将转购B竞争公司的产吕，如 果真的如此，预计将发生1亿美元损失。 目前B竞争公司也已提出了价廉物美的北美机型，并正在全面展开对经销商的 促销活动。 K科长该如何解决这种难局？ 关心事宜具体事例解决课题 处理方法 重要紧急现实顺序行动计划 原 因 分 析 单元目录 1 、原因分析概念 2 、关注的问题与观察到的事实比较 3 、观察比较事实的每一个可能原因 4 、推断验证最可能原因 5 、建立解决对策 原因分析概念 概念 针对出现原因不明的问题，进行原因分析的流程 p 收集必需的事实信息 p 推断最为可能的原因 p 验证并寻求真正原因 效果 p 查明真正的原因 p 避免对所有可能的原因树立对策 到底为什么呢？ 原因分析的流程 1 、问题的定义 2 、调查相关信息 3 、推断并验证原因 4 、树立对策 问题 情况1情况2情况3情况4情况5 原因对策 原因对策 掌握发生问题的根本原因 原因分析方法 原 因 5 Why 法 比 较 法 试 错 法 负责营业的林先生，由于进入本周以来手机经常发生故障，在工作中感到很 不方便。 林先生的手机是SCHX-120新型手机，通话中有时收不到信号或者收到信号后 出现间歇性中断，这种间歇性中断现象在90%以上的通话中出现，所以无法同 顾客正常沟通。 这种现象在乘车移动时经常出现，虽然向手面代理店负责人咨询，但是没有 得到明确的解释。 林先生想，是否不久前手机掉在地上才出现这种问题，还是因为白天通话线 路忙才不能正常通话。尽管自己找出各种原因，但是总觉得都不是明确的答 案。 林先生准备利用这次机会更换新型手机。但是一想到要更换刚买不久的手机 觉得很可惜。 请各位设身处地的想一想，换了你还要不要换手机。 案例：林先生的手机 去年9月A公司向全国推出Z型液晶显示器，新产品外观时尚、价格比老 产 品W型显示器贵得多。 Z型推出之初在上海、北京的销路非常好，达到每月8千左右销售量。但 是 从今年1月开始，上海的销售额一路下滑，现每月只能售出5千左右。 今年1月A公司的竞争对手Sharp推出了时尚新品Y型液晶显示器，并进行 了 全国范围内的促销推广活动。 A公司有人认为Z型显示器价格居高不下，所以买的人越来越少；有人认 为 Sharp等其他品牌的竞争太激烈，才会造成销售额下降。 问题到底出在哪里呢？ 练习：Z型液晶显示器的销售额下降 区分发生事实比较对象 区别 点 变化 对象 对象 缺陷 场所 场所 部位 何时 日期 条件 程度 数量 倾向 提出原因 检验结 果 对策: 决 策 分 析 单元目录 1 、决策分析概念 2 、确定决策的标准 3 、评价备选方案 4 、确定备选方案存在的风险 5 、找出合适方案 决策分析概念 概念 是关于分析“怎么做更好”时所用的流程 p 明确到底需要对什么问题制定方案 p 明确地制定选择标准 p 分析评价几种预备方案 p 选择最合适方案 效果 p 能够做出合理的决策 p 能够避免只考虑有利方面的陷阱 怎样做更好？ 决策分析的流程 问题？ ？1？2？3？4？5 1 、制定决策事项 3 、方案的制定和评价 4 、负面因素分析 5 、最终决策 2 、制定目标 实例研究 选择：数字TV广告代言人 金喜善安在旭宋惠乔 练习：为了开发新产品，选择合适的供应商 为了开发新的电子产品，需要寻找合适的电子材料供应商，现有3家 可供选择，分别是德国某知名公司、上海某电子公司和深圳某电子 公司。 基本信息：我公司每年需要采购5吨电子材料，一定需要质量优良的 原材料，并且需要周到的售后服务。 3家企业基本信息都满足这些要求，不过存在的差别，具体如下： 公司年产量产品品质价格纳期售后服务部所在地 德国某知名公司50吨业界领先品质15万元/吨15天德国 上海某电子公司15吨一般8万元/吨10天上海 深圳某电子公司6吨一般5万元/吨5天上海 决策标准 绝对目标 决策标准 希望目标 综合评价 类别负面因素PS 单元目录 6 计划分析 单元目录 1、计划分析概念 2、分析可能出现的潜在问题 3、分析问题发生的原因 4、预防问题原因 5、准备应急方案 计划分析概念 概念 用来应对“今后可能发生某种事情”等想法的流程。 明确做事的计划过程 预测今后会发生的事情 做好最大限度地减少今后风险的行动准备 效果 能够真正实现计划 能够最低限度地减少“早知如此，何必当初”等后悔之事 决策分析的流程 3 设定风险问题 1 制定决策事宜 2 制定目