企业如何培育提升核心能力

杭州汽轮机股份有限公司 企业如何培育、提升 核心竞争力 专题讲座 主讲：北京大学 史东明教授 n 史东明教授1996年毕业于复旦大学 ，获经济学博士学位。19962000 年在北京大学经济学院做博士后研究， 其间承担国家多项结构调整与企业战略 重组课题研究工作。现担任北京市70所 高校经济学学科带头人，13所高校兼职 客座教授，并兼任浙江、江苏、广西、 内蒙、辽宁、山西、四川等地经济顾问 。 n 目前已出版个人学术专著6部，发表 论文100多篇，其中，由北京大学出版 社出版的核心能力论一书，在全国 产生了很大影响。本人应邀到各地做过 多次学术报告，并在中央电视台录制播 放了相关讲座内容。2004年9月在中国 工业经济联合会、中国机械工业联合会 和中国工业报社举办的“全国企业核 心竞争力高层论坛”上应邀发表演讲，再 次受到热烈欢迎，并被许多大中型企业 聘为企业战略顾问。 n 一、基础篇 第 1 讲 什么是核心能力 第 2 讲 为什么要培育核心竞争力 第 3 讲 核心能力的结构与维度 二、创新篇 第 4 讲 企业核心竞争力产生于技术创新 第 5 讲 企业核心竞争力产生于组织创新 第 6 讲 企业核心竞争力产生于价值创新 第 7 讲 企业核心竞争力产生于管理和制 度创新 第 8 讲 核心竞争力与建立学习型组织 三、方法篇 第 9 讲 企业核心竞争力的培育方法(一) 第10讲 企业核心竞争力的培育方法(二) 第11讲 企业核心竞争力的培育方法(三) 第12讲 企业核心竞争能力的培育方法(四) 四、教训篇 第13讲 企业培育核心竞争能力的误区之一 第14讲 企业培育核心竞争力的误区之二 五、范例篇 第15讲 企业培育核心竞争力的成功模式(一) 第16讲 企业培育核心竞争力的成功模式(二) 第17讲 企业培育核心竞争力的成功模式(三) 第18讲 企业培育核心竞争力的成功模式(四) 六、发展篇 第19讲 企业家精神与核心竞争力 第20讲 企业核心竞争力的巩固与发展 基 础 篇 第 1 讲 什么是核心能力 一、中国企业的成长需要培育核心能力 随着中国加入世界贸易组织，企业广泛参与国际竞争 ，只有重视和加速培育自己的核心能力，才能迅速成长壮大 ，提高市场竞争力。而中国企业核心能力的现状依然落后美 、日、欧企业很多。无论从经营理念看，还是从企业经营战 略看；无论是企业流程再造，还是管理创新、制度创新以及 组织、价值、技术、企业文化等创新，包括企业家精精神等 都存在很大差距。特别是反映竞争优势的企业核心能力还没 有培育起来。到目前为止，还没有一家中国企业进入世界 500强。建立企业核心能力的目的，就是要打破这种落后的 循环机制，使企业提高国际竞争力，并维护长期竞争优势。 总之，中国企业的成长需要培育核心能力。 二、核心能力是具有摧毁力量的企业竞争力。 它具有持久性、不可复制性和延展性，就象20世纪上半叶发 明的武器原子弹一样，它在市场竞争中具有不可抗御的杀伤力。 核心能力不是一项简单技术，而是一项复杂的系统工程，就 象制造原子弹的曼哈顿工程一样。 例如，20世纪七八十年代日本企业曾凭借它们的核心能力击 败了称霸世界的美国企业。最有名的企业如本田、丰田、佳能、 NEC、夏普等公司。这些企业不仅抢占了美国在世界市场的份额 ，而占领了美国本土的广大市场，使美国朝野为日本企业的强大 竞争力而震惊，不得不慎重研究对付日本企业从培养自己的 核心能力入手，大胆削减企业经营范围，整顿企业组织，优化核 心技术，提高企业核心价值观，经过不懈努力，终于在20世纪90 年代重新夺回优势地位。 可以说，美国20世纪90年代的高速增长与一批持有核心竞 争力的企业崛起，如微软、英特尔、通用电气等是分不开的。 三、核心能力的特征及特性 核心能力的外部特征，一般反映在企业的 产品或者服务上。美国能力专家潘汉尔德和哈默 把核心能力比作企业竞争优势之树的根，由能力 之根生长出核心产品，再由核心产品到各事业单 位生产出各种最终产品。 核心能力的竞争力持久性、不可复制性、延展 性，从根本上说是他的知识性。它是企业不可多 得的稀缺资源，是一种战略性资源。 让我们用图是来说明核心能力的特征： 多种经营的企业就好比是一棵大树， 树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营 单位，而树叶、花、果实则是最终产品。树 的根系则提供了大树所需的营养，大树的稳 定性就是核心能力。 最 终 产 品 最 终 产 品 图1： 作为竞争优势之根的核心能力之树 AC 事业单位1 DF 事业单位2 BEGHIJKL 事业单位3事业单位4 核心产品1 核心产品2 核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4 图示 P160页，本田公司产品扩展图 例如，本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心 技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车(省油、 易发动、易加速、噪音小、成本低)，而扩展到小汽车、外用发动机 、扫雪车、轿车、田间耕作机、割草机、四轮车、节能车等。索尼 公司凭借其小型化核心能力，更是生产出各种各样的家用电器、音 像产品。 又如，美国联邦捷运和麦当劳公司的核心能力表现在独具特色 的服务上。 佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方 面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、 成像扫描仪、传真机等20多个市场领域。 松下(JVC)公司在录像机行业建立起全球性领先地位，其核心能力 则是机电一体化技术、视频显示器技术、生物工程和微电子技术。 核心能力的特性：持久性、不可复制性和延展 性，充分体现在其知识性上。潘汉尔德和哈默认为 核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如 何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的 学识”。 夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先 地位和液晶显示技术，进入了笔记本电脑、便携 式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个领域。 问题: 1.核心能力是不是企业核心竞争力? 答：对，它也叫核心竞争力 2.它是否为一种核心技术专长? 答：从形式上看核心能力与核心技术专长 有直接的联系，核心技术专长体现一定的能 力，但技术专长与核心能力不等价，以后我 们将专门分析。 一、提高企业市场竞争位势 1.市场位势 2.品牌 3.营销渠道 4.跨国公司的“垄断优势”凭借其 专利和先进技术垄断市场 “区位优势”节省交通运输成本、降 低原材料、劳动力、顺利进入东道国市场。 “内部化优势”打击新的进入者，逃 税避税 第 2 讲 为什么要培育核心竞争力 二、使企业获得超额收益 1.实现“用户看重的价值”，如丰田汽 车不断改进性能、本田汽车省油、易发动、 易加速、噪音低、振动小。 企业内部能力、资源和知识的积累，是企 业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键 。 2.提高成本效率 通过改进产品设计、实现规模经济、降低 供应成本。 三、维持企业长期竞争优势 1.核心能力难于仿制(知识含量高) 2.组织设计 3.防止知识扩散的机制：商业秘密、技 术专利、技术模块 4.先进的价值观 四、使企业适应环境变化 1.两次石油危机使丰田公司战胜不利因素 ，取得超常发展。 2.第二次石油危机，美国汽车陷入绝境， 1979年美国小汽车销售比上年下降了10%， 1980年再下降21%，许多企业破产。日本汽 车1980年占领美国市场21%。 问题: 1.是不是由于企业核心能力的难以仿制性 才维护了业的长期竞争优势? 2.是不是有了核心能力才能适应市场环境 变化?(核心能力往往是在应对市场环境恶化的挑 战中而赢得机遇。困难就象磨刀石。核心能力在 逆境中产生成长)。可以说，困境也催生了企业 核心能力。 1、 核心价值观是第一维度,包括:经营理念、企业文化、企 业行为规范、企业价值标准。IBM前总裁沃森说：“就企业相关 业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资 源、企业结构、发明创造及随机决策重要的多”。如，丰田、松 下等企业为了增加消费者的价值，不断改进工作，使利益各方 受益。 大价值观，如“信任和尊重个人、团队工作”体现了对员 工的期望 ：应如何相互尊重和面对顾客。 小价值观是企业的行为规范和着眼于技术选择。如柯达公司 的核心技术专长是均匀 分布卤化银乳液。为了吸引最好的化学 人才，企业执行胶片设计优先与设备设计的提升、奖励原则。 任何组织独有发展重点和相应的价值体系。 第 3 讲 核心能力的结构与维度 2、组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就 广，企业效率就高。反之，则会窒息核心能力。 组织和管理既是核心价值观的执行者又是第三、 四维度的运作环节。 如，NEC1965年组成了以技术为横轴、以市 场为纵轴的矩阵式事业部，有力促进了技术开发 。1980年又发展成研究所、事业小组、事业部 三层次开发机构。按远期、近期和当今三种任务 目标分工。又如，德国西门子通过人才管理战略 ，促进了员工的敬业精神和创新精神。 3、构成核心能力的知识至少有三种：见图。 从1到3专业性越来越高。第三维度主要指 员工具有的知识、特殊技术和对科学的理解掌 握程度。如西门子共有研发人员4.8万名，占 全部人员13%。 4、 “工要善其事，必先利其器”软硬件又称物 理系统，它不但是有助于核心技术专长开发，而 且是核心能力的表现。硬件优势只能维持较短时 间，软件因数据库知识的私有性，可维持较长时 间。如美国航空公司开发电脑订票系统，直到其 他公司也开发出来其优势才消失。又如，福特公 司认为其拥有的计算机仿真模拟技术是核心能力 的重要组成部分。运用这一技术企业获得许多重 大发现，发现噪声源是其中之一。 以海尔为例。其核心价值观是以“产业报国、追求卓越 ”为中心的价值体系，分为三个层次。海尔的核心竞争力 皆源于此。海尔的组织与管理，表现为独特的模式。如， 海尔集团的组织形式是根据其任务和目标设置并不断改进 的。现在，它们不但有正式的科研机构，而且创办了海尔 大学，同美国、日本、德国等国家和地区联合成立了中央 研究院，拥有环境、电磁兼容等10个国际一流的超前技术 实验室和11个超前技术研究所，在国内外建立了48个科 研开发实体，确保海尔技术创新成功，拥有核心技术专长 。海尔的管理模式是：日本管理（团队意识和吃苦精神） +美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的 管理精髓；关于知识与技能：海尔完全是三种知识的有机 结合；软件与硬件，海尔都达到了国际先进水平，不仅如 此，他们还积极利用互联网技术和电子商务。 问题: 1.核心价值观是核心能力的核心吗? 2.核心能力结构是否每个企业都是一样的呢? 一、企业核心能力的生成 创 新 篇 第 4 讲 企业核心竞争力产生于技术创新 核心能力的产生与企业创新的关系，如上图。企业创新包括技术 、组织、价值、管理和制度创新。创新还包括科学、技术、组织、 金融和商业的一系列活动。 二、本田摩托车技术综合了世界500多种摩托车技术。 开发出独一无二的发动机技术专长。松下电器综合了世界400 种技术和专利。 如何识别核心能力，是整合核心能力的首要条件。如NEC，将 大型计算机方面的知识和通讯技术结合起来，新城一种新的技术能 力。 技术创新的三种整合途径： 1.技术复合是将两种或两种以上的技术综合在一个系统里，但 不影响其原有的个别技术特性核心能力的整合。如,2000年夏 天北京有一种将奶油和冰淇淋结合在一块的产品上市,大受欢迎。 2.技术融合指综合两种或两种以上的新技术而开创出另一项崭 新的技术，原先的技术将失去其特性技术创新。 3.功能性组合是核心能力不局限于技术领域而是综合了销售等方 面的功能，从而发挥出整体能力优势功能性组合。 三、技术创新：与创新资产紧密联系的。 熊彼特讲：“创新就是生产函数的变动” 1.科学研究资产 2.工艺创新资产 3 .产品创新应用资产 4.美学设计资产 这里既有硬件，也有软件技术创新是企业能力的最直接体现， 技术创新能力高的企业，往往比竞争者更容易满足消费者的需求 ，而能把握住市场竞争主动权。 日本企业极其重视技术，重视学习，不少企业家是技术能手， 如本田。 四、英特尔的核心能力体现在“创新不止”。 企业“不创新，母宁死”(德鲁克语)。摩尔定律：计算机 芯片的能力每隔18个月就翻一倍。英特尔公司副总裁虞有澄 说：“你永远不能休息，否则就永远休息。” 问题: 1.技术创新的关键是什么? 2.核心技术专长是不是等于某种技术创新? 一、不同的组织模式使企业的效率不同、核心能力不同。 从英国到美国再到日本，企业组织的变革。第一次工业革命之 前，英国工业的竞争优势依赖于扁平式组织和高度熟练的技术工人 ；由于未能适应技术进步需要而改变组织形式即利用大批量规模生 产优势，被美国的管理职能化企业组织变革所取代； 后来，日本引 进新的组织原则，强调组织的灵活性和在组织所有层次上的技术创 新，美国的领先地位让位于日本。因此，组织形式必须随形势、任 务、环境的变化而相应变革。 20世纪90年代，美国掀起企业再造管理革命，其核心是重整 业务流程，突破科层体制，实现组织的扁平化。 横向职能团队改善了信息交流、作业协作和知识学习状况。业务 流程：从原材料输入到生产出产品。 问题：1企业组织是不是企业效率的关键影响因素?(是) 第 5 讲 企业核心竞争力产生于组织创新 二、再造组织形式有利于降低成本，缩短生产周期。 如福特、克莱斯勒。 组织创新三个方面： 1.建立扁平式组织，加快信息传递 2.以人为中心分权化过程组织 3.团队建设，德鲁克的三种团队形式：1.网球双打型。这种团队 是小型的，每一个成员必须是自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。 2.足球队型。每个队员有一个固定的位置，但整个队伍是整体移动的（除 了守门员），同时，队员们又保持各自的相对位置。3.棒球队型或者乐队 型。每个成员都有固定的位置。 特别是网球型团队最适合于技术创新团队 。 由于美国企业使用传统的棒球队型团队，在研究开发和生产中表现 为组织僵硬、缺乏效率。而日本企业在产品开发中组织起组其队型团队， 不仅有每个职能部门的自身职责，而且发挥出整体配合功能，随着工作进 展，整个团队一起前进，一起移动。美国企业开发一个新车型需要5年时 间，而日本企业仅用18个月。在质量上也超过了欧美。 问题 ：2.我国企业如何实现组织创新?(通过改革、改组、改造和结构 调整实现，举上海五钢案例说明) 第 6 讲讲 企业业核心竞竞争力产产生于价值创值创 新 图示 P68页 价值创新使公司竞争的一个新理念，它不是通过单 纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的 价值来争取顾客，赢得成功。这对弱小的中小企业来说 ，有很大的参考价值。 例如，美国康柏计算机公司的三次价值创新，使自 己的价值曲线与行业竞争对手的价值曲线始终存在一定 的差距，促使增强了自己的核心能力，销售额和利润额 翻了近两番。康博何保持服务器行业领先地位? 公司的 价值创新需要充分利用三个平台： 产品平台。 服务平台。（维修、顾客服务、质量保证、对分销 商和零售商培训的各种支持。） 交货平台。（后勤和交货给顾客的渠道） 随着技术和顾客态度的改变，每个平台都可能为公司带 来新的机会，管理者不能直观新产品平台 康伯公司1989年生产了第一台服务器-系统增强型（System Pro）。它可运行6种网络操作系统。但它很快发现大多数用户只 使用服务器以小部分功能。康伯便在1992年生产出一种非常简单 的服务器Pro Signia，最适合于运行Net Ware文件处理和打印。 价格只有System Pro的1/3。这是一次给予产品平它的价值创新 。 当竞争对手试图模仿Pro Signia，行业价值曲线开始趋同时 ，康伯进行又一次基于服务平台的价值创新。经过研究发现，服 务器不是一个孤立的产品，而是顾客需求链中的一部分。顾客 90%的费用被花在其他方面，只有10%用于服务器。于是，康伯 调整了自己的资源开发出Proliant 1000，这是一种综合了两种改 进版软件的服务器。第一种软件可以对服务器硬件和网络信息进 行设置，使其适合用户的操作系统和应用程序，这样便节省了用 户对硬件设置时间，使安装过程准确无误，服务器能可靠运行。 第二种软件可以在零部件损坏之前就找到问题，如发现过热的电 路板、有故障的磁盘驱动器等。从而帮助用户管理网络系统。通 过基于服务平台的创新。创造了更加优越的价值曲线，扩大了它 的市场份额。 为了缩短从订货到设备到货之间的时间，康伯发动了基于 发送平台的价值创新。它们精心筛选新的发送途径，使自己的 产品能根据客户的特殊需要进行生产，并在订货48小时送到货 。这次价值创新使康伯大大减少了存货成本，增加了客户的及 时使用性和信誉度。 例二：联邦捷运案例分析：夜间邮递服务创新；采用条形 码技术和互联网服务大大增加了客户的价值和自己的价值，实 现了双赢（虽然他们为客户提供联机服务需增加硬件、软件、 打印机和网络接口设备等达数百万美元）。通过20世纪80年 代初期和中期连续两次服务价值创新，大大提高了联邦捷运的 工作效率和增加了客户业务量。 联邦快递公司在路线规划及运送方面的核心能力表现为其原 有的包装、运送快递能力，结合了条码技术、无线通讯网络管 理和线性规划。 1997年，联邦捷运每天在全球212个国家提取和 抵送300多万件包裹，管理着14万职工，年销售额为 115亿美元，在全球运输业中拥有强大竞争力。 例三：海尔专门为上海居民开发出适用于南方家 庭住房面积较小特点的冰箱；为四川农民开发出能洗 地瓜的洗衣机。 问题： 价值创新是不是指企业提高自己服务价值 以占领更多的市场? 一、知识经济时代，谁学习的速度快、学习能力高，谁 就可能竞争领先。 彼得圣吉说：“在未来只有那些使员工全身心投入和 不断学习的组织，才可能在竞争中取胜。”壳牌公司前 总裁爱尔德古斯说：“先于竞争对手掌握新知识、新技 术可能是唯一可持续的竞争优势”。 二、群居的鸟学习很快英国山雀先于知更鸟学会啄 封漆吃牛奶。（P27） 第 8 讲 核心竞争力与建立学习型组织 三、煮青蛙的故事美国在20世纪80年代无 视日本企业的崛起，被日本超过。1962年日本 汽车在美国市场占有率不到4%，美国人毫不在 乎；1974年上升到15%时,美国人仍不正视;直 到80年代初占到21%以上,才如梦方醒;而到 1989年日本汽车在美国市场的占有率达到 30%时,为时已晚,美国企业早已丧失了竞争能 力. 四、一个学习型组织。丰田公司利用跨部门的设计与制造 团队相互交叉作业，互相学习，把 某种汽车款式的经 验应用于另一款式，减少了20%的零件，节省15%的时 间，性能更可靠、运行更有力、灵巧。韦尔奇说：“我们 的梦想是建立一个无界限的大公司-打破企业内部是各 部门之间相隔离、外部是企业与企业的价值链诸环节相脱 钩的隔阂。” 日本企业的好学精神：每次国际技术会议必去，坐在 前排拍摄录像，把资料带回去研究。 学习型组织强调互动式学习，改变心智模式，建立愿景， 全身心投入，激发创新思维。 问题：建立学习型组织与企业组织职工学习有什么不同？ 方 法 篇 第 9 讲 企业核心竞争力的培育方法 一、制订好战略规划 德鲁克指出：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了 目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务， 必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的 工作必然被忽视。 二、企业核心能力战略规划图 问题: 1.制订战略规划的关键在哪里?(了解市场、预见未 来) 2.战略规划是否因企业的行业性质不同而异? 组建专业人才团队 专业人才团队的成员都是企业选拔出的技术和技 能专家以及经营管理人才，他们具有较高的智力、情 商和逆境商数（如忍耐力、远大抱负、信仰等）。逆 境商数高的人才能把挑战变为机遇，创造出奇迹。这 支队伍不仅个人素质高，而且对企业忠诚，特别能吃 苦，富有创新精神，并有合作精神。例如，英特尔、 微软等公司的人才团队就是如此。 一、建立战略联盟 跨国公司通过契约形成联盟 1.产品联盟：以共享资源和市场、降低成本、分担 风险为目标。在经营过程中，利用外部规模经济，减少沉 没成本和转置成本。它能提高市场开发速度和进入速度。 如20世纪80年代，我国引进外国直接投资，外商出资、出 技术、出设备，国企出土地、出原材料、出劳动力和出让 国内部分市场，共同开发新产品，行成一种企业战略联盟 。在这种联盟中，知识流动是单向的。跨国公司处于知识 提供方。 第10讲 企业核心竞争力的培育方法(二) 2.知识联盟：以开发新技术、控制新的国际标准 和维持市场实力为目标。由于联盟双方在经营能力与经 营资源基本上是对等的,所以企业间的知识流动是双向的 或多向的,企业越来越重视学习的效果。知识联盟是产品 联盟发展的高层次。由于它增加了新的推动学习和创新 的功能,因而成为企业发展核心专长、创建和提升核心能 力的重要源泉。 通用汽车的“土星计划”是典型的知识联盟。它产生 了“一场汽车革命”。它的技术创新来自于通用汽车、 EDS和休斯飞机制造商，还有新老合作伙伴如美国其他 汽车、飞机制造商以及农业机械工人联合会的合作和供 应商、销售商的一致努力。 问题：1.我国企业如何能更有效地加入知识联盟 ?(人才、管理要上去) 二、如何参与知识联盟 1.确定适当的战略 对于企业的每一重要的工作内容进行分析与评估，以 决定哪些工作可以与合作伙伴联手，哪些可以由合作 伙伴或由自己独立完成，以获得互相学习取长补短的 机会； 要研究如何充分有效地利用合作伙伴的优势和资源 。 在联盟合作时如何使企业具有竞争力的核心技术得 到保护。 对于战略联盟可能发生的失败要有所准备。要有组 建新的联盟的应急计划，而不受既有联盟的制约。 2.谈判协商 这一步对今后的合作影响很大。联盟组织结构是 在长时间复杂的谈判中产生的。谈判中的不同因素 的重要性会随市场情况和联盟成员的需求变化而变 化。 3.选择合作伙伴 合作伙伴的起码要求是诚实、直率、富有创新意 识和企业家精神、愿接受新事物。我国企业选择合 作伙伴时还要注意对方的技术实力。 4.决定合作类型及组织 企业类型是一个重要的考虑因素，如规模、所在地 、核心竞争力、对联盟的贡献、企业文化和各自的发 展战略。欧洲空中客车是4个集团公司组成的战略联盟 ，各成员所占的份额由各自承担部分和业务专长决定 。 5.维护联盟 由于来自不同的文化背景，企业情况和企业战略 不尽相同，联盟管理者面临着艰巨的协调任务。各方 企业必须全力维护联盟的运行。各方的知识产权应受 到保护。 问题 ：2.选择合作伙伴还应注意哪些问题?(国 别、文化等) 第11讲 企业核心竞争力的培育方法(三) 并购关键技术企业 一、企业获取知识和能力的机制 二、整合能力 三、举例：美国通用汽车通过收购计算机公 司而恢复竞争力。 1984年和1985年通用汽车公司分别用 25亿美元和45亿美元购并了电子数据系统公 司和休斯航空公司。 IBM1995年购并了莲花计算机发展公司 ，取得了在软件开发领域的高新技术，增强了 竞争能力。 桂林集琦药业股份有限公司的经验： 年月，桂林集琦药业上市，发行股票筹资.亿元， 年配股筹资.亿元。两年多来，在著名企业家刘及响的领 导下，先后并购了沈阳药大、北海方舟、广东韶关制药厂等企业，大大 增强了研究开发能力。特别是沈阳药大集琦有限公司的人才、技术力量 雄厚和北海集琦方舟基因药业有限公司拥有多名留美药学博士，通过他 们的努力，在美国建立了研究院，以跟踪世界基因制药先进技术。公司 生产的“人促粒素”产品利润率在一年内已达以上。集团公司每年 向市场推出个以上国家级新药，现拥有近个药品生产批号。他 们正在加速中药现代化研究开发，并利用自己的核心技术专长向中西药 结合方向发展，由单一化学原料药向原料药、制剂生产和农药、兽药、 卫生保健食品生产的相关多元化方向发展。通过购并关键技术企业，桂 林集琦集团有限公司走上快速发展的道路。 问题：1.并购企业听说成功率并不高，为什么会出现这种情况? 购并关键技术企业重在整合。 美国麦肯锡公司研究了年 年英美两国最大工业企业进行的 项收购，发现只有的收购赚到了钱， 失败率达到，另有成败未定。究 其原因，是并购后的管理整合没搞好。因为这 一步涉及到企业价值链整合、组织整合、协调 双方企业的运行系统和促进双方企业文化相互 融合等。 见上图：企业整合的类型： 1、合并式整合。适应于一些衰退的行业以及一些在市场开拓方面 拥有优势的企业去横向购并在技术上有实力的同行企业，也叫吸收合 并。即，在战略上统一，在组织上合并。 2、保护式整合。被购并企业有较高的独立性要求，购并企业应以 有限干预的方式来培养被收购企业的能力。允许被购并企业开发利用 自己的能力。它属于一般管理技巧转移，主要用于跨行业的混合购并 。 3、共生式整合。指两家企业的资源由最初共存向相互依赖发展。 这种购并应实行保护和渗透并举。其整合方式是功能技巧的转移，而 没有制造资源的共享，主要是3.通过加强内部在学习上 的努力来吸收消化;4.改进。 问题：1.模仿创新的关键是什么? 三、美国强生公司的创造性模仿经验。 1. 洞悉市场.跟踪竞争对手以发现尚未得到 满足的需求,寻找市场缝隙,预测需求的变化; 2强有力的市场研究开发队伍，明确倾向于 实用工程和工艺改进，而不是强调技术的基础进 展； 3快速反应能力； 4愿意比开创者作出更大投资。 问题：2.如何同跨国公司开展同场竞争? 教 训 篇 第13讲 企业培育核心竞争能力的误区之一 一、盲目多角化经营 1.巨人集团的教训 巨人集团是20世纪80年代末成立的电脑软件企业,前4年由于其创 始人经营战略得当,发展顺利。史玉柱靠增加广告费用和不断开发新 软件促进企业赢利，一年成为百万富翁,两年成为千万富翁,三年成为 亿万富翁。1993年巨人集团因国外计算机大量进入国内市场，使业 务受到重创。于是，史玉柱试图通过拓展多元化经营来渡过难关。 他大胆地进入房地产和生物工程领域。开始，他打算盖一幢18层自 用办公楼。后来加到38层,再加到 54层,最后决定加到70层,工程预 算由2亿元增加到12亿元。从1994年4月到1996年7月，巨人集团 从未申请银行贷款，仅靠自有资金和卖楼的钱支撑着。由于巨人大 厦未能如期完工，买楼的人纷纷要求退款并要求赔偿，致使巨人陷 入财务危机。而盲目进入生物工程对巨人集团来说，则是一个完全 陌生的领域。巨人集团便在多元化经营的泥潭里越陷越深，大厦没 有盖起，生物工程也赔进去了。最后巨人以破产而告终。 2.宝安公司的混合并购失败 深圳宝安公司首创我国第一个企业并购的案例：它因 收购上海延中实业而闻名全国。从1993年起，保安公 司大兴混合并购，实行多角化经营，下属有多少子公司 、孙公司，自己也搞不清楚，结果带来极大的负效应。 以1995年与1994年的财务指标比较，主营业务收入下 降43.5%,税后利润下降88%,净资产收益也从1994年 的18.9%下降至1.87%。在领教盲目发展多元化的教 训后，宝安公司终于在1997年下决心关掉了几十家企 业，重新选择了自己最具优势的房地产和生物工程为拳 头产业，集中力量搞好这个主业。深圳宝安公司是在付 出高昂学费之后，才重新走上健康发展之路。 问题 1.核心能力是集中精力搞好主业的结果，为什么 又表现在多种经营上? 3.ITT卖掉250项业务，投资回报提高。 美国国际电话电报公司（ITT）在20世纪60年代曾 是经营庞大企业联合组织的典范，1970年发展下属 企业达400多个，经营活动遍及70多个国家，业务覆 盖了从娱乐场到电话转换机等若干领域。1995年， 当其总裁因公司经营困难而宣布将ITT分解为三个独 立企业时，ITT在纽约股票交易所的股价急剧上涨。 这说明，投资者已对多元化经营战略失去兴趣。 因为在正常情况下，只有公司合并才会使股票升值。 二、低成本扩张的负效应 1. 上海新沪钢铁厂低成本兼并反被兼并： 1993年兼并战斗型钢厂，投资6000万元（购置 了50年代水平的横列式轧机），生产普通异型钢 材，新上项目连乡镇企业都竞争不过；后来，兼 并通用机械厂投资3000多万元，又没成功。两次 兼并，大伤了新沪钢铁厂的元气。于1997年被上 海一钢集团兼并。 2.凤凰羊毛衫教训。卖掉名牌商标：图小利 ，断送长久财源。 问题 2低成本扩张不好吗?为什么? 一、技术至上 1美国数字设备公司被购 美国数字设备公司在20世纪60年代曾经是赫赫有名的计算机公司，其创 始人奥尔森推出了第一批小型计算机，创建了小型计算机工业，开发出许多 新产品。正当公司业务兴隆，赢利直线上升之时，他的市场理念却出了问题 ，他错误地认为将来“家庭没必要拥有个人电脑”，从而导致企业经营决策失 误，进而加速了经营失败，1998年被在技术上远不如它的康柏公司收购。 论技术实力，数字设备公司当时是第一流的。 2IBM总裁沃森认为：“信念的重要性远远超过技术、资源、结构 、创新以及时效。” 3制度重于技术 上海新沪钢铁厂被兼并时还有一条刚从意大利引进的连轧流水线，武汉荷 花牌洗衣机被小天鹅兼并时也有两条极为先进的生产线。 问题：1.企业培育核心竞争力首先表现在有无独特的技术，为什么又不 能强调技术第一? 第14讲 企业培育核心竞争力的误区之二 二、闭门造车 1.日本汽车初入德国市场也受挫，后来深入用户调 查并改进车型后才获胜。 20世纪60年代，日本汽车初进入德国市场，采用的是 美国人所喜欢的箱式车型，而不是德国人所喜欢的空气动 力型产品。更令德国人不能接受的是，这种汽车不能适应 德国高速公路上行驶。因此，日本人失败了。后来，日本 人深入德国市场，征求用户的意见，改进技术，努力适应 德国市场的特殊需求。他们还给汽车配上好的悬挂系统与 方向盘，使汽车在高速行驶时更加平稳。在环境保护日益 严格的情况下，日本汽车节能省油，价格低，售后服务好 ，大大争强了在德国市场上的竞争力。 2.市场驱动开发技术的机制 1、用户驱动型产品革新。这是针对已知用户需求的 创新解决方案。企业需要获得用户进一步的信息和从市 场获得广泛的知识，提高有关技能。 2、开发者驱动型开发。与上方案的针对性基本相同 。开发人员对当前市场很敏感，他们的创新使用户和竞 争者始料未及。1983年，惠普公司改进套色印刷技术 ，只用原来的1/3部件，质量提高3倍，价格降低1/3。 3、用户情景开发。针对用户没有表达的需要而提出 的解决方案。如，3-M牌粘贴便签的发明，是受到秘书 在文件中夹便条的不便的启示。 4、技术在新领域中的应用或技术之间的结合。它是 针对明确的需求给出的新颖解决方案。如，军用技术转 为民用：鱼群定位器的基本技术是水下声纳技术；红外 线的军用技术已用在医疗器件、汽车等方面。 5、技术/市场共同发展。这是针对不确定的需求给出 的富有创意的解决方案。如，静电复印机刚发明出来时 ，代价高昂而缺乏效率。需要技术和市场共同推动它的 发展。 问题: 2.市场驱动的技术创新最关键的环节在哪里? （了解用户、了解市场） 佳能公司的前身是1937年成立的“日本精机光学工 业株式会社”，主要生产照相机。经过不懈努力，形成 在光学镜片、成相技术和微处理控制技术的核心技术专 长。 范 例 篇 第15讲 企业培育核心竞争力的成功模式(一) 佳能模式(拓展核心技术) 其扩展的相关产品和最终产品如下图： 二、本田模式(几代人共同努力形成本田核心竞争力) 1960年本田公司成立了“株式会社本田技术研究所”，本 田任所长。目的是一方面加强技术研究和开发，另一方面为 了带出更多技术骨干。副社长藤泽说：“我们如果没有几个本 田宗一郎的话，作为一个企业就不能安心生存下去。“本田、 河岛喜好、久米是志、川本信彦都担任过研究所长，都成为 本田社长的继承人。在开发环保汽车新技术时，关于用水冷 还是气冷，当时的年轻工程师久米是志曾和本田发生了激烈 的争论。久米是志坚持用水冷，本田坚持用气冷，久米没有 因本田是老板而让步，最后竟因此罢工一个月，进了一家修 道院。因此感动了本田，本田决定重新考虑自己的观点。 三、英特尔模式(不断创新，先进的人才观) 英特尔是全球最大、技术实力最强的半导体制造商 ，全世界 85%的个人电脑都打着“内装英特尔”的标志 。英特尔的核心能力虽然反映在微处理器开发和制造方 面，但它实际来自于一流的人才和不间断的创新。英特 尔的用人机制是： 1.招收精力充沛的聪明人； 2.对应聘人员进行严格的测试：第一步面试，第二 步心理测试，第三步模拟测验； 3.对人才进行科学管理。英特尔的高层人员以身作 则，造就出公司开放的创新环境，激励创新思维，并依 靠制度实现“产品创新，奔腾不止”。 三、微软模式(建立起行业标准) 当今企业竞争最艰难的是行业标准竞争，最诱人的竞争也是行 业标准竞争，只有少数优秀企业才能企及。因为，参与这种竞争 一旦弄不好，企业将损失惨重。IBM在同微软的较量中大伤元气， 苹果、网景等极富实力的公司也遭受重创。特别是网景公司最后 落得被美国在线收购的命运。为了争夺互联网制高点，微软同网 景曾持续过三年争斗，最后以高明的手段击败了网景。在PC机领 域内已经建立了游戏规则的微软，希望所有的竞争者都在自己的 行业标准下开展活动，不愿意看到任何竞争对手取代自己的地位 。网景在同微软的争夺中，其制定的规则被微软一再巧妙地篡改 ，直到完全被微软套牢，最后不得不放弃在软件和网络方面很好 的发展机会，退出了竞争。 问题： 1.是否因企业行业性质不同而应选择不同的学习模式? 2.对我国中小型企业来说，哪种模式更可取? 第16讲 企业培育核心竞争力的成功模式(二) 四、NEC模式(技术整合)：计算机技术+通讯技术 日本的NEC公司在通讯和计算机领域建立起核心能 力，它把业务拓展到公共配电系统、传输系统、移动 电话、传真机、便携式计算机及各种电子产品方面， 并在办公自动化领域占据优势。它的核心专长是在学 习和吸收其他公司的技术和技能、广泛参加联盟合作 中取得的。它同霍尼威尔公司和贝尔实验室合作，获 得了大型计算机方面的知识；同日本NTT公司和德国 西门子公司合作，获得了通讯技术和管理经验。最后 把二者结合起来后，创新出“C&C”核心技术专长。 五、IBM模式(多种能力组合) IBM虽然最先创造了PC机，但它却不是计算机领域里的最有实力 的技术创新者。IBM强大的竞争力来自多个方面，是多种能力组合的 结果。从服务方面看，IBM创造了世界一流佳绩，其优质服务表现在 ：从顾客的需要出发，在推销产品时，帮助用户安装调试，排除故障 ，定期检修，培养技术人员，及时解答他们的各种技术问题，提供产 品说明书及维护保养技术资料，听取使用产品后的评价意见。IBM的 售后服务人员达12万之多，他们已经建立了有口皆碑的良好形象。 从创新方面来看，IBM的能力表现在解决顾客需要上的服务创新：如 ，他们成立了“全球服务部”。为了提高服务水平，他们又进行管理创 新。沃森说：“如果一家公司想迎接不断变化的世界的挑战，那么它 必须准备在前进的道路上改变除基本信念之外自身的一切。”IBM的 营销代表必须经常不断地学习，以更新自己的知识和技巧。如，营销 人员学习银行、保险、交通运输等知识。提供一流的服务，也是制造 企业重要能力的反映。IBM的核心竞争力是在较高技术创新能力的基 础上加一流服务和不断学习的精神。 六、麦当劳模式(快餐业+金融业+房地产) 麦当劳是世界知名餐饮服务业企业。它的成功来自于独特的经营方式 ：快餐业+金融业+房地产业。它的数亿美元收入中，90%来自房租（房地 产业）。在其多元化经营方式中，其主业仍为快餐业。麦当劳的核心能力表 现在高度规范化和几种产业相互支持的整合能力。它以自己科学、有效的经 营运作，赋予快餐业以具有自己个性特色的游戏规则，构筑起一个颇具优势 的竞争体制。 其主要特点是：以快餐业为龙头带动房地产业和金融业；金 融业以保障企业资金流动为主，促进快餐业和房地产业的良性循环和抓住机 遇快速发展。若无龙头快餐业，就不能带动房地产业发展，而若无房地产业 发展的支持，麦当劳就难以获得那样可观的利润。 麦当劳的快餐业是与城市化共进的。其连锁式的房地产公司专门负责 寻找合适的开店地点。其母体产业是汉堡包、炸薯条、麦乐鸡和小玩具等。 通过其内在机制：小巧、灵活、多样化，在儿童、青年这一特定人群中占有 不可动摇的地位。 麦当劳的核心竞争力还来源于它的高度规范化能力即服 务标准化，赢得了实实在在的品牌。 问题: 整合模式是否更费精力和更难以掌握? 第17讲讲 企业业培育核心竞竞争力的成功模式(三) 八、海尔模式 1.核心价值观的层次 图示 P187 海尔的核心竞争力产生于4个方面： 1、先进的理念，超前的行为。20世纪40-50年代，世界市场是美国 人的天下，那时的企业市场战略如同在靶场打固定靶子，只要降低成 本就能获胜。到了60年代，日本企业崛起，企业竞争有了一定难度 ，靶场的标的物变为游动靶。企业必须紧跟市场的变化转，对市场反 映的快，才有取胜的可能。日本企业把市场细分化，建立起快速反应 机制，成为无可争议的胜利者。从20世纪90年代以来，世界进入新 经济时代，企业仅靠市场细分和一般竞争战略已很难制胜，必须依靠 增加产品和技术的知识性。而瞄准市场，光有速度已不够，必须有打 飞靶的能力。海尔的“打飞靶”市场理念和战略，表现在把市场遇到的 难题变为设计中的课题。例如，他们追踪世界家电产品健康技术的难 题，研究出抗菌家电新产品，以此带动家电消费品市场的发展。海尔 人经常自己否定自己，不断加速技术创新。当他们的“小小神童”洗衣 机开发出来之后，紧接着又发明了第二代、第三代直到第九代。 海尔的自我超越创新精神，拉大了同竞争者的差距。海尔中央研究院 的目标是达到三性：超前性、国际性和整体性。他们实现了这一目标 。 2、 创国际名牌。张锐敏认为：“国门之内无名牌”。经过7 年努力，海尔将冰箱做成了世界名牌，又将冰箱扩展到其他家 电方面。海尔的新战略是三个1/3：国内生产国内销售占1/3， 国内生产国外销售占1/3， 国外生产国外销售占1/3。 1997年 美国家电杂志公布了世界增长最快的家电企业，海尔超过 了GE、西门子等世界名牌企业，名列榜首。 3、内部管理引入市场机制。海尔把生产过程中上下工序变 为一种市场关系。它必须遵守两个原则：生产闭环原则；不断 优化原则。其市场机制是：我给你提供了更好的服务，你就应 该给我更多的报酬；如果我干得不好，下道工序就应当向我索 赔；如果既不索酬，又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题所 在。这就是海尔的“两索一跳”机制。正因为如此，海尔的产品质 量才不断提高。 4、 从价值理念的多层次到名牌产品的多元化。海尔的 先进理念和先进价值观体系对其核心能力形成发挥了至 关重要的主导作用和整合作用.海尔的价值理念和核心价 值观体现为三个层次,详见上图: 问题： 1.海尔模式是否说明核心能力与其先进理念有直接关系 ? 2.海尔经验能在我国企业界普遍推开吗? 第18讲 企业培育核心竞争力的成功模式(四) 九、联想模式 联想是通过发展“顾客偏好技术”、走贸工技 之路和逐步积累竞争优势的培育核心能力典型 。尽管联想目前还搞不了象英特尔和微软那样 的先进技术，但并不妨碍它培育和提升企业核 心竞争力的计划稳步实现。 1.贸工技一体化 “技工贸一体化”是中关村的高科技企业普遍遵循的自主开发、自主 生产、自主销售的企业发展模式。实践证明，在20 世纪80-90年代中国 企业资金、技术尚普遍缺乏的境况下，这种模式不能很好解决将科技成 果转化为现实生产力的问题。联想从实际出发，通过先开展贸易活动， 快速地学习掌握国外先进管理、技术并积累起一定经济实力之后，再涉 足制造业。QDI板卡的生产使联想很快掌握了先进的制造技术。QDI板 卡打入国际市场后，为整机生产奠定了良好基础。在有了管理经验和生 产制造技术的基础上，科技开发自然融入企业发展的轨道，使自有技术 大放异彩，很快建立起自己的品牌，而品牌优势又进一步推动形成营销 优势和技术优势。联想的核心能力在“贸工技一体化”模式的基础上被迅 速地培育起来。1992年4月5日，联想在深圳建立起板卡出口生产基地， 在美国硅谷和深圳建立了研究中心，形成“技”“贸”两头在外、“工”在内地 的产业发展格局。这种结构非常有利于刚起步不久的联想高科技事业的 发展：将高水平技术人才送到美国和香港的技术研究中心工作，既能紧 跟世界先进技术发展步伐，又能使科技人员队伍稳定，不会跳槽；在国 内设厂，生产成本低。联想的产业经济效益产生于科研成果+规模生产+ 规模经销。在产品开发中，联想坚持了4条原则：学术价值再高但市场 没有需求的产品不做；人人都能做、都在做的不做；决定做的一定 要细致了解每一点需求，确保产品与需求的一致性；定下的目标必须 按时按质完成。由此可见，联想实行的是“市场驱动开发战略”。 联想的成功还在于它当年进军国际市场时，选择了主机板 而不是整机或者其他零部件作为主攻产品的正确战略决策。因 为整机生产的品牌要求知名度高，销售网络大，生产规模大， 必须紧跟上领先技术开发的潮流，而联想当时的条件都不具备 。从竞争的角度讲， 后发企业要想在高技术中争取一席地位 ，必须集中优势攻击一点。选择主机板能集中有限的资金、人 员并发挥低成本优势，迅速打开市场局面，又能及时了解最新 技术动态。最重要的事，选择主机板既可以进入国际市场逐步 扩大知名度，建立国际销售网，又可以掌握大批量生产制造技 术，为将来进军国内电脑整机市场奠定基础。联想的这一决策 是非常正确的，是“有所不为而后有为”。 问题： 1.联想集团的发展战略能适用于非IT产业的企业吗? 2. 企业业核心能力发发展矩陈图陈图 图示 P191 以上核心能力矩阵图表示：企业所处的成长时期不同， 进军的市场不同，核心能力的发展战略也不同。 企业核心能力培育分为近期（35年）、中期（5- 10年）、远期（10年以上）的不同期限目标；进军市 场目标分为当地市场、国内市场（非本地市场）、国际 市场三类市场。假设联想处于22位置上，说明它的核 心能力处于成长阶段的中期阶段，如果以此能力进军国 际市场32，可能表现为弱势；如果进军国际市场31 ，可能会相当些；如果进入当地市场（国内市场的弱势 市场），将会显示出较强的竞争力。 我国企业都可以根据这一矩阵图，评估、建立自己 的核心能力培育计划。 问题: 2.企业能力矩阵能否放在战略规划中考虑? 发 展 篇 第19讲 企业家精神与核心竞争力 一、美国4位“世纪商人” 1享利福特： 他并不是汽车的发明者，但却发明了汽车产业。 福特的梦想是让所有的普通大众都能用上当时还很昂贵的汽车， 经过不懈的努力，老福特的梦想在西方世界首先实现了。现在全 世界进一步实现。 2阿尔弗雷