标准化生产管理6S标准细则与现场管理教材.ppt

标准化生产管理 之6S现场管理 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 1 1 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 掌握6S活动的详细推行步骤和技巧 掌握如何运用PDCA循环推进6S工作 了解推进6S活动的难点并掌握应对措施 熟练运用6S推进过程中的激励手段 6S推行方法的固化和标准化 6S现场管理-课程目标 6S现场管理-课程目标 通过学习可以解决的问题 层面 层面 结果 工作指导 执行 意识 6S现场管理-意识层面 认识我们的问题 -我们有如下症状吗？ a) 急找东西，心里烦燥 b) 桌面零乱，工作不便 c) 积物满物，心情压抑 d) 穿着不整，难登大雅 e) 找件东西，翻遍抽屉 f) 环境脏乱，情绪不佳 g) 忙无头绪，延误事务 h) 仓库混乱，帐物不符 i）东西杂乱，占用空间 i) 设备积尘，备件满地 j) 道路堵塞，无法通过 k）厕所恶臭，掩鼻而入 a) 急找东西，心里烦燥 b) 桌面零乱，工作不便 c) 积物满物，心情压抑 d) 穿着不整，难登大雅 e) 找件东西，翻遍抽屉 f) 环境脏乱，情绪不佳 g) 忙无头绪，延误事务 h) 仓库混乱，帐物不符 i）东西杂乱，占用空间 i) 设备积尘，备件满地 j) 道路堵塞，无法通过 k）厕所恶臭，掩鼻而入 1 1 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 世界是由 构成 与上帝同在 你忽略 . 魔鬼就将找上门 西方谚语“魔鬼藏于细节” 细节 细节 细节 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 l美国太空3号快到月球了，却登不上月球，损失数亿美元，原因一块30元 的电池坏了。 l每次飞机失事，都是油管漏油，轮胎放不下来等小事故造成的。从没有 机翼掉落等重大原因造成。 l2008年7月，某乳品公司袋奶灌装工段操作员工发生严重工伤事故，造 成两手指截肢，经调查因是因发生卡膜时，未关机操作，被被封口部件烫 压所致。 l2009年7月车队维修部在对车辆进行例检时发现一辆东风8吨车驾驶室 左车门有喷漆修复的痕迹，而维修部并无此车的相关维修记录。后经调 查得知：司机因停车未拉手刹导致车辆前溜，而撞到一台半挂车。 l每次安全交通事故，多是疏忽细节造成 l日本血印牛奶事件，一夜之间全球著名的乳品公司轰然倒闭，原 因是一处管道清洁不到位，造成金黄色葡萄球菌大量繁殖并产生毒 素 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 成败细节体系 人的品质 管理者的产品是？ 属下的行为 人品 不以规矩、不成方圆 千里之堤、溃于蚁穴 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 6S与管理体系 现场管理的基石：整理，整顿，清扫，安全，清洁，素养 6S 打破现状的改善活动 品 质 提 升 效 率 调 高 成 本 降 低 事 业 拓 展 低成本，高效率，高品质服务满足客户 满足客户满足公司满足员工满足社会 具有持续发展动力的企业 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 1 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 6S现场管理-意识层面 6S的真正意义与作用 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 6S的意义与作用 l6S是最佳推销员（Sales） 1、被客户称赞为干净整洁的企业，顾客对这样的企业有 信心，乐于与之合作，并口碑相传，会有很多人来企业参 观学习。 2、整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的企业工作。 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 6S的意义与作用 l6S是节约（Saving） 1、降低很多不必要的材料及工具的浪费，减少“寻找” 的浪费，节约很多宝贵的时间。 2、能降低工时，提高效率。 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 6S的意义与作用 l6S对安全有保障（Safety） 1、宽广明亮，视野开阔的工作场所，流、物一目了然。 2、遵守安全制度，标识明晰，危险处一目了然。 3、走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 6S的意义与作用 l6S是标准化的推动者（Standardization） 1、“三定（定点、定容、定量）”、“三要素（场所、 方法、标识）”原则规范现场操作。 2、大家都正确的按照规定执行任务。 3、程序稳定，带来服务品质稳定，成本受控。 l6S形成令人满意的职场（Satisfaction） 1、 明亮、清洁的工作场所提高员工归属感。 2、员工动手做改善、有成就感。 l“ 6S是我日常工作中不可分割的一部分。” l “我是6S工作实施第一执行人，我有责任和 义务保持个人责任区域环境整洁明了、物品干 净有序的状态！” l“ 我有责任和义务帮助团队成员察觉6S工作 的不足或缺陷，提升我们团队整体的6S水平！” 6S与工作的关系 l“ 工作不息，6S不止。” 6S管理的五大对象 l Man： 人员 l Environment: 环境 l Machine： 设备/工具 l Material： 物品 l Method： 方法 1 1 2 3 4、 6 7 8 14 13 11 12 10 ￥ 2221 20 19 18 17 16 15 32 31 30 27 28 26 25 24 23 33 34 36 35 38 39 40 2、物品放置不牢固； 3、电线老化,乱接临时线; 4、违反操作规程; 5、电器设备长期通电（下班后不 关电源）; 6、在易燃易爆品上方动用明火; 7.易燃品保管不当; 8.危险品造作时无防护; 9.消防设备无效; 10.产品安全设施不当; 11.不安要求穿防滑鞋; 12.不安要求着装; 13、 安全隐患举例 6S现场管理-素养 素养shitsuke l基本内容 *通过晨会、公告栏等手段，提高全员文明礼貌水准。 *培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事 *开展6S容易，但长时间的坚持必须靠素养的提升 l目 的： *提高员工有好习惯，遵守规则 *提高员工文明礼貌水准 *营造团队精神 l实施步骤要点 1、制定服装、仪容、识别证标准 2、制定共同遵守的有关规定，规定 3、制定礼仪守则 4、教育新人（新人强化5S教育实践） 5、提到各种精神提升活动（晨会、礼貌活动） l 实施原则 身美的3守原则 守时间 守标准 守规定 l 8大素养：1、积极主动 2、追求完美 3、社会公德 4、遵守规范 5、勇于创新 6、承担责任 7、持续改善 8、坚持不懈 素养的检查点（着眼点）素养的检查点（着眼点） q是否遵守公司着装规定？ q是否遵守公司的规则、规定？ q是否作到事事有人管，人人都管事？ 坚持不懈的加强教育、才能养成良坚持不懈的加强教育、才能养成良 好的习惯好的习惯 6S项目的推行步骤和技巧 6S效果的确认与调整 效果确认及评价 l 检讨与奖罚 根据每周/月6S考评，公布结果及对应成绩，分析问题原因 及敦促改进，鼓励优秀、鞭策落后，创造持续推行的能力 l 各种制度的制定、贯彻实施 l PDCA循环 l 6S发布会 在推行过程中消化吸收、理解创新的成功方法与良好经验 ，加以标准化、制度化、员工行为的习惯化，积累企业的管理 财富，进入SDCA阶段，为下一轮PDCA循环展开打下基础 调整与制度的标准化 6S现场管理-执行层面 如何运用PDCA循环推行 6S活动 PDCA/戴明环的定义: 如何运用PDCA循环推进6S工作General Plan 计划 Do 实施 Check 检查 Action 改进 制定目标作业标准 管理标准 作业实施 培 训 控制记录 是否执行 纠 正 负向 激励 N 保 持 正向 激励 Y 效果是否良好 保 持 与 固 化 调 整 YN 制定目标 如何运用PDCA循环推进6S工作General 如何运用PDCA循环推进6S工作Plan PDCA/戴明环与6S推进: 计划 阶段 定 . 找 . 方法 目标 如何运用PDCA循环推进6S工作Plan 定目标：SMART 原则 l S：具体的 l M： . l A：可实现的 l R：结果导向的 l T： . 可衡量的 有时间限制 如何运用PDCA循环推进6S工作Plan Plan阶段相关工具-鱼骨图法分析问题根本原因： l定义：一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，需将 这些要因加以整理，成为相互关系而有条理的图形，这种图形称为特性要 因图，由于该图型形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。 l制作方法： 1、明确决定问题点和期望效果的特性 问题点：现场脏乱、客户投诉、故障率、物品找不到、外观不整齐等 期望效果：工作现场洁净、安全、工作效率、品质提升等 这结果到底是 什么原因呢？ 2、组成小组： 小组成员：以410人组成，成员不受级别限制 如何运用PDCA循环推进6S工作Plan Plan阶段相关工具-鱼骨图法分析问题根本原因： 3、绘制鱼骨图的骨架（大骨）： 在纸的中央自左到右绘制一条箭头图，在箭头处标明特性 特性 4、将大的原因画于中骨上，并以 圈起，一般可将大原因列为 4M1E，分别为人（MEN）、机（MACHINE）、料（MATERAL）、法（ METHOD）和环境（ENVIRONMENT）。绘制中骨时，一般与主骨成60 环境 特性 人机 法料 如何运用PDCA循环推进6S工作Plan Plan阶段相关工具-鱼骨图法分析问题根本原因： 5、探讨原因（脑力激荡） 运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以35个为宜。将各个要因 绘制中骨上逐层展开找到根本原因（小原因一般与中骨成60）。 6、根据根本原因，制定相应的改进措施（SMART原则） 灰尘大 检查方法不统一 环境 工作环 境脏乱 人 机 法料 人员疲惫 领导不重视 培训不足 责任人不清 设备老化 缺少清扫工具 少专业物料架 灯光太暗 年久失修 没有清扫基准 旧物品如何处置 6S推行方法不理解 物品没有定位 私人物品乱放 办公物品陈旧 标准不 统一 鱼骨图分析 如何运用PDCA循环推进6S工作Plan 计划的设定： l W：为什么做？ l W：什么时候做？ l W：什么范围？ l W：做什么？ l W：谁来做？ l H：怎么做？ l S：给予什么支持？ 制定计划包含的要素： 定目标 找方法 如何运用PDCA循环推进6S工作Do 任务分配： l 说明某项任务如何与整体配合及其结果 目标明确时 l 相互同意可衡量的表现标准 l 认定必要的技能资源及授权 l 确定优先顺序 l 检讨及检查对方是否理解及做出承诺 l 订立量期进度 l 任务分配最好的时间是 . Do阶段（任务分配）与执行力的关系： 如何运用PDCA循环推进6S工作Do l 任务分配的清晰程度 l 工作内容的可量化程度/易检查程度 l 工作内容的均衡程度 如何运用PDCA循环推进6S工作Do 执行的六不要： l 不减少不增加 l 不折不扣 l 不抱怨不找借口 如何运用PDCA循环推进6S工作Do 检查的方式： l 检 查 l . l 汇 报 l . 督导 会议 如何运用PDCA循环推进6S工作Check Check阶段与执行力的关系： 没有人主动做你所 的，但几乎所有 人都会主动的做你所 的。 希望 检查 如何运用PDCA循环推进6S工作Check PDCA/戴明环与推进实例: 改进过程： 改善建议集中讨论 鼓励创新 . 确定结果 . 及时激励 形成制度 6S现场管理-执行层面 6S管理具体推进技巧 6S项目的推行步骤和技巧 6S管理推行的技巧 l 高质量的培训 l 红牌作战 l 定点摄影 l 稽核及查核表评分结果揭示 l 目视管理及看板管理 6S项目的推行步骤和技巧 l红牌作战 1、“红牌作战”即 使用红色的标签对企 业各角落的“问题点 ”，不管是谁，都可 以发觉，并加以整理 的方法，是6S活动运 用的技巧之一。 2、6S导入初期 每周一次、辅导期每 月1次，到每季度1次 6S项目的推行步骤和技巧 l定点摄影 对问题现场进行 ，予以曝光。 改善后，在同一地点 ，予以表扬！ 定点摄影 定点摄影 定点摄像实例 6S项目的推行步骤和技巧 l目视管理与看板管理 所谓目视管理：是指用直观的方法揭示管理状况和作业的方法 ，让全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅 速地做出判断和对策。简而言之，是一眼即知的管理，这个定 义延伸开来，借着眼睛视察（目视）而能看出异常所在。 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的 状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行 的透明化管理活动。 目视管理：通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。 目视管理 管理对象 管理方式 1.对物品的目视管理 2.对作业的目视管理 3.对设备的目视管理 4.对品质的目视管理 5.对安全的目视管理 1.看板管理 2.颜色管理 3.实物管理 4.识别管理 5.区域规划 管理对象 5.对安全的目视管理 4.对品质的目视管理 管理对象 5.对安全的目视管理 3.对设备的目视管理 4.对品质的目视管理 管理对象 5.对安全的目视管理 2.对作业的目视管理 3.对设备的目视管理 4.对品质的目视管理 管理对象 5.对安全的目视管理 1.对物品的目视管理 1.看板管理 2.对作业的目视管理 3.对设备的目视管理 4.对品质的目视管理 管理对象 5.对安全的目视管理 2.颜色管理 1.对物品的目视管理 1.看板管理 2.对作业的目视管理 3.对设备的目视管理 4.对品质的目视管理 管理对象 5.对安全的目视管理 3.实物管理 2.颜色管理 1.对物品的目视管理 1.看板管理 2.对作业的目视管理 3.对设备的目视管理 4.对品质的目视管理 管理对象 5.对安全的目视管理 管理方式 4.识别管理 5.区域规划 3.实物管理 2.颜色管理 1.对物品的目视管理 1.看板管理 2.对作业的目视管理 3.对设备的目视管理 4.对品质的目视管理 管理对象 5.对安全的目视管理 1.对物品的目视管理 2.对作业的目视管理 3.对设备的目视管理 l目视管理的分类 目视管理实例-下图你的第一感觉是什么 目视管理实例 哪个更优？ 目视管理在生产中的应用实例 v 1. 安全库存量与最大库存量的揭示 v2. 物品的形迹管理 目视管理的三种水准 初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式； 中级水准：谁都能判断良否 （管理范围）。 高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。 看板管理在生产中的应用实例 采购单购单 价表 让单 价每日使用金额、重要程度一目了然； 第三者定期取得报价； 经常与供应商交换情报，降低采购成本； 重要程度分A、