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文档简介

單元上課內容 一全球化与全球营销 全球营销研究 二全球竞争策略、市场区隔与定位 三全球进入策略 四全球产品策略 全球产品管理 五全球订价策略 六全球营销通路管理 七全球运筹与供应链管理 八全球推广策略 九全球广告管理 十全球营销的组织与控制 国际市场营销 台湾静宜大学企业管理学系系主任兼所长: 吴志正教授 第一单元 全球化与全球营销 经贸环境变化与全球策略布局 n世界经济的发展有二大特色,其一为市场的 全球化(globalization of markets),其二 为生产的全球化(globalization of production)。 n由于信息的普及、交通的便利、以及商品的流 通,使得全球各国市场间的壁垒逐渐消除而整 合为一。由于市场壁垒的消除,许多产品所针 对的市场已不再是美国市场、德国市场 、中国市场或日本市场,而是一个 充满无限潜力的全球市场(global market) 。 全球经贸环境剧变 全球经贸环境在近20年来有以下四项重大的变化: 一、全球贸易与投资的自由化: 世界贸易组织(World Trade Organization: WTO)及其前身关税暨贸易总协定(General Agreement on Tariffs and Trade: GATT)不断倡导自 由贸易并敦促会员国减少关税、非关税、以及消除资本 移动之障碍。在贸易与投资之自由化、关税减让以及非 歧视之原则下,WTO已相当程度地促成了全球市场的开 放与整合,进而带给各国企业庞大的市场机会与竞争压 力。 全球经贸环境剧变 二、区域经济整合的方兴未艾: 二十世纪90年代除了欧盟各国如火如荼地 强化其区域经济整合的进程外,美、加、 墨三国亦于1994年成立北美自由贸易区 (North American Free Trade Area: NAFTA),而台湾所身处的东亚各国也在本 世纪(二十一世纪)初展开各种合纵连横活 动,积极拓展与其他国家之双边或多边的 经贸结盟关系(如表1所示)。 全球经贸环境剧变 三、中国大陆的经济崛起: 中国大陆自从1979年改革后每年的经济增长率高达9%。成 为世界工厂,亦成为全球企业瞩目的世界市场 。 挟着世界工厂与世界市场的优势,大陆在吸引外人直接投 资(foreign direct investment :FDI)活动上具有其他 国家所无法与之抗衡的巨大磁吸力量。 自2003年起,大陆已超越美国成为全球最大的外人直接投 资地区,每年约吸引500亿美元以上的外人直接投资。 吸引外资的磁吸效应外,在投资带动贸易以及广大内销市 场的诱因外,中国大陆已渐次取代日本,成为东亚各国 主要的出口市场。 全球经贸环境剧变 四、新兴经济体所带来的机会与挑战: 自从1989年柏林围墙倒塌以及1995年世界贸易组织(WTO)成立以来。号 称金砖四国(BRICs)的巴西、俄罗斯、印度与中国近年来在国际经济活 动上不但有着亮丽的表现,四国亦成功地扮演带动地区经济成长的火车头 角色(巴西带动南美洲、俄罗斯带动中东欧、印度带动南亚、中国带动东亚 )。 就高科技产业与服务业而言,南韩及新加坡近年来不论在产品品质或技术 水平上都有明显的跃升与进步;而就劳力密集的产业而言,东盟诸国与中 国大陆又具有生产成本上的优势,这些都对台湾厂商构成竞争力上的压力 。 企业的全球布局策略 1 n产业层次 n 不同的产业有不同的经营特性,有些产业面对全球同质化的市 场需求,因此企业在经营上着重全球整合(global integration),以追求成本效率为主要考量目标;有些产业面对不 同偏好与需求的消费者,因此企业在经营上着重当地反应 (local responsiveness),以追求适应顾客为主要考量目标。由于 产业特性有异,因此企业在进行策略布局时亦应有不同的考量。换 言之,着重全球整合的企业,其在进行布局时,成本(cost)、 效率(efficiency)与协调整合(coordination and integration)是 其主要的考虑准则;而着重当地反应的企业,其在进行布局时 ,弹性(flexibility)、适应(adaptation)与在地需求(local needs)则成为其关心的重点在所。 (標準化) 全球整合 (當地化) 當地回應 半導體 化學 電腦 汽車與家電 清潔用品 服飾 食品 圖1 不同產業市場需求之差異程度 企业的全球布局策略 2 n地区层次 n 企业布局何处主要受到其生产所在地区与市场所在地区所影响。以距 离台湾最近的东盟及中国大陆两地为例,虽然两地的生产成本大致相若, 但在投资环境的诸多考量上,两地仍有很大的差异。就中国大陆而言,其 与台湾具有同文同种、容易沟通的优势;但是两岸关系的不确定性以及台 商对大陆投资的过度集中却是厂商在选择赴大陆投资时所不能忽略的潜在 风险。 n 就东盟国家而言,虽然其与台湾文字语言有异、风俗习惯亦不尽相同 ,或许在企业经营的沟通与管理上需要花费较大的成本;但是东盟国家与 欧美市场有较佳的传统网络,且欧美各国对东盟国家的反倾销措施又比对 大陆宽松的多,再加上东盟与大陆正谈判签订自由贸易协定,未来台商若 能利用一点突破、全面扩张的策略(亦即在东盟任一国家投资后即可打 通东盟与中国大陆全区市场),则东盟各国对台商的吸引力或许不见得会比 大陆低。 企业的全球布局策略 3 n功能层次 n 企业的布局策略除了可以从国家或地区的角度加以审视外,亦 可以从价值链活动的分工合作加以考量。台商可以依据比较利益原 则将不同的附加价值活动打散在不同的国家或地区进行。对某个厂 商而言,如果其在考量台湾的人力素质、大陆的生产成本、墨西哥 的地理近便、以及美国的消费市场后,它可以思索是否将研发基地 设于台湾、生产厂房置于大陆、组装活动放在墨西哥、而在美国成 立行销据点。换言之,如果每项附加价值活动都依据比较利益原则 在最有效率与效益的地方从事,则加总之后的整个价值链活动必然 也是最具有竞争力的活动。 企业的全球布局策略 4 n投资方式 n 当企业已决定欲进入某个目标市场后,接下来所必须做的抉择 就是应以何种方式(mode)进入该市场。海外市场进入方式的选 择不但涉及厂商日后对其海外分支机构的管理与控制;更有甚者, 其对厂商未来盈余或损失的分配亦扮演直接而重要的角色。不同的 进入方式对投资厂商而言,在控制能力、资源投入与风险承担上有 不同程度的取舍。 n 以独资方式进入海外市场固然可以享有较大的管理与控制权, 但独资方式方式必须要投入较多的资源与承担较大的风险。换言之 ,就如同投资地区的选择一样,究竟厂商应以何种方式进入海外市 场,其实并没有一个标准答案,端视厂商对各种进入方式进行审慎 的成本与效益分析后,才能选择出最适合自己的海外市场进入方式 。 資源投 入 出口 獨資 合資 聯盟 授權 控制程度 圖2 市場進入模式之比較 联盟目的 一、为获得其他公司供应产品或服务,以达规模经济与 专业化,此属供给性联盟(supply alliances)。 ex. 如美国德州仪器在海外成立合资企业,建立生产、封 装、测试、销售据点,有助于其在全球市场的竞争力。 而我国的电脑公司进入国际市场时,也应整合上下游业 者,以获稳定的零件来源。而1992年美国计划开发快闪 记忆芯片(Flash Memory Chip)。经估计,若要生产要 达规模经济,使产品价格具有竞争力,其工厂的投资资 本额必须要有七亿美元,并非AMD公司能独立担负的, 因此与日本Fujitsu合作,取得资金的挹注。 联盟目的 二、为能获盟友的协助进入新的市场或扩大现有市场, 此称之定位性联盟(positioning alliances)。 ex . 奇异公司的董事长就曾表示联盟是一种扩展产品线的 方法,使公司在既存的市场、既存的产品中获得竞争优 势,并且降低引进新观念的时间和成本。美国通用面粉 公司为获取欧洲市场,而与雀巢公司合资成立Cereal Partners Worldwide (CPW)公司,主要即是利用雀巢在 欧洲的知名度、完善的厂房设备与配销通路,来开拓市 场;而通用面粉公司则提供壳类食品的制造技术与经验 。因此这是双方互惠的合作,目前Cereal除了在欧洲之 外,在亚洲、非洲和拉丁美洲等地区的市场也都占了一 席之地。 联盟目的 nex.定位性联盟: n 新加坡航空公司不断计划收购其他航空公司 的股份,扩增公司规模,提高才务品质,并协 调该公司与新航本身的飞行班机,以策略联盟 的方式,使乘客搭乘新航子公司的班机到新加 坡,然后转搭新航的飞机飞往欧洲或美国等地 ,其结果可为新航增加相当可观的乘客及收益 ;其收购澳大利亚安捷航空(Ansett Austrilia)的一半股份,也使新航的触角延伸 到澳大利亚国内的航线;这些投资使新航成为 亚洲第一大航空公司。 联盟目的 三、联盟为学习性联盟(learning alliances), 其目的是希望通过合作研究或盟友间的技术转 移来发展新技术。一家以研究发展着称的公司 ,可能缺乏财务资金、不善生产制造或行销推 广产品,可以策略联盟的方式,获得资金、生 产技术与行销通路,加强公司的竞争力。 ex.国内的禾丰集团以和日本全家便利商店合 资经营的策略联盟方式,来获取经营便利商店 的知识与技术,节省学习摸索的时间、成本, 加速提高市场占有率。 联盟目的 n由上述的许多例子可知,许多的联盟并非只有单一的目的,而是综 合了联盟的上述目的,则可称为多种活动联盟。 n Ex.最好的例子为英特尔(Intel)及微软(Microsoft)二大公 司。在今年五月份英特尔的主要投资与联盟包括了:1)与香港最大 的电信公司Cable 而更 应正视全球化带来的挑战、扣紧国家本身自然、人文资源的整体环 境、社会永续性影响而深入剖析、我们才能了解全球化的本质、与 自身局限、进而提出因应之道、进而保护本土环境、文化、弱势族 群、与社会利益的长远发展 n而这也是下一波社会运动的挑战、超越传统社区、国家以自救为形 式的草根行动、全球草根合作可能性将在遽变的全球化过程增加、 运动目标也更将紧密结合日常生活每一环节的社会行动(如文化、 消费与生产方式等) 约堡经验正提醒着深化运动论述的可能、而 深化过程中、台湾团体除了学习角色之外、更别忘了在后续国际互 动中思考我们所能提供的经验与策略、从新兴工业的岛国环境经验 出发、为全球环境运动注入一些力量 例子 乔山健康科技股份有限公司 乔山公司于1975年创立,1976年与美商IVANKO合作,生产 举重器材,1986年起与美商ROSS Fitness合作制造 AIRBIKE,五年后世界着名健身器材公司在亚洲之OEM及 ODM产品,有90%在乔山生产。 1995年乔山以极低的价格买下美国通路的EPIX,经过一番 整顿及重新订定员工薪资、奖金制度后,创立自有品牌 Vision,EPIX成为乔山在美国负责研发设计及布建 通路的利器,而且迅速获利。目前乔山在美国、英国、 德国、中国大陆、 台湾等地成立7家行销公司。并通过 通路将旗下自创的JOHNSON、MATRIX、VISION、HORIZON 四个品牌行销世界六十余国。 明基电通股份有限公司 近两年来明基致力于行销通路的布局,陆续完成欧洲及亚太地区行销据点 的建立,并成功地在中国大陆打开品牌知名度,以自有品牌行销世界各地 。 明基经营策略如下: 1. 锁定中低阶领域 明基产品定位,锁定市场最大的中低阶产品领域,不与国际品牌正面交手 。加上明基比起中低阶领域的大陆本土厂商知名度高,此定位等于是挑选 了大陆本土厂商最弱与国际大厂无法兼顾的战场切入,先天定位上非常有 利。 2. 以个性行销打进大陆市场 明基针对大陆加入WTO一般人民与国际接轨之心态,打出享受快乐科技、 数码时尚生活的广告诉求,强调个性与流行的特质,主攻大陆25至35岁 的白领阶级。 3. 采取多管齐下的产品线策略 4. 以感性行销建立强大通路 明基在中国大陆已布建了4,000多个销售据点,500多个直属经销商直接出 货。明基的创新行销是深入每个区域,采取结盟伙伴的本土化策略。 5.坚持现金往来的稳健财务策 鸿海全球竞争策略 以利润为国界的全球地图 北纬15度,离赤道只有120公里距离的墨西哥赤瓦瓦州( Chihuahua),摩托洛勒(Motorola)工厂2004年1月15 日升起了三面旗子,一面是赤瓦瓦州旗,一面是工厂的 厂旗,中间则升起青天白日满地红的国旗。 来自台湾的鸿海集团,以1,800万美元正式买下这个距台 湾12,000公里之遥的五百人工厂,并且保证绝不裁员。 鸿海集团董事长郭台铭亲自出席交接仪式,更显示了这 项决心。 这是鸿海在美洲最新的结构性布局:把美国本土的厂房 尽量往南迁移,以节省成本;而无法迁移的据点,一则 转型成物流及研发中心,一则是快速关闭。 鸿海全球竞争策略 n无情的竞争,无人能幸免 n为了应付全球愈来愈壁垒分明的区域经济 ,鸿海必须看见未来十年的竞争形态;为了在 国际竞争对手的节节进逼下生存,鸿海必须能 同时在全球各据点开战。鸿海已经是台湾第一 家完成欧、美、亚三大洲并购的公司,它必须 要从制造外移的层次,学会真正的全球管 理:运用全球资源,经营全球成本, 来壮大全球化企业。 鸿海全球竞争策略 企业无论大小,都面临全球竞争 全球化的过程,让竞争的规模愈来愈大 、而且愈来愈复杂,哈佛大学策略大师 波特(Michael Porter)点出了目前企业 的困境。郭台铭在2004年的股东会上也清 楚表明,现在跨国企业之间的竞争是一种 全球成本的竞争。所谓全球成本的 竞争,就是社会成本国家成本公 司营销成本的竞争。 鸿海全球竞争策略 n 经济学家梭罗(Lester Thurow)指出 :企业的经济地图,是以利润为国界- 它们会找成本最低的地方生产,在获利最 高的地方贩售。供应链管理,是这种方式 的最佳写照-哪些作业该委外?哪些作业 要自己进行?两者又该选择在何处进行? 答案均指向全球运作。 全球化时代的挑战与对 策 全球化的诸多重大变革, 既带来挑战,也带来新的机会 。 勇敢的人把全球化视为机会,胆怯的 人才会把全球化看做威胁。 采取行动,大胆一搏的人,有时成功 ,有时失败,但是什么都不做的人, 注定失败。 梭罗 (因应挑战掌握机会的对策) (一)要有全球化的思考与布局 - 定位为以台湾为基地(或运行总部)的全球企 业,在财务调度、人力调配、研发、行销、 生产、市场开发、后勤支援等各方面,加速全 球化的布局。 (二) 要跳脱框框,莫划地自限。 不务正业才是生存成长之道 便利超商提供代收费用服务和ATM,销售3C产 品,也进军数位照相服务数位冲印、数位列位 等)。 金融机构投入保险业务 (因应挑战掌握机会的对策) (三)建立有利于创新、有利于知识创造和 分享的环境和机制 - 改变空间设计,让办公室成为员工信息交换、 知识交流与创意激荡的场所 - 员工:重要的产品创意来源 - 顾客:重要的产品创意来源 3M:15%法则允许所有员工可使用最多15%的 时间在他们感兴趣的专业上,便利贴就是15%法 则的产物;3M预期会有一些失败,它的口号是 你须吻过许多青蛙才能找到一位王子。 IBM 台盐的点盐成金 趋势科技:员工可穿牛仔裤、穿拖鞋、抱洋娃娃上 班。 (四)结合网络科技,提高运行效率 善用网络和信息科技,提高生产与销售效率 善用网络和信息科技,增进组织内外的沟通效率 (五)发展具有竞争力的核心专长 核心专长(core competencies)是指组织本身拥有的独 特能力,足以让组织在市场上具有竞争上的优势。 核心专长是技巧或知识的集合,而非产品或功能。 核心专长应是组织能够主导的领域。 核心专长应能在生产-分配的价值链(value chain)中具 有独特的优势。 (因应挑战掌握机会的对策) Ch5全球行销研究 n全球行销与国内行销差异: n一、新的参数(ex.税赋的问题、外汇波动、不同运输方式、国际 文件、港口设施等) n二、新的环境( ex.东道国文化、政治法令、不同语言、社会系统 ) n三、要考虑更多的变数(不同国家互动会产生新变数,须考虑变数 会呈几何级数增加) n四、对于竞争应该采取更宽广的定义(不同国家竞争活动可能产生 某种程度的连动性,必须界定广度、追踪竞争活动。) n五、信息不足与偏误(很多国家初级资料较缺乏) n六、研究经费不足(小型市场利润潜量有限,分配行销经费不高, 要找出适当的研究技术与方法) n七、多国市场带来的困难(不可试图运用相同的方式来套用在不同 的国家) 全球行销研究的范围 n市场研究:决定市场规模、潜在顾客的需 求。 n竞争研究:跨国公司各个不同目标市场领 域中所存在的一般竞争行为。 n环境研究:可以取得潜在市场的政治、社 会、科技、文化、法律相关信息。 全球行销研究的协调 主要包括: 一、谁来进行协调? 通常各国市场差异大时,则由跨国公司总管 理处亲自担任协调工作。 二、协调的程度为何? 必须照牵涉事宜来决定要协调的程度。 全 球 行 销 研 究 的 程 序 设计资料搜集工具 进行背景分析 规划研究设计 界定研究问题与研究目标 定义抽样程序 实际搜集资料 分析资料 准备与报告研究结果 全球行销研究 研究问题经常与评估市场机会的本质有关,也就是探讨是否 存在着某些可以开发的市场,以及应该如何去开发市场。 市场可分为: 现存市场:可以根据次级资料来找到主要的竞争者、现有的销售金额 与销售额。 潜在市场:又分为落后市场、初始市场。 (1)落后市场:指未开发的市场,这是指如果提供适切的 产品,便可以使该市场的需求成形。 (2)初始市场:指某当某一特定的经济、技术、政治、社 会、文化的趋势持续发展的话,使会产生市场的需 求。 初级资料 为了特定的研究目的而搜集的原始资料: 优点:针对特定研究问题所搜集的资料,所 以比较适用。 缺点:资料搜集较花时间,资料取得成本很 高。 次级资料 n指其他研究所搜集或是已经存在于某处的 资料,例如政府或国际机构所做的研究报 告与统计资料。 n优点:能快速取得并且成本较为便宜。 n缺点:非专为本研究目的而搜集资料,所 以并不一定贴切适用。 搜集次级资料,常遇到问题 : n一、资料的定义问题:各国对于同一名称的变数,有不 同操作性定义。 n二、资料的搜集问题:已开发国家使用较复杂和较精确 的方式来搜集,低度开发受限经费,以粗糙的方式来搜 集。 n三、资料的修饰问题:可能因政治上原因高估或低估。 n四、资料的时间问题:不同国家搜集频次有差异。 n五、资料的概念问题:由于缺乏功能或概念相等性,因 此资料之间难以互相比较。 n 功能或概念不相等性:指相同的活动或产品在不同 国家会具有不同的功能。概念上的不相等性则是指同一 概念在不同的环境会有不同的意义。 确保次级资料品质 n一、该资料是何时搜集的?资料涵盖的时 间范围为何? n二、资料是如何搜集的?以何种方式搜集 ? n三、变数的定义是否有过变更? n四、这些资料是谁搜集的? n五、资料是基于何种目的而搜集的? 研究设计 研究方法分为: 一、定性研究- (焦点群体研究法、深入访谈法) 又称质化研究,其是采用定性的方法,并不将样本 的反应或答案局限在某一预设的答案结构和类别中。 二、定量研究- (观察研究法、调查研究法、实验研究法) 又称量化研究,其是采用定量的尺度和量表来评估 样本反应。 观察研究法参与观察 非参与观察 调查研究法邮寄调查 电话访谈 人员访谈 (卖场或街头访谈 、到府访谈、网络访谈 ) 实验研究法实地实验法 实验室实验法 焦点群体研究法 聚集8-10位样本,针对某一主题进行讨论, 且鼓励样本自由表达他们对于此一主题的看法 。 深入访谈法藉由促使受测样本自由地畅谈他对于研究主题 的看法、态度,以及兴趣,以便深入了解样本 的一些兢点。 第二单元 全球竞争策略、市 场区隔与定位 大纲 n选择全球竞争策略 n选择全球市场区隔 n市场规模的估计 n定位 n全球行销组合 全球行销策略 (global marketing strategy) n全球行销策略并不意味着以一种相同的策略在 全球各地的市场中进行竞争,因此并不是指全 球标准化。 n全球行销策略指的是在全球大部分的市场中, 运用一套共同的策略性行销原则。跨国公司在 形成全球行销策略时,首先选择竞争策略,次 选择要进入的国家市场,再进行产品定位,最 后发展出全球行销组合。 选择全球竞争策略 n跨国公司在拟定行销策略之前,须先选择 一个全球竞争策略,竞争策略的分类很多 ,而Michael Porter的基本策略是最常用 的划分结构,裉据竞争的范围(广泛与狭 窄)及竞争的优势(低成本与独特性), 形成一个22的矩阵。 Porter的基本策略图 低成本 独特性 广泛 狭窄 成本領導差異化 集中成本領導 集中差異化 Porter的中间策略(stuck in the middle) n中间策略指的是介于成本领导、差异化、 和集中策略之间。 n而卡在中间的原因有以下两点 n1.企业在采取成本领导、差异化及集中策 略等任一项策略时皆没成功。 n2.企业可能想要同时追求两种以上的基本 策略。 成本领导策略 n成本领导策略是指在顾客可以接受的产品 特性与品质水平下,采用一整套的活动, 以相对低于竞争者的成本来生产或传送服 务,并藉由低廉的价格来获得竞争优势。 nEx. 网络机票-以低廉的价格取胜,因为网 络销售降低了很多的人力成本与处理费用 。 差异化策略 n差异化策略是指通过塑造产品或服务的独 特性,达成与竞争者之间的有利差异,以 获得竞争优势。而此差异可由产品设计、 品牌形象、技术、产品特性、配销通路, 或顾客服务等来达成。差异化策略会使企 业致力于销售非标准化产品,来迎合顾客 独特的需求。 nEx. I-pod 集中策略 n集中策略又称利基策略,指的是将有限的 资源集中在某一特殊的区隔上,通过满足 该区隔的独特需要来取得优势。如针对某 些独特的市场区隔,提供专为他们设计的 特殊产品。 nEx. 法拉利 LV商品等,满足某一些高所 得族群的文化品味需要。 选择全球市场区隔 n拟定了基本策略后,跨国公司须快定所欲进入 的国家或市场区隔,通过这样的选择,可将公 司的资源分配在各个不同的国家与市场区隔中 。 n跨国公司须针对自己的状况及条件,来考虑进 入这些国家和地区的长期潜在利益、成本与风 险,因此,跨国公司须先了解这些国家和地区 的市场规模、顾客所得、购买力与现有的潜在 竞争者等。 依同质与异质市场的概念 全球市场可分下列四种行销作法 n标准化全球行销:跨国公司仅需采取一套行销组合去面 对整个同质市场,采行的是一种大量行销的行销哲学, 其最大优点是可以降低行销研究和产品管理的成本。 Ex. 可口可乐以欢乐为主题进行标准化全球行销。 n2.差异化全球行销:跨国公司决定同时进入两个或更多 的市场区隔内,并为每一市场区隔分别设计与发展不同 的行销组合。Ex. Swatch,针对不同的市场区隔设计表 款。 n3.集中化全球行销发展一套行销组合以满足某一特定市 场区隔之行销策略。Ex. Lexus n4.个人化全球行销:指的是跨国公司针对个人来设计独 特的行销组合。Ex. Mini Cooper可以针对顾客个人的 偏好来订制车子颜色与设计。 全球市场行销作法(图 标准化全球行销.差异化全球行销 C.集中化全球行销个人化全球行销 市场 行销组合 行销组合一 行销组合二 行销组合三 行销组合四 行销组合一 行销组合二 行销组合三 市场区隔一 市场区隔二 市场区隔三 市场区隔四 行销组合 市场区隔一 市场区隔二 市场区隔三 市场区隔四 良好市场区隔变数须满足以下五项 准则 市场区隔已是普遍运用的行销观念。 1.异质性:经由变数切割后的市场区隔必须具有不同的偏 好与需要,区隔差异愈大愈具意义。 2.足量性:所划分出的每一市场区隔都必须够大。 3.可衡量性:不同的市场区隔之间须有清楚的界线,并且 每个市场区隔的规模大小及购买力都应可以清楚的衡量 。 4.可接近性:在区隔之后,跨国公司应能够运用其行销组 合,来有效地接触和服务其所选定的市场区隔。 5.可反应性:市场区隔划分完成之后,以公司的资源和能 力来看,跨国公司应至少能够找到并进入其中一个市场 区隔。 Mazda的市场区隔-Mazda3 n各车系都有对不同 区隔的市场,推出 不同系列的车款, Mazda也不例外,M3 的级距是以小家庭 结构与单身年轻人 为销售主力的对象 。 Mazda 的市场区隔-Mazda5 n则是区隔在家庭 人数近六人内, 提供喜好RV 生活 的家庭,完美地 满足大小家庭的 每项需求。 Mazda的市场区隔-Mazda6 n锁定高收入高消费 的年轻族群,给予 的不只是骄车性能 ,更能满足驾驭跑 车的感受。 Toyota集团的产品在10个不同的区隔之中都拿下第一 名 忠 誠 度 使 用 率 時 機 利 益 常见的消费市场区隔变数常见的消费市场区隔变数 生 活 型 態 動 機 人 格 國 家 氣 侯 人 口 密 度 城 市 大 小 區 域 宗 教 職 業 性 別 教 育 程 度 所 得 家 庭 週 期 年 齡 種 族 行为变数 心理变数 人口 统计变 数 地理变数 市场区隔变数 市场区隔的吸引力大小主要受到 以下几个因素的影响 n1.市场区隔的大小:市场区隔内的顾客愈多,购买力愈强 、以及可支用所得愈高,该市场区隔吸引力愈大。 n2.市场区隔的竞争强度:若某一市场的区隔很大,但此市 场的竞争者很多,或竞争者很强,则该市场区隔的吸引 力便不高。 n3.组织的资源与优势对于开发该市场区隔,跨国公司相 对而言所拥有的资源与优势如何?若所拥有的资源与优 势相对较强,则该市场区隔的吸引力便相对较高。 n4.接触该市场区隔的成本:有些市场区隔并不容易触及, 因此接触该市场区隔的成本很高,该市场的吸引力便相 对较低。 n5.市场区隔的未来成长性:如评估后认为此市场的未来成 长性高,则该市场区隔的吸引力便相对较高。 全球市场可能会出现区域化,跨国公司 面对区域化和市场区隔两项观念,应该 思考以下可能出现的策略方向。 n1.市场区隔间的相互支援:跨国公司可能利用从其 他具优势的区隔中获得利润,来支援另一市场区隔 的竞争。 n2.界定相对较弱的市场区隔:跨国公司应努力寻找 欲进入的国家市场中,有哪些市场区隔是东道国厂 商相对上较弱的市场区隔。 n3.使用领导市场的概念:指有些市场所开发出来的 产品或服务。往往成为全球市场所接受的标准,这 些市场便可称为这类产品或服务的领导市场,因此 ,跨国公司应注意领导市场的主要需要。 市场规模的估计 n不论是要进入一个全球市场、区域市场、 东道国市场,或是东道国市场某一区隔。 跨国公司都须事先估计该市场的潜量。 市场规模推估可用以下四种 方法 n类推法:选取一个与所欲推估的国家或市场,在经济发 展上极为类似的国家或市场,根据其既有的市场规模资 料来进行推估。 n2.商业稽核法:跨国公司根据当地的生产、出口,和进 口数字来进行市场规模的推估,也就是某一个国家的市 场规模等于当地的生产量加上进口量再减去出口量。 n3.连比法:此是一种非常粗略的数字作为基础来估计市 场规模,然后再用一连串的比率来得出对于整个市场潜 量的有意义推估值。 n4.回归分析:此是藉由寻找和市场潜量相关的一套预测 因素,然后根据这套预测因素来进行市场潜量的预估。 定位 n定位(positioning):是指行销人员为了要在目 标顾客心中建立与其他竞争品牌不同的形象, 并使目标顾客了解该企业的产品与竞争品牌的 相对差异而做的努力。 n定位可分二层次:全球定位与在地定位,全球 定位是横跨全球,希望给予全球目标顾客统一 的形象。通常,跨国公司应先设定全球定位, 在地定位则是以全球定位为基础,根据东道国 的市场状态进行些微些正。 Ex. 哈雷摩托车 n哈雷摩托车公司近年的运行状况良好,在 于其市场区隔非常清楚,而且目标行销正 确,他在消费者的心中建立起一种粗犷不 羁的形象,对消费者而言,哈雷代表的是 尽情驰骋,独立生活,摆脱束缚的自由 形象,成功的定位其形象,强烈的吸引 全球一群爱好者。 Ex. 白兰氏鸡精靠灯泡成功 定位 n健康事交给白兰氏此句深值人心,随 着知名度提高,使得白兰氏鸡精成为台湾 鸡精市场的领导品牌。 n白兰氏首创灯泡成功定位,利用灯泡 的明暗来表现一个人的体能状况,试图以 图形来唤起消费者对鸡精功能的联想,唤 起消费者对营养补充品的需求。 全球行销组合 n决定了定位后,跨国公司便需要通过全球行销 组合(global marketing mix)将定位的概念传 达给目标顾客,以达成全球行销目标。全球行 销组合和传统的母国行销组合一样,包含产品 、订价、通路、推广,称做4Ps. 全球行销组合4Ps-产品、订 价 n产品:产品是指任何在行销程序中用以进行交 换的标的物。产品变数主要系指设计、创造与 维持一个货品、服务或观念等,以满足目标顾 客的需要,这包括单一产品品项的属性、包装 、品牌、保证等决策。 n订价:主要指建立订价目标、政策与拟定产品 特定价格等相关的决策与行动。而价格往往被 当成主要的竞争工具。 全球行销组合4Ps-通路、推 广 n通路:指的是如何将产品在正确的时间和地点 ,送达顾客手中的相关决策与行动。行销人员 须选取通路的成员(批发商与零售商) 、管理通 路成员、建立和维持存货控制的程序,并发展 实体运配系统。 n推广:指告知或说服目标顾客关于产品与企业 的相关信息。也包括单纯告知目标顾客某些和 企业与产品相关的信息,也可能是为了改变顾 客的态度,或促使顾客采取某些行动,工具如 广告、人员销售、公共报导和促销等。 行销 组合 的内 涵 廣告 人員銷售 公共報導 促銷 通路類型 通路結構 通路整合與 管理 實體運配 品牌、包裝 服務、保證 產品組合 產品線 價格訂立 微調 折扣 差別訂價 市场顾客与竞争者 第三单元 全球进入策略 大纲 n决定扩展策略 n决定进入的时机 n决定进入的规模和策略承诺 n全球市场的进入方式 n全球市场的进入方式评估 决定扩展策略 n一般而言,当厂商发现他们有超过10%的 营业额是来自海外市场时,则管理当局便 会开始对海外的发展潜力相当关注。通常 ,跨国公司在进行海外扩展时,有两种典 型的策略选择:瀑布策略与洒水车策略。 瀑布策略与洒水车策略 n瀑布策略(waterfall strategies)是指跨 国公司逐渐进入各国市场,而洒水车策略 (sprinkler strategies)是指跨国公司在 很短的时间内同时进入很多国家的市场。 Ex. Hp的瀑布策略 n在过去,惠普公司的瀑布策略是最成功的 例子,先以高价推出新产品,然后再靠设 计降低生产成本,在新一代产品上市后, 就降低旧机型的价格,逐渐进入各国市场 。 n瀑布策略与洒水车策略关注的是全球扩展 进程。但若就所进入的全球市场区隔来看 ,可分为多国竞争或全球竞争两种,主要 在不同程度上的差异。 n多国竞争(multinational competition): 企业只进入一个或少数国家的市场进行竞 争。 n全球竞争(global competition):同时大 规模地进入很多国家的市场,争夺全球市 场的领导地位。 n多国竞争和全球竞争背后所反映的竞争观 念是专注策略(concentration strategy) 和多角化策略(diversification strategy)。 n专注策略是指将资源集中于少数的市场, 而多角化策略则是指同时在多个市场追求 成长。 n而何种状况适用于多角化?何种状况适用 于专注策略? 如下表所示 影响专注或多角化策略抉择的因素 因素多角化策略专注策略 市场增长率低高 销售稳定性低高 销售反应的函数递减递增 竞争的前置时间短长 溢散效果高低 产品调适的需求低高 沟通调适的需求低高 配销上的经济规模 低高 限制的程度低高 控制的需求低高 进入障碍低高 决定进入的时机 n一旦决定了所要进入的全球市场区隔和扩 展策略后,接着便须决定进入的时机,跨 国公司可以选择比其他竞争者更早进入所 选定的国外市场,也可较晚进入。当然抢 先进入有其优缺点。 决定进入的规模和策略承诺 n在进入全球市场时,跨国公司必须决定所 要进入的规模与策略承诺。策略承诺 (strategic commitment)是指跨国公司对 于资源所做的投入决策,这些决策对企业 会有长期的影响,同时也很难撤回。 全球市场的进入方式 n决定了扩展策略、进入的时机、以及进入 的规模与策略承诺后,最后跨国公司面临 了进入方式的选择,基本上,跨国公司愿 意投入的资源和全球化的策略布局都会影 响进入方式的选择。而跨国公司可以有出 口、授权、加盟、合资、自有公司、在地 生产,与策略联盟等七种进入方式可供选 择。 、 全球市场的进入方式-出口 n采取出口方式的跨国公司将全球的需求量集中 在某一地点生产,然后再出口到其他国家,因 此比较能实现规模经济,若生产地点佳则可同 时发挥区位经济。 n出口可分直接出口与间接出口,间接出口是指 通过母国代理商,将产品送至外国市场。直接 出口指公司本身自行接触海外的买方,使其成 为独立的代理商或经销商,或经由海外子公司 来进行。 Ex. 直接出口乔山健康器 材 n乔山的型态是属于直接出口的中间商类型 里的国外分支机构,其1995年以10万美元 购并美国一定很小的健康器材行销公司 EPIX,并自创品牌,将通路区隔为俱乐部 、专卖店及大卖场等。 n在北美地区以外的国际市场,则采取在主 要市场设立海外子公司,在小国家则以设 立经销商方式,来销售乔山的自有品牌商 品。 全球市场的进入方式-授权 n授权(licensing)指跨国公司将某项专利 的权利或某项商标的权利,在支付费用或 权利金的状态下,提供给对方使用。 Ex. 授权-可口可乐开拓市场方 式 n很多人以为可口可乐是可口可乐公司所生 产销售的产品,实际上可口可乐公司经营 的是品牌本身,它通常提供制造可口可乐 饮料所需要的特殊配方厚缩液给合作厂商 ,并将品牌商标授权给对方使用,并由被 授权者从事生产及销售等工作。而可口可 乐公司则担任品牌的经营者及守门员的角 色,每年制作企业形象广告或赞助各项活 动等。 授权的优点 n1.跨国公司可能缺乏相关的知识或足够时间来进入全球 市场,通过授权可解决 n2.目标市场的潜量太少而无法支持一项制造活动时,可 通过授权解决。 n3.授权方式可将稀少的管理资源集中在获利较丰的领域 。 n4.对产能小的跨国公司而言,可将一些需求较强的产品 授权给较大产能的企业,开发市场潜量。 n5.在高度政治或经济风险的国家,通过授权可避免这些 不确定性。 n6.有些国家在政策上不允许其他的进入方式,使授权成 为跨国公司的唯一选择。 授权的缺点 n跨国公司对于被授权厂商的行销、制造, 和经营策略,无法严格的控制,同时因为 不承担生产活动,所以也无法享受规模经 济和区位经济。 n另工厂是由被授权厂商所设立,跨国公司 没有什么主导权。而当产品品质不稳定或 品质不佳时,则会损害跨国公司的声誉。 全球市场的进入方式-加盟 n加盟是一种特别形式的授权,只不过相较 于授权方式,加盟双方具有更长期的承诺 ,通常加盟合同会比授权合同更完整。 全球市场的进入方式-合资 n合资方式是指和国外的公司共同成立一家 新公司,以进入该市场。 nEx.美商P Cateora and Graham,2002; Terpstra and Sarathy,2000: 出口管理公司 出口代理商 贸易公司 全球零售商 母国掮客 采购中心 n出口贸易商 n出口批发商 n直接出口 n网际网络 n 便车出口商 n搭车者 n承载者 11.3 母国通路成员种类 1.出口管理公司 在合同的基础下,委由一家公司来处理所有 出口作业的相关事宜。 2.出口代理商 帮助跨国公司将产品出口的个人或公司。 11.3 母国通路成员种类 3.贸易公司 从很多国家购买、运输,和配销产品。 4.全球零售商 在生产国设有采购的办事处,负责全球业 务。 5.母国掮客 提供一种中介的服务来撮合买卖商方。 6.采购中心 替其买主寻找所需要的商品。 11.3 母国通路成员种类 7.出口贸易商 类似母国的批发商,主要在外国市场经营和运 作。 8.出口批发商 只负责安排商品的运输。 9.直接出口 公司内设出口部门,负责出口事宜。 10网际网络 利用网站来和国外市场长时间接处与沟通。 11.3 母国通路成员种类 11.便车出口商 商请某一具有共同目标顾客的跨国公司来一 起推广此一产品,但外界可能根本看不出来 该厂商并非产品的制造厂商。(例如:制药 业) 12.搭车者:进入全球市场的方法之一。 13.承载者:产品可以补足既有产品线缺口 。 11.3 东道国通路成员种类 Jeannet and Hennessey,2001; Cateora and Graham,2002; Terpstra and Sarathy,2000: 进口中间商 当地的批发商或代理商 外国掮客 制造商代理商 零售商 11.3 东道国通路成员种类 进口中间商 确定东道国市场中的顾客需求,然后在全球寻找可以满足这些需求的 商 品。 当地的批发商或代理商 皆属存在于东道国市场的重要中间商,其差异在于批发商有产品所有 权,而代理商则无。 外国掮客 提供一种中介的服务来撮合买卖双方。 11.3 东道国通路成员种类 制造商代理商 负责某一生产厂商在某一国家、区域,或是地理 范 围的产品相关销售事宜。 零售商 位于行销通路的末端,主要功能为销售商品。 选择全球中间商的筛选准则 n目标与策略 n公司的规模 n财务实力 n声誉 n涵盖的贸易区域 n相容性 n经验 n销售组织 n实体设备 n维持存货的意愿 n售后服务的能力 n推广工具的运用 n销售绩效 n与当地政府的关系 n沟通 n整体的态度 资料来源:Root (1983), pp.74-75. 11.4 全球通路成员的管理 n通路的激励 n通路的控制 n通路的领导 n通路的合作 n通路的冲突 n通路的封锁 n通路关系的终止 11.4 全球通路成员的管理 1.通路的激励 财务诱因(例如:给付较高毛利率) 通路成员动机强弱与其所愿意投入的努力 与通路成员间密切的接触 2.通路的控制 明确且详细地说明通路成员的责任与义务。(例如 : 销售配额) 对通路成员销售数量、利润、市场涵盖面等有相当 的了解,并查看相关销售报告和定期访查。 11.4 全球通路成员的管理 3.通路的领导 通路领袖具有宰控整个通路之能力的关键成员。 奖赏权力(例如:发放绩效奖金) 压制权力(例如:终止经销权) 专家权力(例如:拥有相关产品技术能力) 参考权力(例如:长期合作默契所产生之影响力) 法制权力(例如:经销合同中相关权利义务规定) 11.4 全球通路成员的管理 n通路的合作 清楚明确的任务分工市全球通路合作的基础 。 5.通路的冲突 目标不一致 权利义务不清楚 错误的认知与沟通 n解决方案 n让通路成员参与决策 n强化通路各阶层以及 同一阶层间的互动 n专注于共同的目标 n通过仲裁与调停 11.4 全球通路成员的管理 n通路的封锁 卡锁通路主要来自于通路成员和所经销产品的制 造 商签订了某种合同或协议,以排除或禁止通路成 员 经销竞争者的产品。 解决方案 通过广告或推广手段直接对最终顾客诉求,已引 发 其需求,在通过顾客的要求来对通路成员造成进 货 的压力。 11.4 全球通路成员的管理 n通路关系的终止 由于行销策略的调整或改变,或通路成员无 法 达到跨国公司的绩效要求,或是双方在配合 上 出现无可弥补的差距,必须与通路成员终止 关 系。 11.5 平行输入与灰色市场 n灰色市场成因(Johansson,2003) n跨国公司的产品经由一些未经授权的中间 商,从相对较为便宜的国家进口到价格相 对较为高昂的国家来销售,因此导致灰色 市场出现。 n大量的价差 n有限的供应量 n低廉的实体运配 11.5 平行输入与灰色市场 n灰色市场带来着冲击(Johansson,2003) n侵蚀品牌权益 n造成跨国公司和通路成员的紧张和冲突关 系 n导致法律上的责任 n使全球行销策略更加复杂 11.5 平行输入与灰色市场 n跨国公司之因应措施 (Johansson,2003) n对供应进行干预 n干扰灰色交易业者(例如:采取法律行 动) n干扰需求(例如:教育顾客灰色产品可 能有的瑕疵) n策略性的攻击(例如:大幅降价) CH12 全球运筹与供 应 链管理 第七单元 全球运筹与供应链管理 n全球运筹 n全球运筹的管理方式 n供应链管理 n自由贸易区与网际网络 n全球行销通路 全球运筹与供应链管理 全球运筹(Global logistics) n定义:指引和控制物料、产品或服务在跨国公 司和顾客之间的全球流入、流经与流出的一套 系统。 n目的:希望能用最少的总成本来达到跨国公司 的运筹目标。 原物料 零组件 耗材 制成品 物料 管理 处理 与 组装 公司 实体 运送 运输 仓储 存货 顾客订单输入 行政作业 全球的 顾客 全球运筹与母国运筹 n相同点: n1.物料管理(materials management) n2.实体运配(physical distribution)。 n相异点: n1.空间的距离。 n2.汇率的问题。 n3.运输工具和运输方式的差异。 全球运筹的管理方式 n、集权式运筹管理(centralized logistics management) n定义:所有运筹相关的重要决策都由跨国公 n 司位于母国的总管理处来制定,他们 n 保有影响东道国运筹活动的决策权。 n适合:1.经历快速成长而迈向全球化的跨国公司。 n 2.并未在全球采用致性策略的跨国公司。 n缺点:1.总管理处必须承担决策错误的责任。 n 2.可能缺乏子公司相关的信息获专业性,会 产生一些争议。 全球运筹的管理方式 n二、分权式运筹管理(decentralized logistics management ) n适合:跨国公司所进入的各东道国市场间存在 着很大的差异时。 n特色:将各东道国的市场视为利润中心,来满 足、迎合当地市场需求。 n缺点:1.分权式运筹管理的协调不容易。 2.往往会失掉规模经济的利益。 全球运筹的管理方式 n三、外包式运筹管理(contract logistics management)又称为第三者运 筹管理(third-party logistics management) n特色:跨国公司只专注于本业的运行,其 他由外部专业厂商来提供具效率的服务。 n优点:能够利用外部厂商的完整资源、专 业性与经验。 n缺点:可能失去对于供应链的控制权。 全球运筹的公司-宏棋集团 n拥有五大研发中心、四大生产基地、四大 行销基地(大中华地区 、亚太地区、欧 洲中东非洲地区 、泛

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