家族企业代际传承困境研究的策略研究.docx

家族企业代际传承困境研究的策略研究 2006年，胡润百富杂志发布了一个胡润全球最古老的家族企业榜，全球有100家家族企业上榜。排在前两位的是日本企业，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，已经有1400多年的历史了，现在已到第40代。而中国作为一个有着悠久历史文明的国家却没有一个家族企业荣登榜单，出现如此大差异，就是因为中国家族企业没有拥有优于其他国家的继承传统与政策。 家族企业作为世界目前分布最为广泛的一种特殊的企业组织形态，在世界经济发展中占有非常重要的地位。据调查，世界500强企业中就有40%是由家庭所有或经营的（Amoore，1991）。尽管在对家族企业的研究取得了很大的进展，但从家族企业涉及的范围因素复杂性及其各国表现形式不同可以看出，我们目前对家族企业的研究仅仅是很表面化的（Handler，1989）。由于各国特定的政治经济和社会文化背景不同，各个国家的家族企业的进一步发展模式也未必相同，也就是说家族企业这一课题还有着很大的研究空间，存在着很多值得深入研究的问题。所以本文分别从企业遗传基因、制度转型、家族企业与社会资本的融合以及团队建设的角度提出了解决家族企业代际传承困境的新思维。 一、跨学科研究企业遗传基因 企业要想持续发展就得不断调整自己的组织结构和战略来适应外部环境的变化，另外一个人的时间和精力是有限的，不管他有多强都不可能一直经营着企业，他总是要把企业传递给下一代。所以从某些意义上讲，家族企业的代际传承可以类比成生物体的遗传。回顾文献，我们知道家族企业是有生命的，和人一样有生老病死的生存规律，它的平均寿命是24岁，能传递到第二代人手中只有30%，这主要取决于企业是否具有长寿基因。如果企业存在着基因缺陷，那就很难得到健康的发展，摆脱短命的困境。 企业遗传基因的概念最早是由美国教授Tichy （1993）提出的，他用企业基因的概念来分析企业的经营，解释企业成长与发展的本质。他认为企业是有自己的遗传基因的，而这种遗传基因则决定了企业的基本形态和发展及变异等特征。国内学者谢豪英（2001）也认为企业里总有一些因素像生物学上的DNA一样会影响企业的生命发展趋势。家族企业的代际传承就是生命体的繁衍生息，是一个实现持续发展的动态过程。引用企业遗传基因可以进一步分析企业之所以能在代与代之间传承的原因以及代际传承的规律。按照生物学的观点，基因先天性的就决定着物体的结构和机能。而企业的基因本质上是指对企业的发展有决定作用的核心要素或能力（Johan C. Aurik，Gillis J. Jonk and Robert E. Willen，2003），它是有可能变化的（刘二海，2008）。他们认为企业每个能力要素的分解与重构类似人类基因的遗传。人类基因按遗传法则决定个体的体貌以及性格特征，而企业的能力要素就是那些适宜的遗传基因，通过遗传密码决定企业的资源配置、销售、生产等。但哪些要素或能力是企业的稳定遗传基因？哪些企业基因决定着家族企业的代际传承？这些企业的遗传基因是怎样传承的？有利的基因如何可以得到传承来促进企业健康发展？新的领导者将怎样对待这些遗传基因？这些问题都值得我们去深入地挖掘和探究。借用生物学的基因理论，从企业遗传基因的角度来研究家族企业代际传承问题也给后来的研究者提供了较好的启发性思路。 二、制度转型：以关系为基础转为以制度规则为基础 我国社会是一个特别重视关系、人情也特别善于利用关系来达到目的的社会。个人商业关系网络（Bruderl and Preisendorfer，1998；Nooteboom，1993）的建立，有利于获得及时有效的信息，提高决策效率，因此保持和各方的接触拥有良好的人脉关系至关重要。Xin and Pearce（1996）甚至认为社会关系网络在华人社会经济活动中往往起着替代正式制度的作用。国内学者刘平青（2002）也曾表示企业家个人的社会关系网络是创业初期最为关键性的资本，企业最初的业务都是开始于关系中得到的。在中国社会转型之前，社会交易大多是以关系为基础，Redding（1991）也曾说过中国人比较忠于关系而不是制度和规则，人际交往范围越广，关系处理得越好往往也越有利。但当代的中国正处于急剧的社会转型过程之中，中国的社会体制也在不断完善，以制度规则为基础的准则和价值观也得到社会的认可，社会关系作为一种非正式的制度也处在变化之中，它对企业的创业与发展、获取资源等功能将会是怎样？家族企业又将怎样面对这种体制变化？家族机制与市场经济规则能否完美相结合？如果能够结合，那么结合的机制和条件是什么？未来的研究可针对此问题进行探索。 三、家族企业与社会资本的融合 社会资本作为家族企业中与人力资本和物质资本相并列的一种生产性资源和竞争优势的来源，通过各种非正式制度因素影响着家族企业的治理模式（范烨，2009）。钟锦文（2005）也认为对华人家族企业的治理就是对其社会资本的治理模式，家族企业的成长瓶颈就在于家族制管理模式不能有效地与社会资本进行融合。 首先，我们知道家族企业是一种文化的产物，家文化对家族企业的影响广泛而深刻。我国家族企业的成长与社会传统的文化资本是息息相关的，传统的中华文化使得我国形成了自己独有的价值观和准则。这种儒家文化价值观在当代及未来的中国内地的家族企业发展中，能否充分发挥其重要的促进作用？如何利用我国传统文化资本中的积极成分促进家族企业的成长？这些问题都值得我们进一步的探讨。 第二，企业家关系网络是家族企业社会资本的基础，家族企业代际传承的成败在很大程度上就取决于企业家关系网络在代际间的传承效果（Khai Sheang Lee，Guan Hua Lim， Wei Shi Lim，2003）。Xin与Pearce（1996）的实证研究表明：个人关系网对于中国的高层管理人员具有重大意义，尤其是对私营企业的管理人员。他们认为良好的人脉关系使得家族企业的管理者更容易获得所需的各种资源、人员信息以及其他方面的支持。但是在家族企业的代际传承过程中，一般最关心的往往是公司股份的传承，关注更多的也只是企业的管理权和控制权的更替，而很少有人去关注人脉的接续。如果家族企业发展所依赖的社会关系网络（社会资本）不能得到有效延续和发展，对接班人或企业来说不仅是一个很大的 损失，而且企业原有的竞争优势也很难以保持，企业落败也就不难理解（Steier，L，2001）。这就值得我们去进一步研究，家族企业在代际传承时，上一代或创始人所积累的社会关系资本应该如何传递和保持下来。 另外，新上任的领导者除了保持和维护这种外部社会关系网络，维持原有的与企业上游的供应商、下游销售渠道的商业合作关系，还应充分处理好企业内部的复杂关系。家族企业是家族与企业的统一，以复杂的血缘情感为纽带，利益关系错综复杂，相对而言处理起来比较困难。继承人如何对待与自己有私人情感的员工，整合家族企业内外部员工关系，处理好各种利益分配也是一个值得研究的话题。 四、团队组织建设 Stephen P. Robbins（1994）认为团队是指为了实现某一目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。德鲁克也认为团队是一些才能互补并为同一目标和标准而负责的少数人员的集合。在现今，那些采用团队工作方式，运用优秀的团队管理模式的企业都取得了很好的绩效和业绩。Katzebabch和Smith（1993）也表示具有创造力的、半自知性的工作团队的企业将会是出色的组织。团队组织管理已成为一种更灵活更有效的全新的管理模式。 那我们是否把团队管理模式运用到家族企业的传承和管理中呢？这个团队的任务就是把家族企业持续经营下去，在选择接班人时不只是关注一个接班人，而是把企业的经营权全部分摊到各个家族成员中去，充分发挥各个成员的特长，优势互补，共同经营家族企业。但又如何确定家庭成员在企业的地位和权利，如何划分他们各自的工作职责范围和义务？若家族企业本身就是由几个有血缘关系的亲属经营和创建的，如兄弟姐妹联合、夫妻合伙公司、表亲集团，那传承又该怎么办呢？是推举下一代中最优秀的来管理，还是在各自的子女中选出接班人来接管各自的职务，再继续共同经营？这都是我们需要进一步思考的问题。 综上所述，家族企业能否继续发展在很大程度上取决于对企业接班人的选择培养和是否顺利完成领导权的交接（罗良忠，2009）。但家族企业的代际传承是一个很复杂的过程，涉及诸多因素和问题，继承人的选择与培养、企业所有权的分配、传承后继任者对企业的管理、传承对企业、非家族经理人的影响等（王连娟，2006）。虽然很多国内外学者都对家族企业的代际传承的各个方面或影响因素进行了广泛而深入的研究，但也都只是冰山的一角。本文从以上几个方面提出了家族企业代际传承研究的新方向，以期为未来的研究提供一定的理论指导。 参考文献 谢豪英.企业遗传基因J.商界，2002（9） 王连娟.国外家族企业接班人选择经验借鉴A.北京邮电大学文法经济学院，经济纵横，2006 王连娟.家族企业传承潜规则M.中国人民大学出版社，2006 李欲晓.企业的遗传基因及其基本结构探析J.经济评论，2007 刘平青.家族基因： 家族企业生命力解读M.山西经济出版社， 2003 储小平.社会关系资本与华人家族企业的创业及发展J.南开管理评论，2003 储小平，王宣喻.家族企业的成长与社会资本的融合M.北京：经济科学出版社，2004Amoelegrin Family Business：A Review of the Researchel M.Sherman Straf：Harper Business，1993 Johan C. Aurik，Gillis J.Jonk and Robert E.Wilue of Your Business rson， R.C and D.M. Reeb， Understanding the Relationship between Founder- CEOs and Firm Perfor