浅谈医院全面预算管理现状和对策.docx

浅谈医院全面预算管理现状和对策 摘 要 随着医疗制度改革的深入，医院发展模式是成为主经营，医院的全面管理成了医院发展的重点，而在医院全面管理中，全面预算管理就成了重中之重，不过由于很多医院的全面预算管理体系不完善、全面预算管理认识不强、相关考核机制欠缺等问题没有得到有效解决，从而阻碍了医院的可持续发展。基于此，对预算管理执行中存在的难点和误区，提出几点相应改进措施。 下载 关键词 医院；全面预算管理；措施 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 11. 026 中图分类号 R197.32 文献标识码 A 文章编号 1673 - 0194（2016）11- 0049- 02 1 医院全面预算管理内容 医院全面预算管理指医院按照自身发展规划和任务编制所属年度财务收支计划，预测医院当年财务收支规模、资金结构、资金流向等，体现计划年度医院发展规划所需财务收支情况，并以此作为财务活动依据。全面预算管理则是通过科学控制医院各部门的财务、非财务资源，对医院的经济活动进行有效协调，确保实现医院的既定经营目标。 2 医院全面预算管理现状及存在问题 2.1 全面预算管理现状 目前很多医院管理层缺乏对全面预算管理认识，将预算管理停留在为了向上级主管部门汇报，或者为了向职代会报告而做，处于一种粗放式收入预算和不全面的归口支出预算，把编制全面预算看做是财务人员的工作，由财务部门一手包办。由于财务人员不熟悉医院的全面运营情况，因此难以对信息进行及时有效收集和分析，并且预算编制方法单一，财务人员在预算管理上有头无尾，重编制，轻执行，没有将预算执行结果与医院目标考核责任制挂钩。 2.2 全面预算管理存在问题分析 （1）医院管理层对预算重视不够。由于院长多数是临床专家，对医疗业务较为关注，对财务重视只是表现在业务收入、利润和资金状况上，对束缚较强的预算管理认识不强，重经营，轻预算，甚至认为预算也就是走过场，只要编制出的预算经过上级主管部门审批通过就可以，在下达执行预算中不按程序走，甚至调整预算数，全权委托财务部门负责预算的编制、审批、执行和监督。 （2）预算的编制和医院发展规划相脱节。医院全面预算管理是将医院发展规划、年度目标计划转化为可量化的预算管理指标，但在现实中，医院预算编制处于闭门造车状况，财务人员通常以会计报表数据为基础，依据实际发生数和一定增减比例测算出下年度预算数，未考虑医院未来的发展需要，编制出的预算短期行为较明显，预算层层被突破，同时在医院内部没有形成以医院发展规划为战略目标的内控制度，预算编制缺乏基础。 （3）预算编制内容不规范、执行流程不严谨。医院预算的编制离不开各相关部门的支持和配合，但在实际工作中却忽略部门间的沟通和协调，导致提供的预算数据大大折扣。虽然预算也是执行“二上二下”的编制流程，由各科室先行申报填制预算表，但由于各科室受非专业性和利益驱动影响，提交的申报预算数常存在做小收入，做大支出现象，这为下一阶段预算汇总带来了困难。由于预算编制需要由多部门共同参与完成，但多数医院都是财务部门孤军奋战，一手操办预算的编制、执行和监督。在预算的调整环节，也必须由执行部门提出申请，再由财务部门审核上报院办后审批通过才能执行，但事实上相关部门跳级或不按程序走的现象时常发生。 （4）预算考核评价体系不合理。预算考核目的是为了发现各科室和各职能部门在执行预算过程中暴露出的问题，并促使其及时调整，以符合医院长期发展规划。而在实践中，却没有将预算总体指标分解到各责任主体，认为预算完成情况与各部门、各科室及全体员工关系不大；预算考核结果与既得利益不良现象挂钩，考核缺乏定量标准，没有奖惩措施，无法调动全体职工的积极性和主动性，导致医疗科室在确定年度业务指标时，尽可能压低预算基数，以期能够有空间提高预算完成率，不愿接受有效的增长。 3 完善医院全面预算管理措施 3.1 强化全面预算管理认识 医院领导层首先必须要正确认识预算管理的重要性，坚定不移地支持全面预算管理工作，激励各层人员积极配合医院全面预算管理工作。其次，医院各科室采用考核评价与奖惩相结合机制，充分调动科室做好预算、执行预算的主动性，增强全员对全面预算管理工作的意识。同时财务部门也要阐明预算执行过程中可能会遇到的问题和困难以及如何应对等，让各层管理者有思想准备并有信心开展预算管理工作。 3.2 科学设置全面预算管理组织体系 全面预算编制工作，要充分体现“谁干事、谁花钱、谁编制预算”的原则，避免只花钱不干事、年底突击花钱现象。医院应建立“医院决策机构职能部门科室”三级预算管理体系，其中，医院决策机构是全面预算管理体系中最高权力机构，如医院党政联席会、预算管理委员会、预算监督委员会和职代会；职能部门是预算执行的管理和质控机构，是负责预算编制、审查、协调、控制、调整、分析、反馈、考评的组织机构，如财务、人事、审计、后勤等部门；各科室是预算执行机构，是执行预算并完成预算指标的各个责任主体，同时务必协调好科室预算、归口预算和医院总预算三个层级预算的对接和调整工作。 3.3 依据预算项目，采用不同的预算编制方法 对于基建工程项目、固定资产投资项目以及预算中收入相对稳定增长的项目应采用增量预算编制法，以减少大量繁杂工作，提高效率；对于成本、费用数额变化较大的项目应进行精细化管理，结合医院发展规划和外部环境变化，采用零基预算法和弹性预算法，以减少医疗业务活动中的资源浪费和低效行为；对于财政专项资金补助和科研经费等实行项目预算管理，有针对性地进行核算，以提高效率。 3.4 建立预算执行监测机制 定期召开预算工作会，报告预算执行结果、问题及建议，依据实际情况修正预算，适时做好预算执行中动态调整工作，对执行预算中发生不可预见或无法避免等因素导致实际发生数同预算项目产生重大偏差情况要及时上报、调整策略，制定突发应急预案，使预算管控更及时、更有效、更有保障。 3.5 逐步完善考核激励机制 新医院财务制度中指出“医院要加强预算执行结果的分析和考核，并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的重要内容。逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制。”因此建立健全预算管理考核与激励机制是全面预算管理的重要保障。首先，医院成立由财务和监察、审计等部门负责的预算考核小组，对预算执行情况进行全程监督。医院定期对各责任主体预算目标进行考核，考核小组向预算委员会提供预算执行报告，预算委员会审核后将情况反馈给科室。其次，相关科室分析预算执行的结果并找出差异，分析原因，向预算委员会阐述。最后，采用考核评价与激励相结合措施，预算委员会对相关科室的预算完成情况与科室绩效考核目标挂钩，有奖有惩，充分调动科室做好预算、执行预算的能动性，充分发挥预算管理制度的约束作用，使全面预算管理真正得以落实。 4 结 语 医院作为公益性事业单位，为适应社会发展需要，需运用战略管理理念来提高自身经营管理水平，因地制宜地建立有效的全面预算管理机制，优化预算执行流程和考核目标，同时加强财务部门同各医疗科室和职能部门间的沟通、交流，使全面预算管理更好地服务于医院。 主要参考文献 刘燕汝. 公立医院全面预算