彭剑锋：转型期中国企业营销的困惑与新思维.doc

彭剑锋：转型期中国企业营销的困惑与新思维中国的市场已经处于转型期，传统的营销为本的经营思路已经走到了尽头，营销带来的价值创造已经见顶，提高整个企业营销系统效率和协同能力需要新的思维和模式，中国企业势必要从过去的营销管理全面转向营销经营。总结过去，才能更好地面对未来。国内顶尖的营销专家汇聚一堂，论营销方法，评经典案例，判市场走势；优秀企业现身说法，展示独具特色的市场运作全案；国际4A广告公司营销整合、品牌推广全面阐述，一览强势品牌的成功经验，搜狐财经直播本次“2003营销盛典-中国营销年会”。主持人：谢谢林先生，下面我们请出我们本次年会的第一把金钥匙，有请彭剑锋先生做主题演讲。彭剑锋：大家早晨好，今天非常高兴能参加我们销售与市场杂志举办的2003年度中国营销年会，因为我的专业，实际上我研究的领域是人力资源管理，应该说营销对我来讲，是客串，但是我本人实际上我是做营销出身的，应该说在理论研究上，我做了更多的是人力资源管理，实战上更多的做的是营销。最早我是做图书销售的，大家知道在图书销售上，最早在八十年代，我们就自己出书，自己销售，后来我跟台湾经济公司合资成了台湾经济股份有限公司，主要是走遍美国的销售，八十年代末期，我主要是做保健品销售，成了大众保健品公司，那时候主要是做保健品的代理商，应该说是北京最早的保健品代理商，从营销来讲，我觉得营销这个职业非常刺激，对于我来讲，我更偏向于在实战过程中，更偏向于做营销。给我一个主题转型期中国企业营销的困惑与出路，这就面临一个问题，中国企业市场营销，是不是真正处于一个转型时期，我们说一个市场形态的转型来讲，它应该有几个标志。第一、整个市场的竞争格局是不是真正发生了深刻的变化，竞争的基本基准是不是发生了变化，营销的模式是不是发生了系统的变革与创新，现在大家都在谈，中国目前整个市场营销来讲，处于转型时期，但是我们可以看到，确实中国企业整个营销生态，确实现在发生了巨大的变化，竞争的方式和营销的模式都出现了新的这种变化。那么在这种转型期，中国企业营销究竟面临一些什么样的问题，我想根据我个人的体会，我认为主要有几个方面。第一个方面，实际上去年我也讲了，这个问题仍然没有解决，第一个方面，目前来讲，还是面临一个营销执行力的困惑，我们讲的营销理念，还是在天上飘，但是营销行为在地上爬，营销理念与营销战略，还没有执行力，在中国企业来讲，现在营销上还是普遍面临营销力执行不足的这种困惑。之所以产生这种营销大家普遍感受到，营销理念在天上飘，但是执行力不足的这种困惑，我认为有多方面的原因。第一、我认为目前我们真正在营销上，还没有把营销真正放到企业战略这个层面上去思考，我们现在企业的营销，还仅仅停留在更多的是一般性的技巧上，对营销整体的这种系统思考不够。尤其是营销还没有真正成为企业家，它的思维一个重要的组成部分。另外一个我们说在企业内部来讲，普遍感受到营销经理与高层的沟通现在出现障碍，比如说很多营销经理，他的思路现在与企业家的思路产生差异，差异比较大，我们营销经理的营销思路和老板的他的这种思维出现了这种差异。正是因为出现极大的这种差异，使得我们说，企业内部的交易成本非常高，营销经理所提出的很多营销变革，与创新的思路，往往得不到高层的认可与支持，这也是目前大家普遍感受到的一个问题。另外队伍的理解力与执行力不够，往往我们一种营销策略一种营销理念，到了高层是十分，到了中层只剩下五六分，到了基层只剩下两分，往往出现理解力与执行力不足，职责不情的管理层次，不稳定的管理机制，能力短缺的中层管理者，使得我们整个目前来讲，还是大家感受到执行力不够，为什么全国现在都在谈执行力的问题，这是我们认为第一个困惑的问题。第二个困惑，现在大家普遍所感受到的一个困惑，营销队伍激情衰减，大家在过去做市场来讲，只要把人铺上去，机会牵引人才，机会造就企业，过去发出某一项产品，某一项服务，用非常规的市场运作方式，很快使企业产量大增，现在随着整个行业平均利润率的下降，真正进入了微利下降，你把队伍铺上去，销量并没有真正的增加，反而企业出现冗员与人才短缺并存，人均效率在下降，出现冗员，另外来讲，人才短缺，企业真正所需要的职业化的这种营销人才缺乏，所以这是我们讲的冗员与人才短缺并存，另外核心人才现在流动过频，尤其外部环境，对营销人才的诱惑加大，过去来讲，中国企业内部队伍，核心人才的激励主要是追求一种内部公平，但是现在来讲，随着内部公平的解决，外部的不公平的问题，外部市场薪酬体系，待遇体系，对营销队伍本身的诱惑在加大，所以中国企业的这种对营销人员的管理，一个方面，如何去解决内部公平的问题，另外外部公平的价值也在增大。过去企业完全以感性和兄弟情节为纽带关系变得越来越脆弱，这就面临一个问题，作为一个企业，你的营销团队怎么来形成，如何来形成一个具有战斗力的这种营销团队，如何使得我们营销人员从业余选手到职业选手，如何使我们营销人员从一匹匹来自北方的狼，如何变成一群狼，真正提升整体的竞争能力，这也是我们营销所面临的在队伍建设上的一个困惑。第三个困惑，大家都知道，中国企业的营销为本，终端为王的红旗到底能打多久，以市场推力为典型特征的中国营销模式是不是已经走到尽头，中国企业的营销模式，是不是进入了一个需要系统创新的一个阶段，现在大家都在提出，终端为王，以市场推力为典型的中国营销模式，是不是走到了尽头，很多专业学者都认为，已经走到了尽头，确确实实现在在整个市场营销上，确实面临很多问题，比如说自建营销网络，应该在中国的市场营销上，是独特的一种方式，这种模式也曾经造就了很多企业的成功和辉煌，但是现在所面临的问题，自建营销网络，所面临的我们所讲的创业激情衰减，管理成本居高不下，管理队伍难以维系，自建营销网络都在寻求出路，两三年以前我们就在谈，自建营销网络到底怎么走，很多企业都存在转型和退出阶段。过去自建营销网络我卖一个企业的产品，很多企业就寻求网络的转型，比如说提高网络的兼容性，我不仅卖自己的产品，还卖别人企业的产品，由卖单一的产品，转为卖多元产品，试图使我的网络，由单一的网络转向具有兼容性的多元化的网络，现在看来，很多企业转型都是失效的，并没有起到原有的这种效果。另外一种，很多自建营销体系，由于承受不了巨大的成本，纷纷在退出。现在建起来容易，退出难，有些企业在搞承包，我让各个销售分公司搞承包，另一个疤痕多销售分公司进行股份制改造，现在看来，承包也好，股份制改造也好，真正没有从根本上解决自建营销网络退出的问题，而且这种自荐营销网络体系本身，建起来容易，维护成本太高，维护成本太高，面临一个如何退出的问题，如何转型的问题。前两年这种转型和退出的这种尝试，现在看来并没有达到预期的效果，所以这是很多企业自荐营销网络体系，现在所面临的一个问题。也就是下一步究竟如何退出，如何转型。第二、我们现在大家知道，我们整个营销是从空战到地面战，现在甚至到了地道战，过去来讲，中段管理主要在一线市场，这两年开始，二三线市场陈头与争夺，比以往任何时候都激烈，这种不仅是国内企业，包括外资品牌也开始在二三线品牌登陆，这种终端的增多，一直渗透到了社区，一直渗透到了村乡镇，也就是我们说，过去我们不仅说，我们打的是地面战，现在打的是地道战。这种模式，在未来来讲，它会面临什么样的问题。第二、我们如何真正实现终端管理的精细化和标准化的模式。我们很多企业终端管理，从制度上和流程上虽然越来越规范和标准，如何按源头做到位，比如说客户顾问的管理水平，对终端的这种管理，如何提高终端的感受，这应该说，我们还只是做到表面的这种层面上，现在越来越争夺这种区域市场，在区域市场的这种精耕细作，深度分销引起的厂商矛盾，比以往任何时候都激烈。另外随着外资企业营销的本土化，外资企业刚才我讲的，在二三线市场争夺终端，外资企业同样打价格战，今年开始，洋品牌同样挑起价格战，这种外资企业打价格战，对终端的渗透，本土化使中国企业终端为王的优势逐步丧失，我们面临的产品与技术优势，现在开始显露出来，下一步中国的营销模式，要不要进行系统的创新，要不要进行系统的变革，我们终端为王营销的模式，下一步究竟怎么转型，究竟如何去提升我们整个营销的这种系统的竞争能力，系统的这种效率，这一点来讲，我认为也是我们目前所面临的困惑之一，这是我所讲的第三个困惑。第四个困惑，目前来讲，上个礼拜我也是到市场上转了一圈，现在很多营销部门普遍感到自己自身形成孤岛，众多企业的沟通和协调做不到位，营销部门得不到企业整体的有效支持，系统效率在降低，我们经常讲，企业如何真正面向市场，提高未来，未来来讲，企业提高未来的协同与一体化运作，从目前来讲，应该说现在连产销脱节，我们说营销的核心是什么，从教科书和学术著作来讲，讲营销有很多的关键，但是我认为，营销的核心就是解决多余与不足的问题，多余就是大量的库存卖不出去，库存你卖得最火的时候断货，一个企业大量库存存在，和卖得最好的时候断货，他是系统的集成和系统的整合，如何提高连产销的系统整合能力，也是我们营销面临的一个核心问题。营销来讲，我们过去更多的绝招，更多的是打单一的这种拳，未来真正现在很多企业，在营销市场上来讲，你不仅仅是出直拳，出勾拳，要打组合拳，他需要总部的专业职能部门的支持，总部专业职能部门如何给市场有效的支持，总部专业职能部门如何和市场一线实现有效的协同，应该说现在来讲，这是很多企业面临的问题，市场人员一看，总部的东西，给你扔回来，越扔回来，越要制定制度，越要制定各种规则，这样实现总部和市场一线之间的矛盾，我最近在深圳一家企业，深圳这家企业为了提高总部的专业营销能力，在总部成立了一个市场营销策划部，这个策划部养了46个人，后来我就讲，你这46个人，你的存在价值是什么，你的客户是谁，你为谁服务，你为一线究竟提供什么样的服务，后来他们营销经理，市场策划部的老总说，我们现在不是没失败，天天很忙，我们也很累，很辛苦，我说问你两个问题，第一、你客户是谁，第二、你为谁创造价值，你为一线创造什么价值，后来他们隔了一个礼拜，他营销部的老总跟我讲，他说彭老师你说对了，我们这个礼拜，把我们这个部门研究一下我们这个部门，我们的客户是谁，我们为一线创造什么样的价值，后来他说我明白了，我们这个部门上午处理别的部门给我们制造的麻烦，到了下午，我们就琢磨怎么给一线制造麻烦，给别人制造麻烦，现在所面临的问题，一个方面市场急需总部，在品牌运作，在市场的整体策划上，需要给一线支持，但是一线一个方面，我们是专业职能部门，不够专业，你做出来的市场策划方案，满足不了一线的需求。如何来提升总部专业职能部门的这种素质，以及他的专业能力，如何提高总部的专业职能部门对市场一线的支持，这一点来讲，也是目前营销所面临的困境。第二、我们营销部门在一线的人，天天在市场摸爬滚打，但是没有真正学会如何和总部进行有效的沟通，不懂得如何管理上级，也就是说，我们的一线营销人员，还是一种大的业务经理，大的业务员，还是冲锋队长救火队长，没有上升到管理者的身份，管理者如何学会管理你的上级，如何企业内部进行有效的协同，懂得如何来带队伍，这点应该说我们销售部门，不懂得如何管理上级，如何和总部各级部门打交道，一线有什么样的需求，也不能及时传递到总部，这样双方之间关系紧张，沟通不畅，这也是我们整个营销部门，得不到有效支持，我认为是两个方面，一个是总部本身它是一个权利机构，不是一个服务机构，总部的专业职能不够。另外一线人员还没有真正如何有效的去获取资源，如何有效的投入，我们说业务员，真正上升到管理者，尤其是职业管理者。另外我们说，终端推力与高端拉力的系统协同。外资品牌，超过我们的优势，一个方面他们在学中国企业在终端上，强化自己的推力，另外他利用高端的品牌运作和整体的市场策划，从系统上对我们国内企业，形成很大的整体上的这种压力，可能在点上，我们的创新比他们多，但在整体的效率运行上，大家确实感受到整体的这种压力，作为国内企业来讲，如何从单一的市场推力实现推力和拉力系统协同，应该是营销提升整体的系统效率所面临的一个问题，这是第四个问题。第五个问题，我认为目前来讲，从我们整个营销生态来讲，应该说2003年，中国的整个营销是发生聚变的一年，有很多营销大的事件，包括神五上天，包括飞碟，包括外资品牌对中国市场的切入，应该说2003年是一个非常精彩的营销年，但是我认为目前中国整个的营销生态，还是处于一个混沌状态，作为营销生态来讲，营销各个利益相关者，他们之间的相互关系极其均衡，营销生态我理解主要有几个方面，第一、市场的各个利益相关者，他是不是角色有准确的角色定位。我认为目前，应该说从厂商也好，超级终端也好，从消费者也好，目前还是处于角色错位的一个阶段，也就是说，我们的市场各个利益相关者，缺少准确的战略性思维以及战略性的这种定位，角色不清楚，对自己的战略发展方向不清楚，对自己在整个供应链上，在整个产业价值链上，我究竟处于什么样的位置，我实现什么样的核心，这个应该是不清楚的，大家对自己的位置处于一种混沌状态。第二、关系混沌，所谓关系混沌，目前从整个厂商关系也好，以及厂商跟消费者之间的关系也好，我认为这种关系还是体现两个字，一个是闷一个是紧，所谓闷大家普遍感受到现在营销队伍的生态关系非常复杂，越来越复杂，但是找不到突破口在什么地方，大家也知道，问题之所在，但是不知道这个拳头从哪里打，这个是我们说的闷，紧接着是关系紧张，厂商关系日益变得紧张和复杂，对于中国的企业，另外市场的竞争规则无序，当然在中国的市场营销过程中，大家更多的是依据打破，所谓打破常规，但是一些最基本的营销的法则，市场的秩序，市场的信用，市场的承诺关系，没有真正得到确立，比如说彩电，彩电在中国这几年，彩电生产厂商，不断的进行联盟，但是联盟之时，就是企业在下面破坏规则之时，大家在基本的问题上达不成共识，联盟往往是一种表象，联盟的实质是各自形成自己的算自己的小算盘，没有真正站在一个市场整体的这个角度，去思考企业的这种前途问题，所以我们说，目前的营销生态还是一个混沌的这种营销生态。再一个复杂的厂商关系，矛盾和消费者的关系，另外生态均衡来讲，各个利益相关者，利益要达到一种均衡，我们说角色定位，利益均衡，相互关系之间，他是建立在基本的信用承诺基础上，目前来讲，我们认为还是一个混沌的营销生态。这是第五个问题。第六个问题，我认为来自突发事件对营销体系和营销模式的冲击，应该说今年的非典，打乱了我们很多企业的销售结构，把整个的销售结构打乱，把整个的原有的销售计划打乱，很多企业在突发事件里面，变得没什么措施，就导致后半年整个市场应该说在终端上的投入以及终端上的竞争激烈程度，比以往任何时候都强，就是因为前期所有的费用，所有的这种策略，最后积累到后半年来打，终端上的争夺激烈称多，比以往任何时候都更加激烈，所有的资源都用在后半年，打响市场，这使得整个营销结构和营销秩序全部被打乱，连产销脱节现象显得更为突出，企业缺乏对突发危机的处理能力，企业困惑来自于各个方面，我认为目前的营销困惑，主要是有这么六个方面。究竟如何来面对这种困惑，中国企业如何思考营销问题，我认为有两个方面，首先叫转换角度。所谓转换角度来讲，第一个角度，我们称之为叫跳出企业看企业，今天的企业所面临的市场竞争环境，应该说它的竞争规则已经发生了变化，中国的企业应该都处于一个转型时期，转型时期作为企业来讲，更应该关注外部环境的变化，以及对企业营销模式的营销，新的这种营销，市场竞争环境，需要企业基于价值链提升整体的系统竞争能力，需要企业重新思考自己在企业产业价值链当中的位置，以及我核心竞争力的培育，所有外部环境的变化，迫使企业不能按照过去的思维，再按过去的这种成功模式，看待今天的外部的市场竞争环境，这是一个我们叫跳出企业看企业。第二、叫跳出营销看营销，营销不仅仅是销售部门的事，营销它是企业所有员工共同的责任，我们过去仅仅把营销看成销售部门的事情，从企业整体来看，从高层来讲，缺少大的营销思路，没有真正把营销纳入战略层面上去思考，所有的研发人员、生产人员，没有真正站在市场的角度去思考问题。往往把营销只是作为销售部门卖不出去，那是销售部门的事情，没有把基于整个市场一体化的运作，内部价值链基于客户的这种整合与管理，企业内部的营销资源得不到有效的协同与整合，所以今天来讲，我认为作为营销，我们要跳出营销看营销，营销不再简单是营销部门的事情，他是全体管理者的责任，作为一个企业，如何整体的真正面临市场，如何整体的让所有的员工都去承担市场的责任，把市场的压力不仅仅是转化到销售部门身上，更重要的是转化到全体员工身上，这一点来讲，我认为从角度来讲，这是两个不同的角度，第一个角度是跳出企业看企业，第二、跳出营销看营销。作为企业，我们要正确认识中国企业所面临的新的市场环境，这种市场环境，应该说各种报刊杂志讲的很多，我不一定多讲，一个是产能过剩与全球竞争，跨国公司不仅将中国作为一个产品销售基地，而且将中国作为生产和研发基地，越来越多的企业，过去跨国公司到中国卖产品，现在不仅卖产品，把生产研发基地直接设在中国，跨国营销中国，在继续发挥其品牌和传播优势的同时，他们逐渐用价格战这个杀手锏跟中国企业进行搏杀，我们过去劳动力的优势，使的劳动力在总成本比重的下降，使得技术和产品优势日益凸现出来，完全靠终端上推力的模式，确实我们的优势在丧失。另外大家必须关注一个问题，我认为中国的经济的总体特征实际上中国的经济是一个外资主导型经济，大家可以看，从汽车行业，汽车行业现在百分之八九十都是外资控股，化工行业，就是我们说这种行业，基本上现在是，你查查背后基本上是外资，感光材料行业，基本上也是外资的，水的行业，大家知道，基本上大的品牌的集中度，基本上在外资手里面，日用化工品行业，外资企业，像宝洁，基本上积聚在外资品牌和外资控制之上，未来中国的经济是外资主导型经济，中国除了本身这种以外，是外资拉动型经济，有可能使得我们中国企业，出现边缘化倾向，这种边缘化，应该它体现在四个方面，一个真正的核心产品主要是外资的，我们做的可能都是一些附加价值，产品的边缘化，必然导致技术的边缘化，核心技术具有附加价值的核心价值，掌握在外资手里面，我们可能做的都是低端技术，这就出现我们所谓的技术边缘化，这种技术边缘化，我们说产品边缘化和技术边缘化，导致客户的边缘化，最有价值的客户不在我们手里面，我们做的都是附加价值低的这种客户，这就出现客户边缘化。产品的边缘化，技术的边缘化，客户的边缘化，最终导致人才的边缘化，真正具有能力的人才可能在外资手里面，在中国的国土上，实际上参与跟外资企业的这种竞争，并不是说中国企业跨出国门才能参与竞争，在中国的国土上就能参与国际竞争，他所面临的市场竞争压力是前所未有的，这是我们所讲的。第三、我们说消费者主权意识与权益声音增强，需求多样，分层多类，消费者对品质和品牌等理性诉求增加，另外国际流通资本涌入，流通商崛起，商业资本形成，今年开始，真正是商业资本开始形成，分销商的成长超过制造商，超级终端及商业资本的形成，使得我们说由过去的厂商主导到厂商博奕，厂商关系比以往任何时候都复杂。另外数字化、互联网与媒体的激增，还有现在运用资本杠杆进行营销的整合，企业的大量的并购重组，通过资本的杠杆，实现对整个营销体系的系统的这种整合。另外就是我们说各个行业之间的利润率下降，微利时代真正到来，这些都是我们真正面临新的市场竞争环境。在这种新的市场竞争环境下，中国企业如何思维，卢教授在，我不敢谈新思维，我主要的专业是做人力资源管理，但是我想从我在市场上的感觉上来讲，我还是提出自己的几点看法，第一、我们说要从简单的营销的技巧与单一的所谓的营销管理，真正走向营销策略与营销经营。这里面要有几个方面，第一、把营销真正上升到企业的战略层面，营销资源的战略性，真正把我们市场网络，市场资源，终端资源，以及营销的资源，上升到企业的战略层面去思考，在市场的竞争过程中，真正从技巧层面，我认为下一步要上升到策略层面，从企业整体，要上升到战略层面，从营销本身，从技巧层面上升到战略层面，这里面来讲，当然经营营销资源，营销资源有多种，比如我们说对客户的经营，从单一地与消费者接触沟通到消费者群体内部的互动激活，作为一个企业，如何赢得企业长期价值和客户资源的整合价值，我们过去来讲，只是单一的争夺客户，没有上升到维护客户，提升客户的长期价值，对客户资源进行有效的整合，真正把客户作为一种资本来看待。第二、我们过去来讲，很多企业只是单一的把营销平台看成是一个简单的整合中心，费用中心，没有真正的经营资本和资金，另外我们说对信息来讲，应该说企业营销系统没有基于IT，构建营销核心的竞争能力，也就是说，如何走出信息孤岛，打通企业与市场，营销系统与企业其他业务部门双向交流的通道，实现信息的增值，目前来讲，我们很多企业也搞了营销的信息系统，但是现在所面临的问题，营销系统和其他系统的对接，不对接，整个企业没有基于市场，真正建立基于IT技术的一个面向市场的整体运作信息系统，所以营销本身来讲，这个信息系统，应该说它还是一个信息孤岛，没有实现跟其他的，比如说人力资源，跟其他的业务信息系统，实现一个有效的对接，但在人才上来讲，真正我刚才所讲的，我们为什么创业基金在衰减，营销合理队伍留不住，真正过渡到经营人才的阶段，另外如何经营品牌资本等等，从过去如何从一个单一的争夺资源，真正整合资源，经营营销资源，真正把营销资源上升到战略这个层面，真正从单一的我们说营销技巧过渡到营销的策略。另外我认为，作为我们现在企业家，要有大营销思维，目前来讲，我认为中国的这些老板，高层的企业家，缺少对营销大的思维，所谓大的思维，如何从整个企业从战略的角度，去思考营销问题，如何从企业产业价值链的角度，企业核心竞争力培育的角度，如何来从企业来讲，配置营销资源，也就是真正去面向是，面向客户，建立大营销的这种思维，真正使得企业从老板到各层员工，真正承担起营销责任，应该说我认为我们目前的企业家缺少这种大营销的思维。另外我们的流通商，分销商本身还是商人状态，也就是说，还是一个投机心态，流通商，包括我们现在，很多的超级终端，我所接触超级终端的老总们，我认为缺少企业家思维，还是一种投机心态，还是过去抓机会，抓某一项单一产品的阶段，没有真正上升到流通家和企业家思维，你作为流通商你的战略是什么，你的文化是什么，我们目前流通商还是处于一种投机心态，处于一种什么赚钱干什么，发展到现在的我们很多流通商什么都干，还是缺少一个一个战略的定位，没有真正做到有所为，有所不为，我们所说流通商学企业家思维，我们现在很多的大超级终端，已经做到几十个亿，上百亿的规模，我认为本质上他是个商人，不是企业家。另外我们说企业家本身来讲，从制造厂商来讲，企业家缺大营销理念和大的营销思维，这是我讲的第一个层面。第二、对中国企业，要真正实现产品与市场的整合，如何提高一个企业整体的协同能力，以及对资源的整合能力，目前来讲，我刚才讲到的，中国企业在产品与市场上，存在很多的问题，比如说研产销的脱节问题，中国企业一直没有解决研产销脱节的问题，生产部门同市场部门，研发部门之间的严格的业务分割，各部门基本上是独立运作，部门间缺乏相互协同与信息共享，不能按消费者的需求来有效的组织研产销，市场信息在市场与企业之间以及企业内部传递时经常出现扭曲和失真，研法部门的技术情结，为技术而技术，还是处在自娱自乐的一种状态。我们过去讲，有个企业出现超静音洗衣机，他觉得这个肯定有市场的。他说你们这个企业的洗衣机洗的没劲，别的洗衣机一洗哗哗响，他是卖给农村市场的，你的洗衣机一洗没声音。过去农民买洗衣机，不仅仅是使用价值，更多是一种面积，农民买洗衣机，恨不得声音大点，让所有的村民都知道，我买洗衣机了，我们很多研发人员自己陶醉在自己的技术情结之中，完全不顾市场和客户，这是研发人员的技术情结。生产部门以自我为中心安排生产，不能根据市场的节奏，有效的实现供货，企业的经营计划，他不是以市场为核心，完全以自我为核心，另外就是营销组织的无限度膨胀，使得研产销之间失衡，难以一体化响应市场变化，局部运行速度快，而整体运行速度慢，由于研产销脱节，企业内部无法平衡产能，使得各个业务部门无法平衡产能，使各个业务环节难以协调一致，各个环节由于缺少这种衔接，所以某一个环节走大了，这时候他就出现瓶颈，因此企业价值链的各个环节，就出现效率上的这种差异增大，从研产销来讲，可能都是，局部来讲都是有效率的，由于研产销之间，出现效率的差异，使它一合在一起以后，出现运行效率的差异分化，最后形成瓶颈，影响整个业务流程运转，出现速度放缓。另外产品与市场没有系统效率，我们现在所讲的产品是一个广义的，从原材料采购，研发生产制造，以及营销和服务等在内的整个企业价值链的活动，中国目前很多企业，看中并且擅长的是产品销售，就是广告促销和终端出货的能力，但是这种能力如果跟不上上下游环节，不跟市场进行整合互动，我们说获得是点效率和非系统效率，我们现在中国企业所面临的问题，如何从点线的效率，真正过渡到系统效率，另外资源共享与企业活力的矛盾，企业一方面，现在要资源共享，要获得系统效率的前提就是资源共享，能力互补，但是资源共享容易造成企业各个部门的责任模糊，原来是形成了各路诸侯，你要实现资源共享，必须打破企业内部的各种利益关系和权利关系，但是他就影响活力，目前企业一方面要强化管理，强化资源的共享，但另一方面，如何在资源共享强化理性的同时，保持这种活力，应该是一种难题。如何进行产品与市场的整合，真正构建产品与市场一体化运作的文化理念基础与系统思维方式，从理念上来讲，我们要真正提出，真正构建产品与市场一体化运作的企业核心价值体系与系统的思维方式，这些年我们做咨询的过程中，我认为我们做文化项目，通过做文化项目，来推动整个企业的理念的系统整合，我们还是有效的。最早我们做华为集团，华为在线，做中国电讯文化，最近我们做了三星文化，这些企业，中国企业为什么说它需要进行文化理念的整合，因为过去中国很多企业的成功，都是靠抓机会，抓某一项产品一夜之间把企业做大，企业内部上下之间达不成共识，这就是我们讲的企业往往高层在说鸟语，员工在干猪事，中国企业的问题来讲，某种意义上来讲，鸟跟猪之间找不到共同语言，所以来讲，为什么构建产品与市场一体化运作的文化理念，在营销体系上，我认为要进行文化理念的整合，以及提升我们营销，整个企业的大家系统营销的思维方式。第二、建立产品与市场整合的内在牵引机制和动力机制，其实一个企业，研产销要协同和一体化运作，与内部权利机制的正，背后是责任体系和能力体系，组织变革流程变革的背后是什么，权利和利益的调整，权利和利益正背后是责任体系和能力的构建。每一次组织变革，都是导致一次职务的重新分配，权利的重新分配，背后没有责任，大家都在经营职务经营权利，没有谁去经营责任和能力，这就使得什么样的官都敢当，什么样的权利都敢要，我们背后没有责任和能力体系，导致很多人，什么样的职务都敢要，什么样的官都敢当，企业内部没有真正建立责任体系的基础上，能力体系的基础上，这个来讲我认为，组织和流程，面向市场和组织的变革，首先是权利利益责任体系和能力体系的构建，组织的变革不是基于客户的需求，决定整合的方向，我们只是简单的做所谓组织的这种折腾，但是没有真正去基于市场，基于客户的需求，而完全是以权利为核心，来进行组织的分配，而不是以客户为需求来确定组织。另外我们建立面向客户一体化的组织管理体制与运行的模式，作为营销来讲，真正如何面向客户的组织管理模式，我们营销组织如何进行系统变革与创新，在企业内部如何真正建立理性权威，内生企业的管理能力，作为一个企业来讲，我认为在营销体系来讲，我们要由过去的单一的，真正构建理性权威，真正内生企业的管理能力，营销要进行产品与市场的整合，要基于IT系统的产品与市场的整合，我们目前营销的信息系统，没有从整个研产销，甚至产业价值链的角度，构建觊觎IT的系统产品与市场的整合系统，我们产品与市场整合不仅仅是销售部门的事情，不仅仅是站在销售这个角度，而是站在企业整个内部价值链和产业价值链的角度，提升产品与市场的整合能力，不仅仅是企业组织结构和流程的调整，更重要的是文化和思维方式的调整。第三、我认为要优化营销生态，在策略联盟中，寻求各个相关利益者的均衡，应该说目前来讲，我认为从制造商也好，从流程商也好，还是从渠道里面的各种相关利益者也好，我认为目前还是缺少战略性的思维，大家找不准自己，我在整个供应链上，我在整个产业价值链上，我究竟处于一种什么样的位置，我究竟为相关利益者，我提供什么样的独特的价值，这个应该都是不清楚的。另外皮质之间如何实现优势户部，和策略合作。厂商关系，目前在战略合作伙伴关系上，面临几个方面的策略联盟，第一、厂商的理念与经营思路的协同，比如说流程商和制造厂商，如何在理念上和经营上实现协同，流程商如何进行战略性的沟通和战术沟通，我们作为制造厂商，如何从过去的单一的只是说，去要条件，谈判，真正走向战略沟通和战术沟通，我们过去分销商，渠道商只注重价格政策，不注重了解厂商的竞争地位以及它的战略意图，所以这一点，我认为要上升到一个战略沟通这么一个高度，另外一个产品线的规划和推广的协同，过去来讲，我们比如说渠道里面，过渡侧重于存量的销售，忽视了增量的销售，恰恰忽视了新产品推广，新市场的开发和薄弱市场的提升，从这一点来讲，如何跟厂商之间实现产品的规划。第三、如何市场运作协同，市场粗放式经营难以确定在区域市场上绝对领先与控制地位，这种粗放式经营，使得它产生不了可替代的价值，随时可以被自建营销网络体系，或者别的分销商所代替，分销商在区域市场上，通过精细化的管理，确立在区域市场上绝对领先和控制地位，这也是，在区域市场上和厂商之间，实现有效的协同。第四、品牌推广与市场服务的协同，厂商的品牌传播定位与客户资源的精耕细作，服务质量的提升和服务的及时性，你如何为市场厂商提供你独特的价值。第五、厂商能力的协同，目前从整个竞销模式的转型，终端渠道的管理能力与营销队伍，他要求终端的，我们所讲的渠道商跟生产厂商之间，在能力上协同，目前来讲，能力上是不协同的，这个实际上就是从理念到产品，到区域市场，到品牌推广服务，一直到能力，如何真正实现一种协同，同步的发展，这个是未来的营销生态，我认为是很重要的一个方面。另外营销生态，如何真正变成资源的整合者，如何提高我们现在企业在营销市场上，终端资源的整合者，供应链的管理者，这个不管对谁来说，都是一个问题。如何从一个单一的争夺资源，抓资源，变成资源的整合者，比如说终端整合者，如何在中国维护市场秩序，不是表面的秩序，包括八大彩电生产厂商，在高端清晰度在市场上联手，这种联手在中国来讲，从来都是表面化的，没有在整个市场秩序上，每一次的联手都是一种创造性的破坏，一种对市场秩序的破坏，信用的道德体系的一种破坏，如何从一种创造性的破坏到我们真正能够进行创造性的去建设一个市场秩序，应该说过去我们很多企业的成功，都是打破市场秩序，不按市场排里出排，创造性的破坏确实导致很多企业的成功，但是对于整个行业未来的健康发展，对于一个企业整体的市场竞争能力来讲，应该说是有危害的，所以未来真正如何从创造性的破坏市场秩序，打破常规，到创造性的共同来建设市场秩序，我认为对中国企业而言，是所面临的问题，这就是涉及到我们整个市场信用和道德体系如何重建的问题，这是我讲如何优化营销生态，在策略联盟中合作中寻求各相关利益者的均衡，之所以利益不亲，关系复杂，就在于我们说利益没有达到一种均衡，只有当利益达到均衡以后，相互的角色才能明确，整个营销生态的各种相关利益者，他的角色，才能准确定位，才能产生真正建立分工的基础上，沟通构建有效的营销生态和优化的营销生态，这是我们所讲的第四个方面。第五、我认为在营销体系里面，也要构建营销的智力资本优势，我们经常讲，一个企业来讲，如何去提高营销的整体的这种竞争能力，我认为作为营销来讲，也是要构建营销的智力资本优势，我们经常讲，企业的智力资本优势，主要包括三个方面，去构建客户资本优势，第二、我们过去来讲，中国很多企业，只是单一的追求市场的份额，而没有注重市场份额的质量，实际上在你忠诚客户占多少比重，所谓忠诚客户，有三个比重，如何赢得客户的终身价值，不是一次消费的关系，这点从简单的掠夺客户，真正维护客户，第二、你能不能产生相关动态，过去客户只是对你产品的认同，如何对产品的认同上升到企业品牌的认同，如何提升中国企业品牌的价值，如何提升品牌的竞争能力，我认为对中国企业而言，这是一个很大的问题，就是我们现在很多企业，有了市场份额这种规模，但是没有品牌，有了产品的这种市场占有率，但是没有品牌的市场占有率，从这一点来讲，对中国企业而言，如何从单一的经营产品，真正上升到经营品牌，使得客户能够产生。第二、如何使得我们的客户真正能够产生推荐购买行为，真正使得你的企业在客户心目之中，构建你品牌的这种，对品牌的认知，提高品牌在整个产品之中的这种