现场管理论文-IE-工业工程_-6S.doc

义乌A服装有限公司实施6S管理研究摘要随着纺织企业竞争的日趋激烈，现场管理对纺织企业提高竞争力愈益显得重要。一些重要客户在决定下订单前，一般要到工厂来考察，而客户最关注的是现场管理的一些细节问题，从而判断现场管理水平及生产交货能力。现场管理作为企业管理的重要内容之一，是全面提高企业素质和竞争力的基础，现场管理水平的高低在一定程度上体现了企业全面管理水平的高低。“6S”是从日本的“5S”发展而来的一种现场管理方法，无数经验表明它的成功应用将给企业各方面绩效带来显著的改善。一些中国企业较早采用了这种管理方法，但取得成功的很少。本文将运用现场管理的有关知识并结合A服装企业生产现场管理现状对生产现场进行分析和研究，制定改善方案，达到改善生产现场的目的。关键词：现场管理，6S，服装企业AbstractWith the textile industry increasingly fierce competition, on-site management of textile enterprises to enhance their competitiveness increasingly more important. A number of important customers in the decision before going to the factory to the general inspection, and customers are most concerned about is some of the details of site management issues with a view to determine the level of site management and delivery capacity of the production.The arrival of customers tend to make employees and managers a high degree of tension, fear the problem, so clean-up spot, but the actual effect is not too good, and can not fundamentally solve the problem. Site management as an important aspect of enterprise management, among other things, improve quality and competitiveness of enterprises of the foundation level of site management to some extent reflected the overall management of the enterprise level.6S - collated (seiri), rectification (seiton), cleaning (seiso), clean (setketsu), literacy (shitsuke), security (safety) from the Japanese 5S development of a site management methods, numerous Experience has shown that successful application of its various aspects of corporate performance will bring about significant improvements. An early adopter of a number of Chinese companies such management methods, but little success. This article will use the knowledge of site management in combination with A-site management of garment production status of the field of production analysis and research to improve programs, to improve the production and purpose of the scene.Keywords: site management;6S;Clothing enterprises第一章 引言1.1纺织行业背景2005年1月1日起，全球纺织品贸易进入“后配额时代”。美国纺织业制造协会推出名为中国威胁世界纺织品和服装贸易的分析报告，臆测配额取消之后，中国纺织品和服装贸易类产品在美国的市场份额2005年达到44%，2006年达到71%。与此同时，“中国纺织业将抢走更多人饭碗”的声音，经过人为放大，已形成进口国、竞争对手“合围”中国纺织业的局面，贸易摩擦时有发生。而中国纺织业生产能力的超常膨胀也同样令人担心，这都预示着，中国纺织业“后配额时代”并非一片坦途。“后配额时代”中国纺织业的弱点主要是：设计研发能力弱，缺乏自主知识产权的原创技术；中高档产品少，“大路货”多，鲜有国际知名品牌，国内高端市场大多被国外品牌占领；纺织企业众多，但管理水平和信息化水平落后，这对中国纺织品出口会有很大的制约。虽然我国已经拥有了世界上最先进的纺织设备，但如果还寄希望于廉价劳动力优势，以增量来获得利润，而不在技术创新、品牌铸造、产业升级上多下工夫，那么，即使甩掉了配额包袱，绕开了“新约法”壁垒，也很难获得丰厚的利润。2009年美国金融危机席卷全球，纺织服装行业也受到不同程度的影响，国外的纺织服装企业看好中国服装市场，准备进军中国市场。这将预示着中国的服装界要面临巨大的挑战，同时也是机遇。目前，我国纺织品出口以中低档产品为主，这种现状对我国解决就业、促进出口等有重要的意义。但中国纺织业最终要走精细化管理的道路，这既是中国纺织业在“后配额时代”发展的目标，也是应对各种挑战的必由之路。随着中国加入WTO，市场竞争已呈现出全方位、全球化的态中纷纷落马，即使幸存的企业利润空间也大幅度缩水，不具备竞成铁的定律。我国现今的企业，面临着“管理差距”或“管理落后”的严只注重短期利益，竞争力只会越来越弱，所以企业应将眼光放在续经营，也就是必须始终以质量为中心进行经营，才能达此目标。（纺织企业现场管理：纺织企业6S推行实务）1.2论文研究内容、方法和思路1.2.1论文研究内容6S-整理（seiri）、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(setketsu)、素养(shitsuke)、安全(safety) 是从日本的“5S”发展而来的一种现场管理方法，无数经验表明它的成功应用将给企业各方面绩效带来显著的改善。本文将运用现场管理的有关知识并结合A服装企业生产现场管理现状对生产现场进行分析和研究，制定改善方案，达到改善生产现场的目的。1.2.2 论文研究方法和思路采用理论介绍和实际案例（义乌A服装企业）相结合的方法，通过分析和研究，结合具体案例详细的解释了生产现场管理知识，使得我们对生产现场管理知识有了深入的了解。本文研究思路如1-1所示：第二章 6S现场管理法相关理论2.1 6S活动的起源与定义以及发展6S是指：整理（Seiri）、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Setketsu)、素养(Shitsuke)、安全(Safety)。6S是中国化的现场管理方法，在5S的基础上，加上一个安全，目的是突出安全管理的重要性。与5S比较，6S实现了三大创新，即由活动演变为管理体系的创新，方法的创新，与纺织企业相结合的创新。5S活动来源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效管理的方法。1955年，日本企业提出了“整理、整顿”两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产控制和品质控制的需要，又逐步提出了三个S，即“清扫、清洁、素养”，从而其应用空间及适用范围进一步扩展。1986年，首本5S著作问世，对整个日本现场管理模式起到了冲击作用，从此掀起了5S热潮。到过日本的人，第一个感觉就是其员工工作步调紧凑，工作态度相当严谨。参观过日本工厂后，这种感觉更加强烈。厂外鲜花盛开、绿草如茵，通道干净清爽，汽车排放整齐有序；进入厂内，眼前又是一亮，不论是办公场所，还是工作车间、储物仓库，从地板、墙面、天花板到地上堆放物品，所看到的均是亮亮丽丽、整洁无比。人们工作井然有序，产品于流水线上排列有序地流动着。也许你会问，难道这就是日本这样一个自身自然资源缺乏的国家在二三十年的时间里跻身于世界经济强国的道理吗？在日本的企业里，答案是肯定的。他们始终认为，整齐清洁的工作人员及工作环境，是减少浪费、提高生产及降低不良产品最重要的基础工程。日式企业在以5S活动作为工厂管理的基础上，推行了各种品质管理的方法，使“二战”后产品品质得以迅猛提升，从而树立了良好的企业形象。在丰田公司的倡导推行下， 对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化管理及建造令人心旷神怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用被各国管理界所认识。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮。引进中国后，由于企业发展的需要，海尔集团等部分知名企业，在5S的基础上增加了一个 ，即安全。经过企业管理者多年的实践和探索， 已成为一套符合中国国情的工厂现场管理方法。6S的定义和要领具体内容见下表。表2-1 6S定义及要领类别定义要领整理（Seiri）对必要品和不要品进行分类，丢弃或处理不需要的物品，管理需要的物品1 清除垃圾或无用、可有可无的物品2 明确每一项物品的用处、用法、使用频率，据此加以分类3 根据上述分类清理现场物品，现场只保留必要的物品，清理垃圾或无用物品整顿(Seiton)把要用的东西，按规定位置摆放整齐 ，并做好标识进行管理1. 在清理基础上，合理规划现场的空间和场所2. 按照规划安顿好现场的每一样物品，各得其所3. 做好必要的标识，使人一目了然，清楚明白4. 使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费清扫(Seiso)将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污状态1. 在整理、整顿的基础上，清洁场地、设备、物品，形成干净、卫生的工作环境2. 早期发现设备的异常、松动，全员注意保养设备，预防事故的发生清洁(Setketsu)维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生1. 检查、总结，持续改进2. 将有效地方法和要求纳入管理制度与规范，明确责任，由突击运动转化为常规行动素养(Shitsuke) 通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步通过宣传、培训、激励等方法，将外在的管理要求转化为员工自身的习惯、意识，使上述各项活动成为发自内心的自觉行动安全(Safety)系统地建立防伤防病、防污、防火、防水、防盗、防损、防泄密、防疫、防台风等安全的措施系统地建立防伤、防病、防污、防火、防水、防盗、防损、防泄密等保障安全的措施6S之间具有紧密的逻辑性，整理、整顿、清扫、安全是进行日常6S的具体方法及内容；清洁则是指对整理、整顿、清扫、安全工作实施规范化和制度化管理，以便能够使整理、整顿、清扫、安全工作得以持续开展，并不断提高其工作水平；素养是要求员工建立自律意识，养成自觉执行6S的良好习惯。2.2 开展6S活动的功效（一）树立良好的企业形象生产现场的管理水平如何，通常是客户下订单以前需要加以考察的内容。一位观察力敏锐的考察人员可以在几分钟之内判定出一家企业的管理水平，其重要依据就是该企业的现场管理水准。一般情况下，客户或参观者认为：管理得干净整洁的企业，也一定会在约定的交货期内完成优质的产品。其结果是增加订货，开始新的交易。（二）提高工作效率好的工作气氛及有素养的员工队伍，物品摆放有序可随即拿取，效率自然会提升了。（三）提高库存周转率没有实施6S管理的工厂，特别容易发生中间库存、废品库存、过剩库存及（超过一定时间的）长期库存现象。这是因为库存管理的水平低下，不能准确把握库存数量，在不清楚产品库存时又订购了新货。因此，通过对原料及零部件进行整理，削减不必要的库存，通过整顿防止过剩库存的发生等都是很好的办法。（四）提高产品质量混乱、脏污的工作场所生产不出优质的产品。因为工作场所的垃圾、灰尘、飞花、毛发等会对产品质量产生不良影响，导致设备故障增加。做好6S管理，使现场干净整洁，产品的品质才能得到有效的保障。（五）保障安全生产工作场所干净清爽，物品摆放井然有序，过往通道畅通无阻，能很好地避免意外事故的发生。实施6S的目的还在于对员工的培养，使他们建立起自律的心态，养成认真工作的习惯，必能极大地减少由于工作马虎而引起的安全事故。具体地说，彻底做好6S管理工作，可以在安全管理方面取得以下的效果：(1)减少安全事故；(2)杜绝火灾等重大事故；(3)提升员工的安全意识；(4)提升遇到灾害和事故时的应急能力（六）降低成本推行6S管理在节约生产成本方面的作用，主要体现在以下几个方面：(1) 避免场地浪费，提高利用率；(2）减少物品的库存量；(3）减少不良品的产生；(4）减少浪费，提高作业效率；(5) 减少设备故障发生，提高运行效率等。所有这些都能够降低企业成本，改善企业经营效益（七）提高员工的工作积极性干净整洁、温馨舒适的工作环境能给员工以信心，使员工工作时心情舒畅，更有成就感和满足感。这有利于吸引和留住优秀人才，避免人才流失。一个现场脏、乱、差的企业，其员工经常抱怨自己的工作场所不被重视，以致影响工作情绪和效率。而一个干净整洁、管理有序的工厂，其员工充满了归属感和自豪感，可干劲倍增。（八）缩短交货期6S管理做得不好的企业往往会出现不能及时交货的情况，比如：由于整理、整顿做得不好，找原料、容器及半成品可能要花费很长的时间，交货发生迟延就是自然的事了；又比如，因设备和周围环境脏污而发生故障，造成延长生产周期等。因此，彻底推行6S管理，影响生产周期的因素将得到有效控制，生产周期缩短了，拖延交货的事情也就不存在了。（九）减少浪费在纺织厂常见的浪费现象很多，如：回丝过多造成的浪费，生产不合格品形成的浪费，水、电、汽的跑、冒、滴、漏浪费等，在每个企业都不同程度的存在。推行6S管理，通过整理、整顿、清扫、清洁，可大大地减少浪费。（十）全面提高员工的素质实施6S管理的最终目的是提高员工的素质，实施的要诀之一是全员参与，只有现代化的员工，才能造就现代化的企业。员工素质的培养，是当务之急，而全面提高员工素质的最有效途径就是推行6S管理。2.3 6S活动的地位和作用2.3.1 6S是纺织企业管理的基础6S是纺织企业管理的基础，其改善的主要内容有：Q、C、D、S、M、I，即品质（Quality）、成本（Cost）、交货期（Delivery）、安全（Safety）、士气（Moral）和企业形象（Image）。如下图2-1所示： Q（品质）：指产品的性能价格比的高低，是产品固有的特性，这里的产品包括服务。好的品质是顾客信赖的基础，做好6S管理，使现场及生产过程秩序化、规范化，能有效地保障产品品质，为客户提供满意的服务。C（成本）：随着产品的成熟，成本趋于稳定。企业进入微利时代，产品品质相同的情况下，谁的成本越低，谁的竞争力就越强，就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。通过6S管理，可以减少工厂内的各种浪费，提高工作效率，降低成本，创造更多的经济效益。D（交货期）：随着纺织行业竞争的日益激烈，大批量生产已转为多品种小批量生产，只有机动灵活的生产方式，才能适应市场变化的需要。6S是一种行之有效的管理方法，能够及时发现异常，减少问题的发生，保障及时交货。S（安全）：安全生产一直是纺织企业工作的重点之一，6S管理注重安全生产，企业只有制定一整套的安全管理制度和方法，并严格执行，才能够确保安全生产，减少安全事故的发生。M（士气）：在工作中设立有效的竞争与激励方法，不但能激发员工极大的工作热情，更能充分发挥员工的聪明才智，为企业献计献策，培养员工的团队精神，建设一流的员工队伍。6S管理是全员参与的活动，为提高员工士气及团队建设提供了许多好的方法和平台。I（企业形象）：整洁的作业环境能给客户留下深刻的印象，使他们对企业的产品充满信心；员工工作心情舒畅，产品品质上升，浪费减少，这些都是通过6S管理要实现的目标。2.3.2 6S地位与作用我们知道，任何一个组织都要发挥三种职能，市场营销、生产/作业和财务/会计。其中生产/作业是创造产品和提供服务的行为。而将各种资源转化为产品和服务的活动，就是我们常说的生产与作业管理。而现场管理又是生产与作业管理中一个重要的分支。现场管理是指作业现场按生产目标对生产过程诸要素，包括人(操作者，管理者)、机(设备，工艺装备)、料(原材料，辅助材料零部件)、能(水，电，气，煤)、法(操作方法，工艺制度)、环(环境)、信(信息)等进行综合性管理。现场管理是组织特别是制造型企业中其它管理活动开展的基础。而5S是一种重要的现场管理方法，属于现场环境管理的范畴，它从最基础的整理、整顿等工作抓起，目标是创建一个更为整洁、愉悦、高效的生产场所，最终获得生产效率的提高、企业形象的改善和企业效益的扩大。6S活动的有效开展，将为TPM(全员生产性保全活动)、JIT(准时制生产)、LP(精益生产)、TQM(全面质量管理)，ERP(企业资源计划)等管理活动的开展奠定坚实的基础和提供强有力的保证。目前，这种起源于日本的现场管理方法己得到了广泛的认同，成为了现场管理理论中一个重要的组成部分。第三章 义乌A服装企业生产现场管理现状与问题2.3.3 3.1 义乌A服装企业概况A服装公司兴建立于1998年，地处义乌市义南工业区是一家集服装、床上用品、玩具生产于一体的私营企业。占地12000平方米，厂房建筑面积为9000平方米，现设4个制衣车间，现有管理和技术人员80多人，员工900多人。一直采以客户来料加工为主，年产服装 210 万件，床上用品 100 万套，布绒玩具80万打。公司于2000年通过了ISO9000质量体系认证，拥有最先进的法国服装CAD系统。企业的技术能力和加工能力都有很大的提高，以 “持续改进产品质量，充分满足客户需求，以精良品质和热情服务缔造公司的信誉，质量求生存，以管理求效益”作为经营理念和方针，通过踏实的工作为新老客户提供优质的服务，产品远销美国、西欧、日本及东南亚地区，受到用户的交口称赞。3.2 企业生产工艺及设施3.2.1 生产工艺及设备1.服装典型生产工艺（如图3-1）图3-1 服装生产工艺流程图（上图是：服装生产经营管理 宁俊主编 中国纺织出版社 2006.1）服装生产大体上由以下8道主要的生产环节组成:1、服装设计2、纸样设计3、生产准备4、裁剪工艺5、缝制工艺6、整烫工艺7、成衣品质控制8、后处理某些服装可能还需要水洗处理、染色、绣花、印花工艺等。2. 服装主要生产设备1)纸样制作设备2)啧架打印机3)拉布设备4)裁剪设备5)单针/双针/多针缝纫机6)包缝车，钉钮车，钮门车及其它特种设备7)吸线机8)蒸汽烫斗，烫台9)空压机10)锅炉其它3.2义乌A服装企业生产现场管理现状及存在的问题3.2.1 A服装企业生产现场管理现状A企业现有员工500多人，大多数是外来农民工和本地农民工，大多数文化素质较低。企业的的管理人员在管理方面也遇到很多问题。据该厂一位资深的管理人员介绍实施6S之前工厂的景象是这样的：车间区域划分不清，有用的和无用的东西摆在了一起，占据了通道，使操作工人的活动场所变得非常狭小。环境脏乱，生产设备上积满了灰尘，垃圾到处可见却无人清扫。仓库里各种物品堆放在一起，帐、物、卡不符，而其中很多是长期不用的东西，导致新采购的原材料和生产出的成品没法入库，随处堆放，严重影响了产品的品质，特别是一些化学制品比如枪水等去污剂，不适宜的贮存环境使安全问题显得十分突出。办公场所同样是脏、乱、差，桌面上杂乱无章地摆放了一大堆东西，每次找东西都要翻箱捣柜，有时急着找的东西就是找不到，使人心情非常烦躁。在这种情况下，加强现场管理及显得尤为重要。3.2.2 A服装企业推行6S前存在的问题3.2.2.1 A服装企业生产现场管理存在的问题1、生产现场环境卫生生产现场环境卫生和集团公司下的其它公司相比较差，卫生方面存在很多死角，现场灰尘较大。2、工具摆放工具摆放混乱、数量不清、时有时无，使用使找不到，不用时却很多，好用与不好用的混放在一起。3、物品的定置、定位现场很多物品的放置没有固定的场所、数量不清，需要加强管理。4、标识管理现场很多设备、管线缺少标识，需要进行统一管理。5、物料管理现场使用的物料摆放混乱、数量不清，包装物随意乱放。6、设备管理方面由于公司有少部分设备是进口的二手设备，在日常管理中偶尔出现跑冒、渗漏现象，为我公司的连续化生产带来了一定的困难。3.2.2.2 物品管理方面的问题1、车间材料管理方面。车间库房部分材料数量很多，没有登记建立台帐，体现不出库存规格和数量，有些规格物资供应处没有而车间却有很多，这极大的占用了公司的流动资金。2、物资供应处的物资管理。由于公司是新成立的公司，基建初期剩下的材料、设备、备件等摆放较乱、数量不清、没有建立台帐，现场需要的备件无法找到，采购回来后发现库房里有的现象时有发生。3.2.2.3 成品管理方面的问题1、纺织车间的成品管理。车间的成品管理时常发生数量差异、现场摆放查找困难、标签没出车间丢掉现象时有发生。2、物资供应处成品管理。物资供应处成品管理方面的问题主要有以下两方面：、发货困难。由于成品库房成品规格较多、摆放混乱，增加了保管员查找货位的时间，造成发货困难，曾经发生过顾客需要300吨货物却只发出80吨的现象。、产品防护意识差。夹包车司机装车过程中常出现操作不当，损坏包装现象，而且不采取补救措施装车发货。3.2.2.4 安全方面的问题1、现场员工违反规定操作的现象时有发生，比如不穿防砸鞋、不戴安全帽等。2、现场缺少安全标识，比如安全防火疏散图、小心叉车标识等。3、缺少火灾、爆炸应急预案。公司是使用的是易燃易爆化学危险品，需要制定应急预案。4、缺少安全管理方面的考核制度。对于发现安全隐患的人员进行奖励，违反安全管理的人员进行考核，做到一视同仁。（百分百现场管理 苏伟伦主编 经济日报出版社 2002年04月第1版）3.2.2.5 员工精神面貌方面的问题由于员工大多数文化素质比较低，自由散漫、不停指挥、爱抱怨的情形时有发生，平时的娱乐活动少，工作之余靠打牌、赌博、抽烟消磨时间。这些现象不但影响公司形象还带来了很多不安定因素。为了改变上述这些现象，提高公司整体管理水平，提高员工的素质，公司决定在公司范围内实施6S管理。第四章 6S管理活动方案实施4.1 6S活动导入前期准备4.1.1成立6S领导小组为了改善生产环境，提升生产效率，保证产品质量，创建良好的企业文化和企业形象，从而达到增加顾客满意度和企业美誉度，提升企业综合竞争能力的目的，决定从开展6S（整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养）现场管理活动。在现有的组织体系中，如果单独授权某一部门去推行6S活动，由于缺乏全局的领导力和各部门的协同指挥能力，不可能取得很好的效果。因此公司考虑在全公司各部门的框架之上抽调各部门中的管理人员，专门成立了一个6S现场管理活动推行委员会。下图（图4-1）是6S现场管理活动推行委员会人员组成。组成成员及作用如下：1.、6S管理委员会由企业的高层组成，主要包括公司的最高负责人（董事长或总经理）和各部门负责人。董事长或总经理一般就是6S管理委员会的主任、副主任，主要负责公司方针、目标的制定，策划年度6S大会的如期召开以及对6S管理办公室制定出的重要推进事项的方案进行审议和批准。2.、6S管理办公室是为活动推进而设立的一个常设机构。在大中型的企业中，可以任命数人专门负责推行工作，而较小的企业则可以任命企业管理人员6S活动的计划和目标制定、员兼职来负责这项工作。推进办公室负责全公司工培训、各种活动和任务的布置、活动的运营管理以及各种与活动推进相关事项的协调和处理等。3、各区域组织主要由公司任命的兼职人员组成，主要负责分部门活动的推进和指导，配合办公室工作以及对6S活动成果的总结等。4、部门6S管理小组由各部门指定的人员组成，主要负责活动的实施和进度的跟进。于是该厂在6S活动正式实施前发出通知关于A服装有限公司成立6S推进小组的通知，具体如下：关于A服装有限公司成立6S推进小组的通知各部门、车间：为了响应公司号召，积极做好本分厂的管理工作，现制定方案通知如下：一、成立6S推行小组组长：李开明厂长组员：王小斌副厂长、李龙琪副经理、岳洪山副厂长、张洪林副厂长及各条线6S专员二、职责及分工李开明厂长负责全面领导，落实检查工作；王小斌副厂长负责设备线的推行工作；李龙琪经理负责仓库、宿舍及厂区以及对内对外的联系及宣传、后勤工作；岳洪山副厂长负责运转线的推行工作；张洪林副厂长负责工艺线的推行工作。 A服装有限公司 XXXX年XX月XX日 4.1.2制订活动计划 制定活动的计划在推行活动中是非常关键的，A服装公司根据实际情况制定了以下计划：第一阶段：宣传造势、培训阶1、由6S管理处及各单位对员工进行宣传公司实施6S现场管理活动的意义，使全体员工都能参与到活动中来。2、由6S管理处组织对班组长以上管理人员分两批进行6S管理理论知识进行培训，各单位根据实际情况组织岗位工进行理论学习。第二阶段：有针对的选择实施样板区阶段1、各单位根据本单位的实际情况，选出本单位的样板区域，集中精力对样板区域进行整理、整顿、清扫、清洁、安全，按照标准要求去做。2、推进委员会每周对样板区域进行检查，对于检查出的问题及时反馈给相关单位，相关单位对于检查出的问题及时进行整改。第三阶段：全面推进阶段 1、各单位根据样板区域的做法，在本单位全面推进整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养的6S现场管理活动。2、生产处组织相关人员对设备的工作原理、运行、维护保养方面的内容向岗位人员进行培训，推进6S现场管理活动。3、推进委员会每周对现场进行检查，对于检查出的问题及时反馈给相关单位，相关单位对于检查出的问题及时进行整改，并报出整改时间进度，不能整改的报请推进委员会，由推进委员会共同解决。4、对于本阶段出现的问题不进行考核。第四阶段：巩固提高阶段1、通过前几个阶段工作，提高全体人员的6S现场管理工作意识，提高人员的素质。2、结合现场实际，不断完善、提高现场管理水平。3、推进委员会每周对现场进行检查，对于检查出的问题及时反馈给相关单位，相关单位对于检查出的问题及时进行整改。4、对于检查出的问题视情节进行必要的罚款处罚。4.2 6S 活动导入宣传和培训4.2.1高层领导的重视在一个企业或一个部门，导入一项新的活动或制度时，高层领导关注的程度是这项活动能否成功及坚持下来的决定因素。6S管理也不例外，高层领导管理也不例外，高层领导的关心必须持续地表现在言语和行动上。在纺织企业中推行6S管理，不仅仅是管理技术上的革命，更重要的是思想观念上的革命。首先，企业管理部门应利用各种机会向高层领导介绍推行6S管理的必要性。其次，建议组织工厂人员参观6S管理比较成功的纺织厂，并让各部门向高层领导回报所见所闻，使高层领导对推行6S管理充满信心。同时，推荐高层领导参加现场管理专家的讲座。这样一来，高层领导自然会对推行6S管理有了坚定的信念，就会对此项工作给予大力支持，为成功地导入6S迈出坚实的一步。在6S活动导入宣传期间，A公司领导组织部分人员到国内现场管理做的比较好的企业考察和学习，公司领导考察归来后开会讨论研究决定由6S委员会编写6S培训材料，对员工进行6S活动培训，并召开全体员工动员大会，最高领导者亲临现场做动员报告，简述6S的重要性，表示公司对此高度重视，号召全体员工积极参与到6S管理中来。下图4-2是A公司正在培训的场景。 图4-2 A公司进行6S培训4.2.2 6S活动口号和标语 口号和标语是开展6S活动的重要工具和主要特征。A服装公司采用了向全厂人员征集以及借鉴别人的优秀标语和口号，此时在公司内部掀起了想标语、编口号的热潮，在不到一周的时间里征集到100多条标语和口号，经过筛选最终选定了20多条既生动又形象的标语口号作为本公司培训推广阶段的张贴对象，标语与口号如图4-3： 图4-3 A公司标语口号公司自制大型醒目横幅悬挂于公司外围栏、公司大门上以及公司大堂，以表示推行6S的决心，同时让企业全体员工处处可见，时时谨记，从而产生改善的压力和动力。下图是A公司管理人员在公司的车间门口员工上下班必经之地，贴标语拉横批；在车间里张贴比较形象的6S知识看板对员工进行6S全方位宣传。图4-4 6S宣传横批图4-5 6S知识看板第五章 6S导入与全面开展6S活动的开展是否能够取得应有的成效，必须设计和策划一个非常好的流程或步骤（陈仲华，李景元，段玉案，朱晓颖主编，现代企业现场管理运作实务，中国经济出版社，2003，p12一17。A公司6S推进委员会借鉴从其他公司的成功经验，结合自身对6S理论和方法的理解，确定了以下的推进步骤 (表5.1)，他们称为6S的八步法。表5-1 “6S”推进的八步法活动步骤和内容活动方法活动成果1宣布活动开始员工大会2整理“寻宝”活动问题票活动现场巡视活动定点拍照问题点清单物品废弃申请单3整顿区域规划“三定”管理问题票活动目视管理活动现场改善案例集目视管理方法集4清扫集中清扫活动问题票活动点检、修理和修复发生源对策活动现场改善案例集目视管理方法集5清洁职责划分6S活动标准化检查评比6S评比和管理标准6素养制作培训教材制定行为规范加强员工培训员工认识水平的提升7安全制定安全生产管理制度各种行为规范安全管理条例8活动总结和改进、提升公司内参观活动定期跟进报告活动成果发表会活动的制度化A公司有了明确的6S活动开展路线图，但是对于缺乏实际的推行经验的公司来说，一开始的推进还是存在一定的难度的，为了解决这方面的不足，公司决定采用样板区示范来达到推动全公司进行6S活动的目的。经过公司的考察和研究决定选择了车间工作较复杂、问题较多的车缝车间作为样板区。5.1 6S活动发起2008年3月，A公司召开了6S活动启动大会，除了全体员工参与外，还邀请了当地的政府机构、同行和客户代表，这是一次向员工、企业同行和客户展示公司领导层对6S活动的重视以及对推进这项活动的决心和信心的大会，会上，公司向聘请的外部6S活动监督员颁发了聘书。5.2 6S活动的全面开展5.2.1 整理的具体推行 在进行整理工作之前A公司存在这样的观念和现象：该丢弃的没丢弃，认为留下以后或许有用；多买一些，急用就不用愁了；经常有一些残余物料、报废品、无用的工夹具和其他无用的东西滞留在现场等现象。针对以上问题，公司制定了整理的流程：现场检查、分类、归类、制定基准、判断“要”与“不要”、处理以及现场改善七个步骤（如图5-1）。对6S管理来说，整理流程中最为重要的步骤就是制定“要不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基准没有可操作性，那么管理就无从下手。整理流程也是一个循环过程，不断地寻找好的方法进行整理，使得现场更加的明朗化。 第一步：全面检查实施整理的第一步，就是要对自己的责任区域进行全面检查，包括看得到和看不到的地方；特别是工作场所的一些死角，如车间角落、设备内部、工作台下面以及机修间等。 在全面检查阶段A公司制定了全面检查内容如表5-2.表5-2 全面检查内容检查点检查内容1.地面1.推车、夹车、夹包车等搬运工具2.设备、备件3.油桶、油漆、油污4.纸屑、杂物2.工作台1.抹布、手套等消耗品2.扳手、螺丝刀等工具3.个人物品、资料等4.半成品、样品3.墙1.标牌、指示牌2.吊扇、配线等3.蜘蛛网、铁丝等第二步：“要”与“不要”的判定必要品是指经常使用和必须使用的物品，如果没有它就必须购入替代品，否则将影响正常工作的物品。不要品是指曾经使用，而对现行工作或对今后工作无任何作用的、需要报废的物品。实施整理活动，要做好对必要品和不要品的判定，判定一个物品是要还是不要，并没有绝对的标准，而是相对的，下面的“需要”和“不需要”的判别标准是由我公司推行委员会根据全公司的实际情况制定的，适用于全公司。表5-3 “要”与“不要”的判别标准要不要1. 正常的机器设备、电气装置2. 工作台、板凳、材料架3. 推车、工作梯、叉车、夹包车4. 有使用价值的消耗用品5. 原材料、半成品、成品6. 垫板、托盘7. 办公用品文具8. 操作规程、有用的图纸、工艺变更通知单、记录9. 其他必要的私人物品1. 废纸、杂物、油污、灰尘、方便袋、塑料泡沫等2. 不能、不再使用的机械设备3. 多余的或破损的办公用品、私人用品4. 破烂的垃圾桶、纸箱等5. 过时的文件、资料、表单记录、书报杂志6. 过时的挂历、挂图7. 墙上的蜘蛛网8. 不再使用的管线、暖气9. 不再使用的吊扇、挂具10. 没有使用价值的勾刀、剪刀第三步 对“不要”物品的处置 A公司对以上“不要”的物品制定了简单的处理方式，如下表：表5-4 “不要”物品的处置方法“不要”物品的价值处置方式没有一点使用价值的扔掉对本公司没用利用价值，对其他单位还有用处的卖掉借用其他部门或公司的物品归还重新分配给其他用得到得部门重新分配一定时期用得到的放入专门的仓库，待用对于不需要的物品公司制定了废旧物资管理标准。各单位基于上述“要”和“不要”的判别标准，在推进委员会的指导下各自制定了适用于本单位单位的整理阶段的检查清单，下发给管理人员及岗位人员，通过学习对比进行1S活动。下表是制衣车间的1S阶段的检查清单。表5-5 制衣车间1S阶段检查清单项目序号检 查 重 点整理01工作台上的消耗品、工具、记测具等无用或暂时无用物品须取走02生产线上不应该放置多余物品及无掉落的零件03作业区应标明04工作区内物品放置应有整体感05不同类型、用途的物品应分开管理06私人物品不应在工作区出现07电源线应管理好，不应该杂乱无章或抛落地上08没有使用的工具、刃具应放置在工具架上09测量工具的放置处应该无其他物品放置10作业工具放置的方法是否易放、易取11作业岗位不能放置不必要的工具12工具架上不能放置工具以外的杂物13零件架、工作台、清洁柜、垃圾桶应在指定标志场所按水平直角放置 在推行整理阶段A公司采用了定点拍照展示作战法，将推行整理之前与推行整理之后的现场状况进行拍照，记录相同的位置、方向、角度在不同时期的状况。图5-2是整理前后的图片。5.2.2整顿的具体推行通过对现场的整理后，下一步进行进行整顿。整顿其实就是研究提高效率地科学。它研究的是怎样取得立即需要的物品，以及如何立即放回原位，而且不同的人去做，结果是一样的，也就是将物品，按照“定位”（确定合适的位置）、“定品”（确定合适的物品）、“定量”（确定合适的数量）三原则规范化，达到最大的效益。第一步：彻底地进行整理1、彻底地进行整理，只留下必须品。整理工作没有落实不仅空间浪费而且备件或产品会因此造成浪费。2、在工作岗位只能摆放最低限度的必需品。摆放过多，一方面占用空间，另一方面可能造成寻找时间的浪费。3、正确判断出是个人所需品还是班组共有品。第二步：确定放置场所1、物品放在哪个岗位比较方便？进行布局研讨：使用者最有发言权，物品的放置位置经过岗位工、班长、技术人员，最后经单位领导确认最佳放置位置。如果只经过岗位工的确认，很可能出于他自身的考虑，多经过几个人的确认则是出于全局的布置，最起码应该是比较合理的。2、将经常使用的物品放置在工段的最近处。3、特殊物品、危险品设置专门场所进行保管。4、物品放置100定位。第三步：规定摆放方法，即“三定”：1、定位根据物品的使用频率和使用便利性决定物品所放置的场所。将物品的放置位置固定下来，有利于员工养成良好的工作习惯，便于物品的寻找和管理，提高工作效率。定位考虑以下两方面：（1）设备和工作台的定位设备和工作台被固定在指定位置上，不需要进行画线。（2）工具、刀具、刀盘等的定位这类物品在生产中是多次重复使用的物品，被存放在各式各样的柜、台、架等固定位置上，便于下次寻找以及作业时的取拿方便。通常的方法有行迹法，就是依物品的形状画出外形轮廓，并按其定位，便于取用和规位，A公司采取的是标识其名称和划线定位。2、定品就是选择需要的物品保留下来，而将大部分不需要的物品转入仓库或进行废弃处理，保证工作场所中的物品都是工作过程中所必须的，也就是确定所放物品种类。3、定量确定保留在工作场所或其附近的物品的数量。物品数量的确定就是应以不影响工作为前提，数量越少越好。对物品进行定物、定位、定量之后，还需要对物品进行合理标识。主要解决两个问题：物品放在哪里？处于什么场所？通过采用不同的颜色进行标识，就能对工作场所的物品状态一目了然。以下是A公司确定的颜色区分：（1）黄色：一般通道、区域线（2）白色：工作区域（3）红色：不良品区域、警告色带宽度的标准：（1）通道：10厘米（2）区域线：5厘米下图是A公司某车间刀盘存放区整顿前后图：5.2.3清扫的推行在完成前两个S的后进入3S清扫阶段。清扫就是使现场达到没有垃圾、没有脏污的状态，虽然已经整理、整顿过，要用的东西马上就能取得，但是被取出来的东西要处于能被正常使用的状态才行。达到这种状态就是清扫的第一目的。对于高品质、高附加值产品的制造，更不得有垃圾或灰尘的污染，从而造成产品的不良。5.2.3.1 6S小组推出以下清扫要领：1、人人参与。公司所有部门、所有人员都一起来执行这个工作。2、自己使用的物品，如设备、工具等自己清扫，不增加专门的清扫人员。3、划分区域，责任到人。明确每个人负责清扫的区域，清楚划分区域，不留下没人负责的区域（即死角）。每名岗位工负责工作现场区域的清扫，办公室人员制定清扫轮流表，负责办公区域的清扫。4、与点检、保养工作充分结合。一边清扫，一边改善设备状况，把设备的清扫与点检、保养、润滑、结合起来。5、杜绝污染源，建立清扫基准。寻找并杜绝污染源，如油管漏油、摩擦噪音处理；并建立了相应的清扫基准，促使清扫工作的标准化。5.2.3.2 清扫的推进步骤：1、准备工作（1）安全教育。对员工进行的安全教育培训是通过对安全事故的剖析，如触电、刮伤、碰伤，使用工具时的扎伤等不安全因素，使安全意识深入人心，达到杜绝安全事故的目的。我公司在此期间组织了一次安全知识竞赛，达到了对员工进行安全教育的目的。（2）对设备基本构造和设备保养常识的培训。我公司由生产处负责设备管理的副处长分三次对员工进行了关于本公司生产设备的构造和设备保养方面的知识的讲座，使岗位工对设备的构造和设备保养方面的常识有了一定的了解，对异常情况能够及时发现、及时处理设备故障，达到减少损失、提高效率的目的。通过这次讲课，公司决定原来由维修专人负责的注油工作，由工艺工来负责，从而不但减少了岗位人员，也可以使工艺人员及时发现自己使用设备的简单问题。（3）技能提升教育。指导及制定相关指导书，明确清扫工具、清扫加润滑油基本要求、螺钉紧固方法及具体顺序步骤。2、从工作岗位扫除一切垃圾、灰尘（1）作业人员亲自动手清扫；（2）清除常年堆积的灰尘、污垢，不留死角；（3）将地面、墙壁、天花板等打扫干净；（4）清扫时间的确定：工艺工、值班维修工在交班前半小时清扫完负责的区域；白班人员到达岗位后即开始清扫自己负责的区域。3、清扫点检机械故障（1）设备本来一尘不染、干干净净的，我们每天都要恢复设备原状态，这一工作是从清扫开始的；（2）不仅设备本身，连其附属、辅助设备也进行清扫；（3）容易发生跑、冒、滴、漏部位要重点检查确认；（4）一边清扫，一边改善设备状况，把设备的清扫与点检、保养、结合起来。4、整修在清扫中发现有问题的地方（1）对松动的螺栓马上加以紧固，补上缺失螺栓、螺母；（2）对需要防锈保护或需要润滑的动作部分，及时加油保养；（3）老化或破损的水管、气管、油管能更换的马上更换，不能马上的待停车后处理；（4）调查跑、冒、滴漏的原因，并及时加以处理；（5）添置必要的安全防护装置。5、查明污染的发生源（跑、冒、