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基于层次分析法的企业ERP实施能力评估 摘要：本文以长沙探矿机械厂为例，根据企业ER P使用现状，利用层次分析法对企业ER P实施能力进行评估。通过建立能力模型、调研收集数据、使用Yaahp软件构造判断矩阵进行权重和能力分析等过程，得出企业ER P实施能力综合评分和各指标评分，并提出改进方案。 下载 关键词：ER P实施能力 层次分析法 模糊综合评价 Yaahp 中图分类号：F272 文献标识码：A 近几年来地质勘探行业受国家宏观经济影响进入严冬，面对严峻的市场形势，在加大产品研发、销售力度以及深化机制、体制改革的同时，如何进一步发挥办公室的服务功能，在企业现有信息技术基础上如何利用现代企业的先进管理思想，全面集成企业所有资源，解决遗留的ERP问题？ 1 长沙探矿机械厂ERP现状 长沙探矿机械厂（以下简称“长探厂”）成立于1958年，是一家以研制、生产和销售地质勘探机械及配套设备为主的事业单位。长探厂现使用的系统是由凯创电脑科技开发有限公司针对企业开发的管理信息系统，2003年投入使用，目前仅使用了进销存的部分功能，加上系统本身存在许多问题，比如数据库不稳定、数据偶尔错乱，全人工输入、操作重复不便，各模块相互独立、不能发挥主动控制作用等，完全没有发挥ERP系统该有的功能。另一方面企业使用过程中基础数据准确性、完整性等问题仍待解决。 长期以来的问题很大程度上影响各部门的正常使用，2010年长探厂安排专人进行调研，通过带数据模拟运行，发现很多模块功能都只是空架子、不能用。原系统流程过于简陋，使用极为不便，加上无法找到原开发公司和源代码，基于现有系统进行改版无法实现。最终提出了引入现成ERP软件（用友），并提出了采用分批上的实施方式。 领导根据以往的ERP推广情况，决定暂不上新的ERP软件，先解决基础数据不准确等问题。2011年，通过每周走访指导，对反馈的数据代码、产品明细、产品价格进行整理，经过两年的走访和数据调整，数据错误率和系统故障率明显下降。2013年全年各部门协调一致，针对设计部设计出来的产品明细、钳工班装配领料明细、外协采购明细不一致的情况，对下达了生产计划的产品的装配领料数据进行实时整理。2015年仓库在钳工装配领料时完全严格按照ERP领料单进行发料。2016年将办公室负责的ERP装配领料单录入工作移交设计、技术部专人负责，提高了效率与准确性。 2 企业ERP实施能力评价 长探厂十几年的ERP实施过程中完全没有达到企业预期效果，原因很多，其中一个非常重要的原因就是可行性分析阶段的论证工作不充分，在企业不具备ERP实施条件情况下，所选ERP产品也不符合行业及企业特点，盲目跟风，最终造成失败的结局。在2010-2017年期间，这7年准备时间后，现在是否具备了实施ERP的能力？构建一个ERP实施能力评估的五维模型，通过层次分析法（AHP）结合模糊综合评价（FCE），看企业目前是否达到了ERP实施的基本能力水平，为企业管理者作出合理决策提供参考依据（本文主要考虑的是企业内部ERP的实施能力，外部环境因素如ERP供应商、咨询顾问等不在本文考虑范围内）。 2.1 ERP实施能力评估模型和指标体系构建 借鉴前人的研究成果，并结合企业实际构建企业ERP实施能力评价指标体系，见表1。 2.2 运用AHP法确定指标权重 首先采用19标度法构建判断矩阵。标度通过判断矩阵，将各级指标两两进行比较，从而得到各级指标两两比较矩阵，通过规范列平均法求各因素的权重。 本文在这里不一一进行具体计算，利用层次分析法可视化建模与计算软件Yaahp进行判断矩阵一致性比例及排序权重等计算。首先将层次结构模型录入yaahp中并生成excel格式的AHP调查表。通过对主管厂领导和主管部门的部门领导进行调研，并综合参考过去学者研究中的数据，整理得到相关数据。将回收的调查问卷导入yaahp软件，点击“检查判断矩阵”对所有专家的判断矩阵进行检查，并根据建议进行修改（“最小改变”的可以进行微调，“最大改进方向”的需要重新填写）。 注：在整理调查问卷过程中，发现收回的问卷很多不能通过一致性检验，前后多处矛盾；因没有重要性参考标准或标准不一致，评分较随意，有的全是79分，有的全是13分。后来对调查问卷进行修改，将两两比较矩阵修改为各级指标要素权重，对各要素所占权重进行打分，参考各要素权重比例评分（两次评分，以后一次为准，参考前一次适当调整）。 将调整后的调查问卷再次导入软件，得出所有矩阵的一致性比率C.R.均小于1，所有的判断矩阵的一致性均可接受，其相应求得的权重有效。 启用yaahp的群决策，群决策面板中“专家权重”选择“指定权”，各专家权重分别指定为0.2、0.2、0.2、0.4，其中0.4为历史参考数据；因为“判断矩阵集结”后的判断矩阵可能不满足一致性比例，所以集结方式选择“计算结果集结”，先分别计算各专家判断矩阵，然后将计算得到的排序权重均值，最后计算总排序权重；均值方式选择“几何平均”。经过群决策后得出各级指标权重，这里采用各级指标相对于目标层的权重。 2.3 运用FCE法确定评价值 为了实现将能力评价体系定性评价的定量化，采用模糊评价法计算ERP实施能力的评价值。 首先，?_定评价的评语集与分数集，见表2。 其次，通过问卷调查，由10位专家分别根据评语集中的评语，对二级指标进行评价，根据每个评语评价比例（各个因素评语出现次数除以专家人数）确定各指标隶属度矩阵。注：参考yaahp中模糊综合评价计算结果，对调查问卷进行了3处微调（评价极端且与别的评价不一致的）。计算结果与调整前相比，领导因素与财务因素综合评分进行了微调（调整幅度在0.2内）。 将组合权重和评价矩阵进行模糊运算，可以得到综合评价结果，根据评语集赋值，可得到企业ERP实施能力的评估值。本文使用yaahp中的模糊综合评价功能，将调整后的模糊综合评价问卷数据再次导入软件，得到评价结果整理见表3，企业ERP实施能力评价综合得分为5.1237。 3 结果分析及建议 企业ERP实施能力评价综合得分隶属于5个能力评价等级中的“一般”，说明企业目前已达到ERP实施的基本能力水平，但还不成熟。如果现在决策上马ERP，企业需要承担一定程度风险，决策者需保持警惕。进一步分析可以发现，该企业五个能力因素都处于中等水平。企业若要增强企业自身ERP实施能力，提高项目实施成功率，一方面应该应采取措施提高评分较低的指标评分，比如加强基础数据的整理，提高变革和风险应对能力等等，另一方面?该提高权重较大的指标评分，比如领导的重视程度与实施决心，管理者对项目的认识，业务流程与组织结构等等。 可以考虑着重从以下几个方面提高企业ERP能力。首先，在平时工作中进一步加强基础数据整理，如果要引入新的ERP系统，也可考虑在引入新系统同时进行数据的全部重新录入，两者工作量均很大，而后者更为准确、省时、省事一些。其次，可以通过ERP供应商的外部专家来厂讲解与领导去ERP实施较成功的企业实地调研考察等，让领导了解好的ERP系统的先进性，提高领导的重视程度与认识。第三，在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造，从宏观上把握，把各部门零散的业务处理结合成一个整体，各部门按要求进行流程梳理。第四，项目启动前对ERP系统将对企业组织产生的影响进行全面分析，对实施过程中可能遇到的困难及企业的消化、吸收能力有一个准确地判断，建立合理的项目期望。进行充分地员工培训和交流沟通，让员工切身参与ERP实施过程，了解项目实施规划与进度，把ERP将如何影响员工的工作、对员工新的要求等都向员工解释清楚，增强员工对ERP项目的认同程度，做好变革准备。