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风险管理与内控体系交流讲义 风险管理部 某某公司风险管控体系简介 贸易风险管理主要内容 内容提要 2 体系建设背景 九年发展历程回顾 当前风险管理组织架构和特点 风险管理与内控体系 3 危机产生 4 无序放帐、交易质量低下 积淀下巨额逾期应收款 长期恶性经营形成的潜在 风险相继爆发，导致支付 危机 某某公司在90年代初的高速扩张中，长期疏于管理，积淀下 巨额逾期应收款等不良资产,长期粗放经营酿成的潜在风险相继爆 发，终于在1998年亚洲金融危机的诱发下，导致了严重的支付危 机。 缺乏严谨规范的交易流程和有 效的风险监控系统 缺乏客户资信风险管理 对资金配置及使用监控不力 审计组织机构缺乏应有的独立 性 麦肯锡 评价内 控程序 公司如此经营是在破坏企业价值。结论 由于98年前长期粗放经营，管理不善，公司资产状况严 重恶化，大量资金损失或被沉淀到不良资产上，资产失去流 动性。主要体现在以下两个方面： 短贷长投：公司进行大量投资，这些投资均依赖于短期银行借款； 而且重视投资忽视管理，导致大量无效益投资，侵蚀企业资产。 贸易金融化：大量业务超长期限 、超规模无序放帐，交易质量低下 ，坏帐损失严重。 危机产生的原因 单位：亿美元 应收帐款 5 实施管理改善工程： 推进一体化经营、扁平化管理 建立风险管控体系 确立长期市场化发展战略，提高核心竞争力 转变经营模式，增强经营能力 业务结构、资产形态不断优化 止血： 造血： 痛定思痛，某某公司在度过难关后，走上了建立 并持续完善风险管控体系的道路。 着手搭建风险管控体系 6 成立集团公司风险管理部 99年公司成立风险管理部，统一对公司 经营风险进行管控： 统一风险管理政策 对授信进行管理 对库存市场风险进行监控 对业务流程进行管理 体系建设背景 九年发展历程回顾 当前风险管理组织架构和特点 风险管理与内控体系 8 风险管控体系的建设历程 1999-2001年 2002-2003年 2004-2006年 成立风险风险 管理部 ，以控制信用风险风险 为为切入点，逐步延 伸至市场风险场风险 管控 资资金集中、财务财务 人员员集中管理、投 资资集中决策 ERP实实施 改革预预算体系，建立 以经营计经营计 划为为基础础的全 面预预算管理体系，将过过 程控制预预算和资资源配置 预预算纳纳入预预算体系 改革财务财务 管理体制， 实现实现 “三统统一、一体系 ” 实实施出口信用险险大统统 保 04年结结合ERP的全面上 线线，进进一步优优化流程 05年提出全面风险风险 管理 思路，着重强化全员风险员风险 意识识及风险风险 管控技能要求 06年“优优化行动动”，完 善风风委会建设设、前中后台 分离，实现实现 物流集中管理 等 启动风险 管控工作 初步建立预算管理为核 心的内控体系框架 全面风险管理的内控体系 基本建成 第一阶阶段 第二阶阶段 第三阶阶段保障促进公司战 略转型 第四阶阶段 2007年- 加强物流集中管理及商 品品质风险管理 贸易风险管理体系认证 推进结算中心建设。延 伸和完善资金集中管理 增强员工的责任意识、 风险意识，提高专业技能 和执行力，防范道德风险 ，保证员工合法合规操作 9 体系建设背景 九年发展历程回顾 体系特点和组织架构 风险管理与内控体系 10 经过多年来的持续改进，目前公司已 形成一套 “点线面”相结合的风险管控体 系，基本做到了对公司经营风险可知、可 控、可承受。 11 信用风险 线：流程管控 市场风险 事前 事中 事后 面：多方位管控 风险 资金 点：风险控制对象 线：风险控制流程 面：风险控制协同机制 评价 审计 道德风险 投资风险 期货风险 “点线面”相结合的内控体系 人力 纪检 12 事前事中事后 预算制定预算监控绩效考核 特点1：以预算管理为主线的全流程监控（线） 实时跟踪 绩效评价 资源调整 质询对话 目标制定 集团预算经营单位业务预算 交易合同预算 风险评估 合规审查 严控货权、严管资金 监控授信风险、市场风险 出险紧急处理 合同决算 预算差异分析 预预算合同执执行决算 资源配置 比较差异 13 风险管理部 信 用 风 险 管 理 市 场 风 险 管 理 流 程 管 理 资金管理部 现 金 集 中 统 一 配 置 监 控 流 向 分析评价部 绩 效 评 价 经 营 预 算 审计稽核部 常 规 审 计 离 任 审 计 内 控 审 计 会计管理部 统 一 核 算 会 计 信 息 化 特点2：各部门分工明确、全方位监控（面） 人力资源部 人 力 资 源 管 理 党群工作部 违 纪 查 处 效 能 监 察 保险部 转 移 经 营 风 险 设 计 保 险 方 案 财务综合部 财 务 人 员 管 理 投资部 投 资 审 核 投 资 后 评 价 财 务 人 员 培 训 过 程 监 控 违 规 处 罚 各经营单位设立相应的部门或岗位，进行全方位监控 14 特点3：通过ERP搭建信息化平台 SAP及“天越”系统的开发和推广 国内、外各单位与集团公司联网 搭建基于SAP、天越系统之上的BW 管理信息系统 经营单位：业务流 程固化；保障前中 后台信息畅通 集团公司：对各经 营单位的运营进行 有效监控 15 特点4：建立完整的制度框架 公司制定并不断修订完善规章制度，涵盖内控的各个方面 全面预算管理规定 资金集中管理规定 内部审计稽核管理规定 效能监察工作规定 会计管理规定 投资管理规定 风险管理规定 16 某某公司风险管理体系组织架构 总裁 规 划 部 投 资 部 风 险 部 HR 部 法 律 部 安 委 办 审 计 部 风险管理 委员会 审计稽核 委员会 投资并购 风险 法律风险 道德风险 生产事故 风险 战略风险 经营风险 风险管理主体 监督 资 金 部 会 计 部 评 价 部 保 险 部 财务风险 税务风险 利率汇率风险 资金流动风险 支持 副总裁 财 务 综 合 党 群 IT 部 经营单位 中台 其它类风险管理部门或岗位 风险管理委员会 风险管理主体各司其职 17 风险管理原则 （一） 全面风险管理原则 集团公司和各经营单位的风险管理工作应覆盖经营与管理过程中所 面临的各种风险，并对其中关键风险实施重点管理。 （二）分级分类管理原则 集团公司和各经营单位分别负责管理各自面临的风险，并根据风险 的不同特点实施分类管理，不同类别风险由相应的管理部门或岗位（统 称为风险管理主体）负责管理。 （三）可知、可控、可承受原则 集团公司和各经营单位应对风险进行事前预测，做到风险可知，通 过分析、评估并制定风险管理策略和措施加以防范和控制，将风险降至 各自可承受范围之内。 （四）风险收益匹配原则 集团公司和各经营单位均不能单纯追求业绩而忽略风险管控，也不 能因过度防范风险而制约公司的发展 18 风险管理流程 19 各风险管理主体遵循风险管理基本流程开展风险管理工作 客户资信评估模型、物流服务商评估模型、市场风险评估模型 、投资项目评估、绩效评估 、 收集信息 风险评估 策略方案 监督改进 风险管理主体自查、集团公司有关职能部室对经营单位相关风 险管理工作进行监督与检查、集团公司审计稽核部对各风险管 理主体进行监督检查 根据风险评估结果确定风险管理方案，并实施 各风险管理主体负责收集、筛选、分析风险信息 风险管控体系简介 贸易风险管理主要内容 内容提要 20 贸易风险管理内容 、 收集信息 风险评估 策略方案 监督改进 客户资信信息、市场行情信息、仓储企业信息 资信评估模型、物流服务商评估模型、市场风险评估模型、信用风 险评估模型、交易审批程序 积极的风险管理策略：事前防范、事中监控、事后分析改进。 日常两大指标（授信和存货）监控、年度流程检查、期货监控、合规 检查，年底风险管理工作绩效考核，等等 99年管理改善工程以来，贸易风险是集团风险管理的重 点，目前已形成较为系统的管理程序，并取得一定效果。 管理主体：集团公司风险管理部、各经营单位 管理内容：信用风险、市场风险、操作风险、期货风险、物流风险等 管理流程： 21 贸易风险管理制度 业 务 中 台 管 理 办 法 业 务 流 程 管 理 办 法 某某公司风险管理规定 信用风险 管理 存货与市场风 险管理 高风险业务 管理 操作风险 管理 信 用 风 险 管 理 办 法 存 货 管 理 办 法 期 货 管 理 办 法 货 代 仓 库 管 理 办 法 组织架构 要求 22 品 质 风 险 管 理 办 法 品质风险 管理 信用风险管理 集团风险管理委员会核定每个经营单位的 自主授信审批权限，各单位在权限内按照 信用管理制度和流程开展工作。超出权限 的报集团风险管理部审批。 每年年初由集团绩效评价委员会核定授信 预算指标，经营单位任一时点占用的授信 总额上限不能突破当年授信预算指标。 授信预算控制 原则 分级授权管理 模式 23 经营公司 分级授权的授信审批模式 集团公司 风险管理部 中台 前台 经营公司在自主授信审批权 限内进行授信审批 业务前台没有授信审批权 后台 风 委 会 集团风委会 超出经营公司自主授信审批 权限的，报集团风险部审批 超出集团风险部审 批权限的，报集团 风委会审议 集团公司风险管理委员会是集团公司授信审批最高权力机构 ，确定集团公司风险管理部和经营单位授信审批权限 集团公司通过检查评估经营单位授权使用情况，适时调整其自主审批权限 24 前台（事业部） 提供客户资料 中台（风险管理部） 基本信息 财务报表 交易记录 主观评分 资信 评估 评级够分 评级不够分 下发资信政策 政策表 掌握授信政策 额度 审批 END 提交授信额度 申请 提交特殊授信 额度申请 保障措施 权限内，可授信 不可授信 客户资信审批流程 集团风险部 额度 审批 超出自主授信审批权限 END 不可授信 下发资信政策 可授信 25 存货与市场风险管理 每年年初由集团绩效与分析评价委员会核 定总存货和敞口存货预算指标，经营单位 任一时点的总存货和敞口存货不能突破当 年的预算指标。 预算控制原则 存货动态监控 与止损机制 经营单位中台对存货从合同存货、采购在 途存货、在库存货以及销售在途存货等状 态进行动态监控，并跟踪敞口存货行情变 化和浮动盈亏，建立存货止损机制。 26 存货与市场风险管理 集团公司：监控经营单位存货风险，确保存货数量、库 存周期处于预算和安全范围内。 主要工作内容： 重点商品存货市场风险每周监控，每月完成存货与市场风险分析 报告； 重点商品每日行情跟踪，及时预警； 大合同跟踪监控，重点关注毛利率变化情况，防范道德风险； 重点战略议题业务跟踪。每月汇集经营单位对重点战略议题业务 的报告，并对经营模式和风险进行评估。 监控存货预算执行情况 27 存货与市场风险管理 经营单位：中台负责存货监控和市场风险管理工作。 主要工作内容： 在存货预算范围内采购，超预算须报集团审批 制订敞口存货止损上限，落实监督部门和执行部门，完善止损机 制； 建立商品行情监控机制，掌握敞口存货浮动盈亏； 及时把握重点战略议题业务动态，对经营模式、内涵、毛利率、 预算进度、存在风险及风险变化情况进行动态跟踪评估，及时披 露重大风险或倾向。 分析存货资源使用效率，通过配置导向推进战略转型 28 物流风险管理 施行仓库、货代集中管理模式： 集团公司建立仓储、货代企业评估标准，经评估合格 后，在某某公司内公布货代、仓库备选名单。 确定物流服务商管理原则：根据商品特点和业务需求，对 货代、仓库实行分类、分口岸管理；相同类型的货代、仓 库，在区域内实行数量上限管理。 物流 服务商 选择评估 存货盘点 对帐管理 经营公司每月与仓库对帐、每季度实地盘点存货 集团公司对经营单位的存货盘点情况进行抽查 存货 出入库 管理 经营公司中台负责出入库管理，并取得仓库签字盖章的 入、出库回执，准确记录物流动态信息 集团公司对经营单位的存货出入库管理情况进行抽查 29 出入库管理流程 事业部财务 出库申请 中台（执行/物流/风险部） 生成出库通知单 通知仓库放货 仓库 出库通知单 仓库放货 出库反馈 记录实际出库信息 出库回执 审核货款/ 授信政策 是 客户收货凭证 END 否 30 操作风险管理 2004年集团开展流程优化工作，通过规范贸易业务流 程、明确流程关键环节岗位职责、工作标准，进一步防范 操作风险。 集团公司： 制定贸易流程模版，提出关键流程管理要求 流程认证，对26家单位的流程进行认证 集团对经营单位流程执行情况进行检查 经营单位： 制定流程，组织实施业务流程的不断优化工作， 形成持续改进机制 流程执行自查 31 贸易流程模版 前台（事业部）后台（财务） 到货检验 否 中台（执行/物流/风险部） 保险、运输 预付款/付款准备 索赔、退货程序 入库 开证 询价 市场分析 创建预算单 预算 审批 否 是 合同文本 /授信 /敞闭口审批 客户/供应商评估 合同 审批 合同打印盖章 货款 审核 出库 开发票 收款结汇 采购/销售合同 32 贸易板块流程基本要求 中/后台人员参与资源占用预算指标的预测与控制 对业务盈利、成本情况的预测和审核 预算 执 行 决算 三权从前台分离到中台集中管理 合同审核盖章打印权 授信审批权 货权（出入库/仓库） 业务进程管理 明确操作主体，即责任主体（WHO） 明确操作客体，即岗位任务（WHAT） 明确操作标准和时限（HOW&WHEN），既有利于保证操作 质量和时效，又有利于检查和评价。 业务信息管理 明确信息产生机制（什么环节、什么动作产生信息） 明确维护管理信息的主体，确保信息准确、及时。 建立五大台帐（预算、合同进程、授信、存货、资金台帐） 建立信息共享机制 预决算差异分析 盈利差异分析，费用、成本执行情况 履约差异分析，客户供应商信誉评价 33 期货风险管理 目前某某公司期货交易商品有：原油、成品油、天然 橡胶，期货经营单位共计5家。 集团公司： 设合规经理和专门人员负责期货业务的日常监管 期货监控：每日监控期货业务持仓、盈亏状况，以及对应 实货的经营和库存情况，季度进行期货合规检查 经营单位： 期货经营单位设交易、结算、资金调拨、会计核算、风险 管理等岗位。各岗位体现相互制约、相互监督的关系。除 结算和资金调拨，其他各岗位不得相互兼任。 中台风险管理部门负责对期货业务进行实时监控和合规管 理，建立信息共享平台并做好逐日盯市和预警工作 34 风险管控体系建设取得良好成效 保障经营业绩的持续健 康增长 经营质量显著提高 公司声誉增强，保障和 促进了经营 有效提高风险化解能力 1999年以来，销售收入年均增长11， 税前利润年均增长29% 2% 2 1 0.7 0.10.090.10.80.17 当年新增逾期占销售收入比重维持在较低水平 单位：亿元 98年 99年 00年 01年 02年 03年 04年 05年 06年 35 外部评价 邓白氏认为：某某公司目前的授信管理结果已经达到国际先进水平 。 国资委2003年对某某公司内控体系的评价： 1、有较强的风险防范控制意识，管理制度不断改进，经营决策科 学化不断提高； 2、投、融资对外担保等风险控制机制较健全，债权、债务管理制 度较完善，坏帐比例低，企业信誉好； 3、安全质量控制制度有效，事故率处于行业较低水平； 4、资产和财务监督机制健全，内部审计较为认真、严格，注重经 营风险预警，法律顾问制度较健全。 处于行业优秀水平 2002年国家审计署对某某公司的评价： 公司近年来的管理改善工程和市场化战略的推进，为企业可持续 发展提供了基本保障。 36 风险管理工作的体会 领导的高度重视和支持 建立适合公司自身发展的风险管理体系 风险管理文化全员风险意识的不断增强 信息支持 37 某某公司管理改善工程实施已近9年，为某某 集团的经营规模和盈利的大幅度快速增长，以及战 略化转型的加速推进提供了保障。但我们的风险管 控体系建设距离国资委“全面风险管理”的要求还有 差距。必须不断学习，以国际先进企业为标杆，加 速完善内控体系，强化责任，确保某某集团公司的 战略健康、快速、可持续发展。 结束语 谢谢！ 39 事中 事前 客户信用评级 收集客户信息 信用等级评估 确定授信政策 授信台帐跟踪 授信台帐 授信月报 应收帐款管理 建立催收程序 出险事故调查 针对当时大量新增逾期的情况，启动信用管理工作 事后 通过对交易事前、事中、事后全方位的管理，有效地遏制了 逾期应收款的恶性增长势头 信用风险管理 40 在逾期欠款得到较好控制的同时，有些商品由于经营模 式没有得到很好的转型，又出现了囤货赌市场的新情况 ，公司开始将市场风险纳入管控范围 建立敞口存货管理制度，将应收、库存等流动资产纳 入全面预算管理范围 逐步创立动态存货概念，加强商品行情监控，建立存 货市场风险应对预案和止损机制。 期货监控：台帐跟踪，合规检查 市场风险管理 41 借鉴国际跨国公司的先进经验，公司对原财务管理体制进行 改革，从原来的一个部门拆为四个部门 资金部：拟订公司融资战略和实施方案，推进资金集中管理 分析评价部：实施经营预算管理，对公司经营业绩和资源配置进行分析评 价，并对各经营单位的经营过程实施财务监控 会计管理部：拟订公司会计政策、制度与信息集成方案并组织实施，统一 会计语言和核算方式 财务综合部：统一管理公司财会人员的调配任用、考评培训和薪酬核定 目的： 实现“三统一，一体系”，即建立统一的会计管理体系、统一资 金管理、统一财务人员管理，建立科学的预算及绩效评价体系 财务管理体制变革 42 “优化行动”重点工作 完善风委会议事规则及授权与决策机制 强化中台独立与功能建设 仓储货代集中管理与库存盘点 完善制度体系建设 加强风险评估与分析 “优化 ”行动 “优化”行动强化了全员风险管理意识、进一步完善了制衡 机制、健全中台组织机构和功能。 43 经营单位建立风险管理委员会，委员会主任由总经理担任， 委员由班子其他成员及中、后台相关人员组成 授权受控 经营单位风险管理委员会明确总经理、 副总经理等各级业务决策人员的权力与 责任，形成业务决策授权受控制度、内 部制衡机制 议事规则 明确议事规则和决策程序，在集团公司 授权范围内，采取少数服从多数的集体 决策机制，形成规范的决策记录备查