媒介人力资源管理.ppt

主讲人：罗华 第八章 媒介人力资源管理 教学目标： 一、竞争优势与人力资源 二、媒介人才的选择与任用 三、媒介员工的培训与发展 四、媒介人员实绩考核 五、21世纪媒介人力资源管理的发展 教学难点：媒介人力资源管理的基本方法 教学重点：作为领导者，如何留住人才 教学方法：讲授法、案例法、讨论法 教学课时：4课时 奥普拉温弗瑞：脱口秀女皇的传媒 秀 “我并不关心如何做大，因为现在我 所做的比预想的要大得多。我始终关注的 是如何做好。” 在美国传媒界，有一位体重超常、貌不惊人的中年黑 人女性，她主持的脱口秀节目连续16年高居美国日间电视 收视率的冠军位置，拥有2200多万观众，并在全世界107 个国家进行转播。她就是被称为“脱口秀女皇”的奥普拉 温弗瑞（Oprah Winfrey）。在1999年福布斯杂志“ 最有权力排行榜”的评比中，奥普拉名列第二。奥普拉利 用业余时间在大导演斯皮尔伯格的电影紫色中客串了 一个角色，一不留神就得到了当年奥斯卡最佳女配角的提 名。喜欢奥普拉的人甚至认为如果她去竞选美国总统，获 胜的把握也很大。美国伊利诺斯大学更开设了一门专门研 究奥普拉的课程。 就是这位黑人女性，在白人男性主导的美国电视 界，上演了一场轰轰烈烈的传媒秀。除了使她功 成名就的脱口秀节目，奥普拉还创办了自己的公 司哈普娱乐集团(Harpo Entertainment Group)，在电影制作、有线电视、图书出版、房 地产、股票投资等多个领域屡有斩获，缔造起了 一个旁人难以企及的传媒帝国。根据财富杂 志的统计，到2002年三月，欧普拉的资产总额已 经达到十亿美元，名列世界上最有影响力的女强 人之一 。 田纳西小姐“触电” 出生于密西西比州的奥普拉，19岁时当选为田纳西 州小姐。带着这个选美比赛的桂冠，奥普拉应聘进入电视 台，成为一名播音员，从此涉足传媒业。起初她的电视生 涯并不顺利，因为她在播报新闻时常常无法保持客观中立 的态度，忽喜忽忧的情绪变化招来很多观众的批评。1983 年，奥普拉被“A.M.芝加哥”电视台的老板丹尼斯?斯瓦逊 慧眼相中，终于晋升为主流电视台的电视主播。当时芝加 哥另一家电视台有一档由菲里?杜纳主持的节目广受欢迎 ，垄断了电视谈话节目的收视市场。丹尼斯一直在物色出 色的脱口秀主持人，与菲里一决高下。虽然奥普拉的黑人 身份和硕大的体型引来众多反对意见，但丹尼斯力排众议 ，以23万美元的年薪把脱口秀节目交给了奥普拉。1986 年，奥普拉成为日间脱口秀节目的主持人，从此一发不可 收拾，成为全美最当红的脱口秀主持人。 奥普拉上任仅仅一个月，就挫败了统治电视谈话节目 王牌收视率长达10年的菲里的节目。奥普拉的脱口秀不同 于以往的谈话节目，邀请的嘉宾既非名人也非专家，而是 普通大众，谈话的主题也以个人生活居多。她在节目中与 谈话人同喜同悲，谈话非常坦诚、真挚，充满人情味和个 性。奥普拉的节目安排在每周一至周五下午播出，这个时 间段被业内人士称为收视时间的“盐碱地”。但也因为这样 ，她的节目吸引了大量白天呆在家里的家庭主妇，深受中 年女性观众的欢迎，而这些人正是收看电视节目的主流人 群。收视率的保证使奥普拉的“盐碱地”终于变成“黄金海 滩”。广告主纷纷看好这个每周吸引着几千万观众的脱口 秀节目，介入商业运作后，奥普拉的节目的广告收益成倍 增长。而在这档节目的收益中，有60的收入归奥普拉本 人所有。仅仅一档脱口秀，就足以使奥普拉成为美国电视 幕前人物中的首富了。 尽管面临着50多档谈话节目的强力挑战，奥 普拉的脱口秀却始终收视率奇高，16年来稳居美 国第一热门谈话节目。奥普拉也就此成为美国观 众心目中真正的脱口秀女皇。毫不夸张地讲，此 时的奥普拉已经成为一个炙手可热的品牌。对众 多的美国观众来说，奥普拉这位中年黑人女性， 已经成为每日生活中必须出现的一位朋友，真诚 坦率的象征。几乎所有的食品制造商、服装设计 师、香水制造商、图书出版商等都希望能得到奥 普拉首肯，用她的名字来宣传自己的产品。 由奥普拉（Oprah）到哈普（ Harpo） 正当奥普拉的事业蒸蒸日上的时候， 芝加哥的一位名不见经传的律师杰夫杰克 伯斯提醒了她。替别人打工永远无法使她 获得真正的成功，只有拥有了自己的公司 ，才可以做自己真正想做的事。1986年， 奥普拉与杰夫合作，创办了哈普娱乐集团 (Harpo是奥普拉名字Oprah的倒置)。奥普 拉出任集团董事长，拥有90%的股份；杰 夫担任总裁，拥有10%的股份。 在哈普娱乐集团成立后最初的14个月里， 奥普拉建立起了了两大重要联盟。一是分销“奥普 拉脱口秀”节目的辛迪加电视节目“王者世界”，还 有一个是播出她制作的电影电视节目的美国广播 公司(ABC)。作为哈普帝国的核心“奥普拉脱 口秀”，成为公司盈利的主要来源。哈普公司定期 制作“奥普拉脱口秀”，出售给各家电视台。到 2001年，仅“奥普拉脱口秀”一项的营业收入就高 达3亿美元。但脱口秀节目并不是哈普唯一的收入 来源，奥普拉的传媒帝国向着图书出版、电影制 作、有线电视等多个领域全方位进军。 最初让奥普拉发现自己点石成金魔力的是她的“读书 俱乐部”。从1996年9月，奥普拉开始在自己的节目中推 出“读书俱乐部”，每个月向美国的电视观众推荐介绍一本 书。她会在月初在节目里公布该月选书，给观众几周时间 读书，然后她请来作者当嘉宾与读者面对面进行探讨和交 流，并和大家一起来研读推荐的书籍。奥普拉所倡导的“ 让美国重新开始读书”的号召得到了最全面的响应，整个 美国的读书界为这种前所未有的做法感到骄傲。奥普拉选 书的那一周，被称为书的“奥斯卡周”。神奇的是，经她推 荐的书籍本本都成为畅销书。奥普拉的“读书俱乐部”成为 作品销量攀升10倍的标志。 奥普拉有自己推荐书籍的特殊方式。她选中的书籍在 没有正式公布之前是绝对保密的。按照她的要求，读者必 须在全美所有图书售卖点同一时间买到这本书。1997年1 月，奥普拉推荐了一本名为她变得失控的书。1月10 日奥普拉打电话给书作者，告诉他这本书将登上畅销书排 行榜，但不得将这个消息透露给自己和出版商以外的人。 奥普拉的摄制组很快抵达作者的生活环境拍摄。四天后， 欣喜若狂的出版商赶印了75万本书，用了三天时间将它们 运到全美所有的图书售卖点。1月22日，当奥普拉脱口秀 节目刚刚结束，各大书店早已人满为患，赶去购买此书的 读者纷至沓来。由于这档节目巨大的号召力，每年估计为 出版商带来的收入多达6000万美元。目前美国有很多书店 都设立了奥普拉指定书专卖处，专门用于陈列奥普拉推荐 过的书籍。一些著名咖啡店也开始出售奥普拉推荐的书。 在哈普娱乐，凡事喜欢亲历亲为的奥 普拉的做事态度让她的员工们不得不折服 。奥普拉杂志的总编说过：“在奥普 拉杂志付印前，她仔细阅读每一个字， 彻底检查每一张照片。没有节目的时候， 她完全可以做到在办公室的电脑前从周二 下午3点干到周四晚上8点，再搭上周五一 整天。就连一个标点符号也不放过。” 看不懂资产负债表的女商人 在哈普娱乐集团芝加哥总部的办公室 里，奥普拉面对着自己庞大的传媒帝国运 筹帷幄，决胜千里。可是谁能想到，她甚 至连资产负债表都看不懂，尽管从未见过 杰克韦尔奇或迈克戴尔，但这丝毫不妨碍 她成为AT&T、英特尔等公司董事会的成员 ，也丝毫不能影响她使自己的传媒帝国一 日千里的气魄和能力。 哈普集团刚刚创办两年的奥普拉杂志， 成为业界最成功的杂志之一。与奥普拉日间谈话 节目的观众不同，奥普拉的杂志面对的是一群平 均年收入6.3万美元，日常消费锁定在凌志车、高 级女装品牌唐娜卡伦和经典皮具品牌Coach之上 的中产阶级。奥普拉的杂志定位为“个人成长手册 ”式的时尚月刊，在这群中产阶级读者中口碑极好 。2001年奥普拉杂志发行了2500万份，甚至超过 了跻身美国杂志排行榜前五的玛莎斯图尔特生活 杂志，就连广有读者的时尚也被它抢尽了风 头。 同类的时尚杂志一般而言，需要五年时间才可以 获利，而奥普拉的杂志仅2001年一年的营业额就 高达1.4亿美元，发展速度令人叹为观止，堪称业 界坐地收钱的典范。时代华纳的CEO迪克帕森也 不得不承认“奥普拉的抗跌性使得一切变得不同寻 常”。奥普拉的合资公司合伙人赫斯特杂志集团 (Hearst Magazines)CEO凯瑟琳布莱克坦言，奥 普拉杂志在2002年头四个月里就创下了同比增长 43%的奇迹，相反一度卖座的Mademoiselle 和谈话杂志却在市场上销声匿迹 。 奥普拉在通过电影制作盈利方面也是手法一流。她的 哈普电影公司一贯保持“低产量”，每年只出一部作品，却 总是一击即中，每年都会在全美的各类影视评选中收获颇 丰。类似第52届艾美奖最佳迷你影集或电视电影相约星 期二的经典剧集，每年为奥普拉带来约400万美元的进 帐。奥普拉所做的四城市巡回演讲中，高达185美元的门 票价格，依然没有挡住8500名趋之若骛的热爱奥普拉的女 观众，奥普拉轻轻松松赚进1600万美元。除此之外，奥普 拉还持有氧气传媒高达6400万美元的股份、有线电视 公司旗下专为妇女服务的“享受生活”谈话节目总价值5200 万美元的股份。这样，奥普拉以年收入9.88亿美元的天价 创下了美国传媒界主持人身价的最高记录。 另一方面，奥普拉乐善好施的名声与她 的脱口秀一样响亮。她每年拿出自己收入 的10%用以慈善捐助。她的捐赠范围包括 孩子、诊所、食品等等，不一而足。而奥 普拉最初的一大豪举就是一口气买下了一 个小镇，这个小镇的人们由此对她感激有 加。也许是想起自己没有书本的在密西西 比的童年，奥普拉目前在南非正在建一所 学校。她希望在以后的日子里，修建十几 所学校或更多诊所。 1999年，在财富杂志评选的全美 50位女强人中，奥普拉还名列第26名。到 了2000年，奥普拉的名字就蹿到了第15位 。这位哈泼娱乐集团(Harpo Entertainment Group)的董事长，到2005 年将迎来她脱口秀节目20周年的纪念，她 的合同也即将到期。红透美国半边天的脱 口秀女皇还能继续这享受无以伦比的眩目 光环吗？她的哈普娱乐集团又会何去何从 呢？ 案例点评 奥普拉温弗瑞创办媒介组织的一大优势在于，她本人凭 借着脱口秀节目在美国电视业大红大紫，她的名字本身就 是一个极具号召力的品牌。这样，她的媒介公司比其他公 司就少了一个运作的环节，即品牌的酝酿和塑造过程。通 常媒介组织的品牌是在媒介组织建立之后，通过各种商业 运作手段以累积效应来完成其塑造的。而奥普拉的哈普娱 乐集团，已经可以省略这一个步骤，直接运用已经成型、 而且可以直接带来市场效益的品牌来实现组织的盈利。可 以说，奥普拉的传媒帝国之所以得以顺利建立，完全是其 脱口秀节目的巨大影响下的产物。不管是哈普的图书出版 （畅销书、杂志等）、电影制作，还是房产、股票投资， 都是以这项主营业务为依托的。 因此，哈普娱乐集团毫无疑问把“奥普拉脱口 秀”作为自己的盈利核心，承担了制作、分销等相 关业务，并将其作为自己的主要收入来源。奥普 拉在哈普娱乐成立之初，最先着手建立的就是其 营销联盟，包括与“王者世界”和美国广播公司（ ABC）对其脱口秀节目的分销合作。对一个相对 成熟，占据相当市场份额的媒介产品来说，如果 前期的制作环节已经进入成熟期，即有一整套适 应节目市场要求的制作流程和方法，那么建立起 销售渠道优势就成为极为重要的步骤了。如果一 个媒介公司既能自己完成制作，又能胜利销售的 任务，那无疑是最完美的组合。 但如果自己没有销售渠道，那么选择销售渠道就 变得非常关键了。良好的渠道可以带来销售的飞 跃，这一点是不容置疑的。一般说来，渠道选择 最终归结于三个因素：一、识别良好地适应于客 户购买行为和需求的渠道；二、确保这些渠道和 一系列产品与服务间存在着良好的适应性；三、 决策哪些渠道能提供最令人满意的经济效果 。我 们看奥普拉所建立的营销联盟的对象，都是占据 美国电影电视市场大片江山的辛迪加，无论从市 场占有率的角度，还是从商业操作成熟性的角度 ，都是可以与“奥普拉脱口秀”这档名牌谈话节目 相匹配的，符合渠道选择的三大因素。 奥普拉被称为有点石成金的魔力，她的“读者俱乐部” 被视为作品销量攀升10倍的标志。最近奥普拉宣布停办已 经运作六年的“读者俱乐部”，这一决定对通过奥普拉推荐 的书籍大发横财的出版商来说，不咎是一个打击。她的“ 读者俱乐部”一方面为她所提倡的书香社会贡献良多，另 一方面也可视为对她脱口秀节目的一种营销包装策略。我 们知道，奥普拉的节目已经连续十六年高居美国日间节目 收视率的冠军，每周吸引的电视观众以千万计。任何一个 媒介产品的成功都不是偶然的。作为吸引到美国主流收视 人群的脱口秀节目，如果不能不时新招迭出，恐怕也不会 发展得如此一帆风顺。 虽说奥普拉一再否定把自己的名字出售的主张， 认为一旦失去了对自己生意的掌控，也意味着失 去了自我，至少是一种自我能力的缺失，但不可 否认的是，奥普拉的传媒秀一直以来都是以她的 名字作招牌才会取得如此的成绩的。不管她承不 承认，她所有的点石成金（杂志的大卖、电影的 屡屡获奖），无一不是因为她脱口秀节目广泛而 持续的观众缘。所以喜欢她的观众甚至认为，奥 普拉就算去竞选美国总统，胜算也会非常大。她 被福布斯杂志评为“最有权力人物”的第二位 ，至少也说明她美国社会话语权力上的影响力。 思考题： 1、貌不惊人的中年黑人女性是怎样成为脱口 秀女皇的？ 2、如何告别打工当老板、做自己想做的事？ 3、怎样利用品牌形象进行媒介产品营销？ 人力资源管理案例分析：悲惨的绩效考核 A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经 理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理 是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强 走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理 之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代 表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析 ，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的 “IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重 。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售 部经理。 上任伊始，由于其原业绩并非十分突出， 引起了公司上下许多销售人员工的非议。 李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法 和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻 合市场需求的策略，并汇同人力资源部在 工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接 挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得 到了上级和下属的认同，在一年的时间内 将原有的销售业绩猛增了近80。 年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强 的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本 人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心 里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩 ，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以 偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得 不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“ 做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一 见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职 跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也 随之增长了两倍。 案例点评 本案例中的优秀员工离职事件其实就是 许多企业的一个缩影，类似于本案例所述 的事件在许多企业里都在不同程度的翻版 及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲 何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失 ！二十一世纪什么最贵？人才呀！天下 无贼里精点对白，调侃间却道出了企业 发展的硬道理！ 为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资 源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业 大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业 更是致力于薪酬体系的建设和福利的健全；为了 更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩 效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受 人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的 思索 本案例中，作为企业销售部经理的李强离职， 且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十 严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不 单纯是优秀员工流失所能及。 从表面上看来，是因为李强认为自己的 年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其 他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬， 所以选择“跳槽”，造成了企业与李强本人 之间的“双遗憾”。其实，本案例就像海面 上的冰山一样，浮于海面之上我们一眼可 见的往往是事物的面表，而深植于海底的 山基才方显事物的本质。那么，就让我们 一起潜入深海，来看一看这场优秀员工流 失案例的本质所在。 问题一 绩效考核认知度的偏差火 花四溅 针对本案例来讲，其本质问题之一就是绩效考核认知的问题。由 于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出 现偏差。 本案例中的李强真可谓：成也总经理，败也总经理。可以说，李强 之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总 经理的“用人之道”。总经理的用人之道是：用人所长，避人所短。李 强在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到 晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这 些性格待质，认为其更适合于带领团队打市场，所以力排众异将其晋 升为销售部经理。而这时总经理已将考核李强的“尺子”从一般销售人 员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来？”，发挥出来团 队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到 位、失职。 那么，李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自 觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中：“用销售 量说话！”这把尺子中来。事实上，李强刚上任时所遭受 的种种“非议”也足可以表明，销售量对销售团队的重要性 。在年底当原有的销售业绩猛增近80时，李强也很自然 的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。由此可 见，正因为总经理与李强在对工作成绩进行考核、评定采 用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。 从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子” 的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不 同，接下来就是“火花四溅”。 问题二 沟通缺乏有效性无名火起 本案例中李强与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职事 件的“催化剂”。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效 性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。 可以说，总经理当年力排众议将李强提升为销售部经理，除了 其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的， 则是对李强本人信任、期望和成长路径的安排。而李强在成为销售部 经理后，也的确不负众望取得了骄人的成绩。且希望可以得到公司无 论是薪资还是感情上的认可。但在整个沟通的过程中，我们一眼就可 以看出，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟 通的失败。试想通过沟通与交流李强如果能够体会到总经理之用心良 苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而总经理如果同样能够体 会到李强的真实想法，那么也将有可能考虑其对于李强的待遇问题， 甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。 笔者认为，沟通的基本目的是了解双方的想 法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成 共识。而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的 基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度 上也是一种“妥协”。那么双方一再的坚持自我、 固执已见，在沟通的过程中必将引发争论，而事 实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何 问题。 本案例中，如果双方的沟通可成为有效沟通 ，那么这蕴藏于彼此心间的“无名之火”也将得到 有效的控制，甚至于被防患于未燃！ 问题三 员工忠诚度归零怒火中烧 俗话道：天要下雨，娘要嫁人，个人顾个人！ 销售部经理李强与企业之间的感情不在，对企业 的忠诚度也随之归零，那么来自于竞争对手“两倍 的薪资、15天带薪假”就成为了“致命诱惑”，最终 跳槽而去，留下一片唏嘘。 员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的 话！。如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提 了、培训做了，怎么人还是走了呢？企业HR们， 为谁喜？为谁忧？ 首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培 养起来的，决不是培训出来的。其次，薪 资待遇所留住的决不是一流的人才，事业 才是留住一流人才之根本。马斯洛需求层 次理论曾明确指出人随着发展变化有着不 同层次的需求。那么，员工在企业中的成 长阶段不同也将存在着不阶段的需求。 笔者认为，员工的最基本需要就是生存和安全的需求 ，也就是说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最 高层次是自我的认定与实现。本案例中，首先，低于业界 近一半的薪资待遇，一则是无法薪资对等的，二则是根本 就不具有竞争力的，三则是不人性化的。连最低层次的需 求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈？其次，15天的 假日表面上看是非常被看好的物资奖励，其实却是一种精 神奖励。与其说销售部经理李强看好15天的带薪假，不如 说李强更看好的是对自己工作成绩的一种认可。如果想培 养员工忠诚度，请为优秀的员工喝彩！再次，李强提出异 议，首先遭到的是训斥而非理解，“爱才之心”可见一般， 以后的发展空间又有几许？如果想留住人才，就让人才们 在企业中找出自身应有的“位置”！ 第一节竞争优势与人力资源 一、竞争优势与人力资源的特色 竞争优势(Competitive advantage)是媒介策略管理中 的核心概念，意思是指要想在竞争剧烈的市场中取得成功 ，一家媒介公司必须拥有别人没有的资源，这种资源便是 竞争优势。 1优势资源的四项条件 (1)该资源本身是有价值的，能替企业创造价值。 (2)该资源是罕有的，并非时常及随便在任何地方可找得到的 。 (3)该资源是不易模仿的，即竞争对手很难在短时间内抄袭。 (4)该资源是难以替代的，即别家公司不能用其他资源来替代 这项有竞争优势的资源。 2真正的竞争优势是人才 在媒介经营管理的竞争优势中，能够决定媒介 企业兴衰成败的关键优势也是人力资源，尤其是 优秀的人力资源及其有效管理。将适当的人安排 在适当的位置，以适当的发展方式激励他们使自 已的价值得以提升，从而使媒介组织的整体价值 获得综合性的飞跃。没有人才，其他资源再多也 难以发挥作用和创造价值。任何资源的合理利用 、分配以及调控，都必然落实到人的身上，因而 人的优势才是具有竞争力的持续的、根本的优势 。 3媒介人才的优势特色 媒介企业要想充分发挥自己的人力资源优势，建立人力资源训练与 发展的策略与制度，对其实施有效管理，就要先了解媒介人才的优势 特色。 首先媒介人才具有一般人力资源的特点： (1)差异性。人力资源是“人人不同，各有长短”的。人的个性千差万 别，作为自由主体的人，都具有不同的思维方式、情绪反应、特殊偏 好、人生目标以及个人特长，不同于资金、设备、原料等资源，可以 被任意调配、使用。领导者不能期望每个员工的个性都符合自己的想 象，尊重员工的个性，就是尊重组织的发展。同时，人的能力也有差 异，人在不同的层面的能力是不平衡的。人力资源的合理利用，重点 在于使人的某一层面的能力得到最大限度的发展，或者是挖掘人在某 一层面的潜在能力，而不是纠正人的能力的平衡。 (2)自主性。人力资源都是具有自主意识和独 立精神的个体，他们可以也有权依据自己 的专业、特长、能力和兴趣等，选择自己 所愿意并认为能够胜任的职业。挑选工作 的合理要求如果被束缚在苛刻的机会限制 当中，既是对人力资源的不尊重，也是对 可能会产生的转变现存工作状态的机会的 放弃。领导者强行将员工留在或安排在他 所不擅长的岗位上，是一种不道德的浪费 。 (3)发展性。这是人的基本特性。在一定的工作环境 和发展机会中，每个人都是可以发展的和变化的 。对于领导者而言，必须认识到人是可以发展的 ，人的发展是需要条件的，而条件则需要领导者 随时注意并提供给有发展潜质的员工的。领导者 的责任在于，随时发现和鼓励人力资源的发展可 能，注意对员工进行具有针对性的培养、训练， 使其知识、能力、经验和技术不断提高和增长， 从而肩负更多的使命，创造更多的价值。 从总体上看，媒介人才与其他人才比较起来 还是有一些自己的特点： (1)专业教育。 (2)信息传播。 (3)社会效用。 (4)富有魅力。 (5)沟通能力。 对媒介来说，最大的优势是优秀的媒介人才。真正具有价值 的人才，是保证媒介保持持续竞争优势的重要砝码。这是 因为： (1)任何一个媒介人才都是经过长时间培养和训练的，不像别 的资源可以短时间内获得。媒介人才在不断的实践操作中 得到经验和技巧，是真正具有价值的。 (2)媒介人才不仅罕有，而且独一无二。 (3)媒介人才也难以替代，即使他们的工作被人替代了，但他 们的思想、情感、知识和社会影响也是无法替代的。因此 ，媒介领导一定要认识到，媒介人才是媒介的重要资产， 对媒介人才的珍惜、爱护、激励是媒介发展的动力。 三、竞争优势与人力资源的管理 1人力资源不仅是获利工具 (1)人才不是买来的奴隶，而是企业的主人。领导者 与员工的关系既是一种领导与被领导的关系，也 是一种服务与被服务、公仆与主人的关系。 (2)人才不是体力的冠军，而是知识的富翁。 (3)人才不是赚钱的机器，而是媒介的“资本”。媒介 人才的确可以给公司创造利润，但更重要的是他 们可以给媒介增光添彩、赢得社会的广泛赞誉。 所以，媒介领导者要对人才实施有效管理，首先要 唤醒媒介员工的主人翁意识，使他们把媒介企业看作是自 己的家；其次要重用知识的富有者，走“专家治企”之路； 第三，要用其所学、用其所长，用社会效益赢得经济效益 ；第四，要关心员工的成长与发展，但这要注意两点：一 是员工成长需与媒介成长同步，两者互相协调、互相适应 ，才能为媒介创造更好的未来；二是员工成长需与媒介战 略目标相吻合，否则，届时不是“有事无人能干”，就是“ 有人无事可干”，这对两者都是损失。最后，媒介要与真 正的人才建立长期合作关系，有时也许需要用合同的形式 将其“捆”起来，以防止竞争对手“高薪挖角”。 2人才生命周期与管理策略 媒介企业推出产品有所谓的生命周期，人才在媒介内从 引入到成长、成熟和衰退诸阶段也可称为人才生命周期。 有效的人才管理，是领导者对人才生命周期的各个阶段都 很关注。以尽可能保持人才的竞争优势。下面分别介绍人 才生命周期的四个阶段： (1)引入阶段。一个新人进入公司后的两三年内，为人才引入 阶段。此时，经过训练的或教育的新人或大学毕业生，对 媒介公司一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在其负责的工 作职务中摸索出一套采写编播模式，但工作一般不很出色 。 2)成长阶段。在这一阶段，人才由新变旧，人际关系网络逐 步建成，他们的创造性进入活跃期，对自己的传播业务已 相当熟悉，其表现相当不俗，符合领导者的期望。只要领 导者管理得法，他们的才华就会得到充分施展，媒介也可 充分受益。 (3)成熟阶段。进入成熟期，媒介人才有足够的工作经历和经 验，有丰富的专业知识和技能，堪称“十八般武艺样样精 通”，有的人可能已有一定的知名度，但却面临发展与突 破之瓶颈。此时，媒介领导者若能给予他们适当的训练、 进修、“充电”、调职或晋升、提拔机会，将有助于人才生 命周期的活性化循环。 4)衰退阶段。人才进入这一阶段，有快有慢 。有的人未老先衰，不到40岁即已江郎才 尽；有的人像开足马力的汽车，到了退休 年龄(下坡)才放慢速度。媒介人才一旦进入 衰退期，往往缺乏职业敏感和创新精神， 缺乏工作积极性和主动性，心力和才力也 明显不足。 针对人才生命周期问题，媒介企业宜制订相应的管理对策，以免闲置人才或用 人不当，造成人力资源不必要的浪费。 在人才引入阶段，媒介管理者务必用其所学、用其所长，使其适任适 所。否则，极可能从此埋没这个人才，使其消沉下去；或者跳槽他去，为竞 争对手所用。 在成长阶段，领导者除了要及时给予工作上的肯定之外，尚须经常分给 他一些具有挑战性的任务，从多方面锻炼他；还要适当地安排时间让他参加 培训、进修或者攻读新闻学与传播学方面的硕土研究生课程，以不断提高其 专业理论和专业技能。 在成熟时期，对于一个值得媒介提拔的主管人才而言，如果将其送到中 央或省委党校培训，或者送到新闻与传播院(系)进修阶段性的媒介经营管理课 程，或者参加在职的专业函授教育，这是给人才发展“充电”、“加油”、注入 活力。 对于进入衰退时期的人才，若是未老先衰者，宜调换其岗位或安排时间 参加专业培训，以激活其创造性和积极性；若是长期服务于本媒介的即将或 已经退休的员工，除了可以返聘的形式让其发挥“余热”，以免去竞争对手处 打工，还要给予适当关心和照顾，或以福利制度等方法使其无生活之忧。这 样做，可以培养员工对媒介的忠诚。 3媒介人才的管理原则 (1)德才兼备的原则。 (2)适才适用的原则。 (3)养用结合的原则。 (4)智能互补的原则。 (5)奖惩并举的原则。 4媒介人力资源整合 所谓整合，不是简单的叠加，也不是机械的重复，更不 是粗暴的弃用，而是通过对人力资源的重新分配、统筹和 运用，使人力资源中最具有竞争优势的特长得到长足的发 展，产生112的综合效应。在整合的过程中，必须注 意是否具备整合的必要性和条件，并非所有的情况都适合 整合的。整合的方式大致可分为以下几种： （1）根据受教育状况。 （2）根据工作经历。 （3）根据能力。 （4）根据个性。 （5）根据动机。 第二节 媒介人才的选择与任用 一、人才选用的循环与机制 1。媒介人才选用与发展循环 所有的媒介在选择、任用和培养人才时 ，只有极少数媒介只着眼于短期效益，一 殷媒介都会有一个长期的规划，有一个循 序渐进的步骤，从而能形成人才选用与发 展的良性循环。 媒介人才管理循环链具有三个特点：(1)整体性。它 正确地反映了媒介人才管理的整体特征，而不是给人一种 零碎的局部的印象。(2)动态性。它反映了人才管理不断运 作的动态特征，而不是只给人一种静态的人事档案管理的 印象。(3)阶段性。它反映了人才成长与发展乃至退休、淘 汰的阶段性特征，把握好这几个阶段，既有利于管理者的 工作策划，亦有利于被管理的人生设计。 媒介人才管理循环链以其简洁显明的图式揭示了人 才管理的三个规律：(1)它揭示了媒介人才管理循环往复、 周而复始的规律；(2)它揭示了媒介人才管理优胜劣汰、吐 故纳新的规律；(3)它揭示了媒介人才管理养用结合、奖惩 结合的规律。 2媒介人才的选用机制 (1)社会招聘。 (2)聘用兼职。 (3)毕业分配。 (4)评议推荐。 (5)竞争上岗。 (6)双向选择。 二、如何发现与任用媒介人才 1、识别与发现优秀媒介人才的要诀 人才的发现，可以从两个方面来探讨。首先是 在媒介组织内部识别人才，其次是在媒介组织外 部发现人才。 在媒介内部选拔晋升人才，有几大好处：第一 ，可以满足被选拔人才的自我发展和尊重的需要 ，在心态上提升对自我价值的认同和对媒介组织 的忠诚度和归属感；第二，可以激励和鼓舞媒介 内部其他员工的士气和战斗力，产生隐性竞争的 内在动力；第三，可以节省在媒介外部选拔人才 的费用、时间和精力。 识别和发现人才可以通过以下的途径来进行： (1)在实践中识别和寻找。 (2)建立搜寻人才的网络。 (3)创设一个优秀候选人人才库。 当然，媒介领导人也可以采用省事但花钱的办 法，比如刊播广告在社会上公开招聘，但这往往 意味着不论这次招聘有没有优秀人才应聘，媒介 都应兑现承诺招满依说的人数。 2审查与选用媒介人才的准则 大体而言，选用媒介人才的标准与其他 组织选择人才的标准总体要求是一致的： 第一，是工作表现；第二，是发展潜力。 (1)检查参考资料。 (2)不以求备取才。 (3)不以资貌取才。 (4)当面提出问题。 此外，媒介领导人还可以合理借鉴诸葛亮 心书中的“知人”七种标准或方法：(1)用是非来 考察他，看他的意向是否坚定。摇风摆柳式的下 属绝不可靠，随时会起你飞脚。(2)用言辞来难他 ，看他的应变能力强不强。(3)拿策略向他咨询， 看他的判断对不对。(4)把灾祸困难告诉他，看他 的勇气壮不壮。(5)以酒色来陶醉他，看他会不会 在这些场合下大失常态。(6)让他处理财物，看他 是否廉洁，挪用公款的人即使才华出众，亦断不 可信赖。(7)交任务给他完成，看他信用好不好。 如果这七条标准全部符合，必定是个很好的媒介 人才。 三、如何驾驭和留住媒介人才 媒介人才所以被称为难以管理的人，是因 为他们是一群有点特殊的人：(1)他们从事的是脑 力劳动而不是体力劳动，而脑力劳动不可以生产 流水线的形式加以规范；(2)他们通常总有自己的 思想和观点，而且有一定的深度和创造性；(3)他 们习惯客观地传播他人的观点，也会情不自禁地 把自己的见解写成文章或公开讲出来。因此，管 理好这些富有才智和思想、但往往脾气古怪的人 ，不是一件容易的事。 在驾驭和留住媒介人才方面，可以运用内部营销的观 念来加以认识。内部营销是一种把雇员当成消费者的哲学 ，取悦雇员的哲学。通过能够满足雇员需求的分批生产来 吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工 。在这样的观 念中，强调了员工和他们的需求，把员工当作等同于目标 市场顾客一般重要的取悦对象。体现了在人力资源管理中 的积极的相互协调，以内部的沟通、信任、协调来促成媒 介组织外部任务的达成。媒介管理者必须认识到，媒介人 才的需求是值得重视的，这直接关系到能否使媒介组织对 人才产生长久的吸引力。这种需求包括员工对自己的工作 成就、社会认同、人际关系、自我实现等方面的要求，也 包括员工及管理者对媒介组织本身的发展要求。要使这两 种需求完成内在的和谐一致，就必须使媒介内部享有共同 的利益追求。只有真正理解人才的需求，才能在驾驭和留 住人才方面游刃有余。 1驾驭媒介人才的策略 驾驭媒介人才的主要矛盾是：媒介迫切需要有 创造性且能独立思考的人才，同时又需要用一定 的纪律约束他们，而他们总是对受人领导有所反 感。媒介领导人对员工的工作很难做出明确的界 定，虽然如今许多报社对记者规定了见报稿件的 数量，并按质打分。按分计酬，但用以衡量的标 准仍有一定的主观性。因此，要驾驭这些人一定 要讲究策略和技巧。下面，我们介绍美国时代 杂志、时代一沃纳公司的总编辑赫德利?多诺万 (1996)花费了30多年的功夫总结出来的“驾驭这群 野马”的一套工作模式： (1)管理媒介人才不是一件容易的事。 (2)对下级必须像对上级一样忠心耿耿。 (3)一流的人才是独立思考的人才。 (4)要沉住气。 (5)打破宗派观念。 (6)敢于批评。 (7)按规定办事，即使不合理也要公正。 (8)鼓励出谋献策。 (9)掌握说一不二的时间。 (10)掌握鼓噪声何时逼近。 (11)给予丰厚的报酬。 (12)注意重要的细节。 此外，还有许多媒介公司注意向员工们提供 媒介运作信息。有的媒介以记者手册、出版指南 等形式，向员工介绍本媒介的历史演变、机构设 置、资源现状、发展规划、人事政策和升迁程序 、奖惩措施、福利制度等；有的媒介以内部简报 或周刊的形式，扼要地刊登员工流动或组织变化 的特点、奖惩情况；呆账数目，防止“赖帐”的办 法、有待任命的空缺、媒介经营的新举动、受众 对媒介的批评等。这样做可以让员工了解本企业 的价值观及“游戏规则”，对公司的理念有所遵循 ，也可以增加公司运作与决策的透明度，减少员 工的不满与抱怨；增强媒介企业的向心力。 除了媒介运作信息之外，媒介管理者还应该向员工施 加信任信息。即使员工时刻感觉到他的行为表现是被媒介 领导所充分理解和信任的。这种理解和信任是通过沟通来 完成的。“沟通是使一个人能够理解某种事物的行为，它 意味着一个传递过程的发生”，“沟通行为把达成理解和妥 协当作目标，而不是把信息从一个群体传送到另一个群体 ” 。这意味着，所谓人力资源管理中的沟通，不是命令的 单向传达，也不是意图的直接施加，而是互动的信息的流 通。信任信息通过沟通被员工所理解。对信任信息的准确 理解，提升了员工对媒介组织的忠诚度和对个人表现的自 我期待。 2留住媒介人才的办法 (1)“软硬兼施”法。 (2)克制忍让法。 (3)搭台唱戏法。 (4)提高待遇法。 (5)利益捆绑法。 第三节 媒介员工的培训与发展 一、培训与发展的意义 1培训与发展的含义 所谓培训，就是根据媒介事业日益发展的需要 ，对媒介员工进行有目的、有计划、有组织的培 养和训练，以提高他们的政治素质、知识水平、 传播技能和职业道德水准。所谓发展，则是指媒 介员工在接受培养、训练与教育、锻造中的一种 成长、扩大、升华的系统过程。通过这一过程， 个人的知识由少到多，技术由粗到精，认识由浅 入深，思想由幼稚到成熟，工作由被动到主动。 随着社会日益信息化，新观念、新知识 汹涌而来，新的传播科技和手段层出不穷 ，媒介员工要适应时代的发展、社会的进 步和工作环境的变化，就必须积极参加甚 至要主动争取参加各种培训与发展的学习 ，以便为自己积累更多的竞争优势；而作 为媒介领导者也应建立、健全媒介员工的 培训与发展计划，以不断为媒介注入生机 与活力。 2培训与发展的作用 (1)增强竞争优势。 (2)提高员工素质。 (3)激励人才上进。 (4)迎接未来挑战。 二、培训与发展的原则 1培训发展与实际使用相结合 2专业学习和个人发展相结合 3全员培训和重点发展相结合 4在职培训与脱产学习相结合 三、培训与发展的形式 1新人训练 2专业训练 3管理训练 4老板训练 四、持续型学习 很多管理学家认为，21世纪组织的优劣标准 在于，一个组织能否在市场中保持生存的活力和 动力以及发展的可能，而要使组织在市场的考验 下持续生存并具有旺盛的生命力，必须将组织建 设成为学习型组织。学习型组织概念的提出，体 现了管理思想中的一个重大转变：即“从用人干工 作转变到用工作育人”。学习型组织强调学习对于 组织发展的必要性，组织要适应瞬息万变的社会 环境，必须不断地学习。这种学习是不分阶段的 、每时每刻都需要的、终身的、不分员工和管理 层的学习。 对媒介组织来说，培训和发展不仅是被管理的员工 的事情，也不仅仅只有媒介的员工才需要提高和学习。对 于媒介管理者来说，持续型的学习更是意义重大。在媒介 中，要保持持续型的学习氛围，强调知识共享是非常必要 的。无论是在阶段性的培训和发展中，还是在日常的工作 实践中，知识、信息、资料、人际关系资源网络的共享都 是使员工感受信任，并被鼓励去学习的内在动力。所以， 媒介人员的培训和发展不应该是狭义的微观行为，而是与 媒介发展战略有密切关联的广义的宏观行为。在媒介内部 建立起一种鼓励学习发展的文化氛围，不仅是对媒介员工 个人的要求，也是媒介自身发展的要求。 第四节 媒介人员实绩考核 一、实绩考核的意义与作用 1媒介人员实绩考核的含义 实绩考核是指对媒介人员的政治觉悟、工作成 绩、工作态度、工作能力、学识、品行、性格及 健康状况等所进行的考察和评价。 实绩考核的目的就在于全面、正确地评定媒介 工作人员与其所从事的工作是否相称，是否还有 潜在能力，是否要作出改进和调整，并以此决定 对考核对象的任用和他所应得到的待遇。对于实 绩突出的人员，要进行表彰奖励，符合条件的要 提拔使用；对于不称职的、实绩差的人员，要进 行批评教育，实行降职、免职或调整。 对媒介人员的考核，其重点应定位在他 们为实现特定目标所表现出来的工作效率 、工作能力和所获得的效果、效益上。就 是说，要看他们干了些什么，而不是看他 们说了些什么；要看干的结果，而不是看 干的计划。总之，就是要看实绩，看效果 和效益。 2媒介人员实绩考核的意义 (1)考核是媒介人力资源管理的重要环节。 (2)考核是总结经验教训的有效手段。 (3)考核是发现和选用媒介人才的客观依据。 (4)考核是调动媒介人才积极性的有效措施。 3媒介人员实绩考核的作用 (1)识别作用。实绩是一个人的综合素质和多 种能力的反映。通过实绩考核，媒介领导 者不仅可以确切地了解一个人的工体实绩 ，而且可以准确地识别一个人的内在素养 。考核有一整套的酗评体系和方法，能够 对人的思想、品格、才能、业绩等作出全 面、客观、精确的描述，有很强的科学性 ，因而有助于了解和识别人才。 (2)激励作用。心理学的研究认为，人的行为 来自于人的动机，人不会无缘无故地采取 行动。因此，动机的激励必然导致行为的 增强。媒介组织的考核工作，既能客观地 反映媒介人员的工作实绩，使升降、奖惩 有据可依，也能有效地激发媒介员工奋发 向上的工作动机，使自身的自尊心、上进 心和实现自我价值的心理得到满足和升华 。 (3)协调作用。既然考核是考核对象本身综合情况的 客观反映，那么媒介领导者和考核对象就可以根 据考核情况，来协调员工或自身在整个工作中的 行为，以适应环境的变化和工作的需要。这种协 调可以是组织协调，即媒介组织根据考核情况对 有关人员的职务、职责、岗位和行为等作出调整 ；也可以是自我协调，即媒介员工根据考核反馈 信息对自身的奋斗目标、专业方向、工作效率、 工作任务等作出调整。总之，协调就是根据自身 特点，谋求改变现状，以符合媒介组织的要求。 (4)反馈作用。媒介组织处于一个职业内容、工作方 式、市场要求都充满变化的世界里，要使媒介适 应内部环境和外部环境的变化，必须有畅通的信 息流通的渠道，反馈是媒介组织非常需要的。如 果媒介无法在它的员工和它的市场两个层面上得 到正常的反馈信息，那么其损失是无法估量的。 而考核既是一种对员工的评定识别，也是一种反 馈。对于工作岗位的分配是否恰到好处，媒介管 理者的统筹安排是否适当，制定的战略方针是否 合理，通过实绩考核，可以一目了然。实绩考核 是媒介管理者接受反馈的渠道，也是媒介员工提 供反馈意见的机会。 二、媒介人员实绩考核的原则 1实绩考核的十项方针 (1)考核应有足够的、不问断的时间。考核不可匆忙从事，搞 “短平快”；也不可断断续续，时搞时停。 (2)考核应保持平静与客观。考核最忌掺杂个人感情因素和个 人主观印象，而不看具体表现和工作实绩。 (3)考核应有助于改善考核对象的状态和行为。这就要求考核 工作不仅要找出媒介员工的错误和缺点，而且要找出出现 错误和缺点以及工作欠佳的原因，并提出切实可行的改进 意见。 (4)鼓励下属发泄。不要将媒介员工置于消极被动的 被考核与审视的位置上，而应允许他们“实话实说 ”，讲出实情，解释原因，诉说委屈，发泄不满。 这可以使人们充分认识工作的难度，准确地寻找 到工作欠佳的原因。 (5)如实反馈考核结果。向媒介员工反馈考核结论， 一定要诚实、客观、实事求是，既不要掩饰其行 为的缺失，也不要高估其工作的成绩。因为，不 真实不诚实的反馈，会导致错误的反应和调整。 (6)声明意见仅为意见，而且并非绝对。考核的结论 与领导的判断应该让当事人知晓，这对当事人来 说也是重要的，但过分看重它也可能产生强烈反 应，导致矛盾和纠纷。因此，强调反馈意见具有 相对性、公论性和缺失性，可以便考核工作富有 回旋余地。 (7)不要以其他员工作为例子。反馈信息的重点在于 媒介员工的表现以及你对他的期望，其他员工的 情况即使与他有相通之处，你也不能要求他一定 要有与其他员工相同的结果。 8)避免强调不可能克服的困难和缺失。有些困难既 难以避免又难以克服，有的缺失乃先天形成而后 天又无法弥补，强调它们有害无益。 (9)确定只讨论与工作有关的行为。某位记者的兴趣 、