子公司财务管控方法的探讨.docx

子公司财务管控方法的探讨 摘要：在国有企业集团化进程中，国有企业集团对子公司的财务管理一直是困扰并影响集团健康发展的因素之一。要解决此问题，必须先从集团二级公司（以下正文简称“本部”）对其下属子公司（以下正文简称“子公司”）的财务管理问题开始诊断，方可从根本上为集团对子公司的财务管理问题提供思路及解决措施。本文拟从本部对其子公司的财务管控现状出发，分析其背后原因，并提出了制度控制、人员控制、信息控制、审计控制等措施。 下载 关键词：子公司信息控制 人员控制 财务管控 国有企业改革是一个巨大的系统工程，加强对子公司财务管控不仅是该工程的一个重要组成部分，更是促进该工程进展顺利的一个重要保障。在此过程中，加强对子公司的财务管控既最大可能地降低管理成本，又能激发子公司的价值创造能力。 一、本部对子公司财务管控中普遍存在的问题 一般情况下子公司治理都存在着“内部人控制”的现象，推行的预算工作尚处于粗放的管理模式，导致了财务制度控制、货币资金控制、财务人员控制、财务信息控制、审计控制的缺失，进而出现了本部对子公司财务管控不力的情况。 （一）财务制度控制缺失 不以规矩，不能成方圆。本部的财务管理由于抓住了本部的业务，出台了适应本部的财务制度，制度的内容未能涵盖子公司的具体业务。在现实情况当中，虽然有的子公司有自己的财务制度，但由于存在着“内部人控制”的现象，制度从理论上存在着偏离本部管理层意志的可能性。 （二）货币资金控制不力 货币资金是一个单位的血液，不及时检测其总量及质量，直接关乎其能否存续的问题。在现实情况当中，大部分本部管理层仅仅知晓其体量，但未能及时掌握其日常货币资金的运作中存在的风险。如“内部人”对货币资金的使用存在着游离于基本财务制度规定的可能性，并存在着“利益输送”的可能性。 （三）财务人员控制不实 财务人员是一个单位的医生，不仅要诊断一个单位的财务状况，更要公立地汇报财务状况，提出相关措施。在现实情况当中，有些子公司的财务人员的人事关系、工资及福利待遇都受子公司控制，而且，限于子公司的规模与管理层对财务工作的不重视，导致从业的财务人员业务素质偏低。从理论上而言，存在其向本部报告的财务状况失实、分析不到位的可能性。 （四）财务信息控制不及时 高质量的子公司的财务信息是本部管理层掌握子公司经济运行情况的必要材料。除了年终审计是硬性要求，其他阶段的财务信息基本上都是未经过鉴定的，其质量可能存在折扣。另外，由于财务信息化进程缓慢，导致部分子公司的账务独立于本部，在日常的监控中，本部也未能掌握其财务状况，更谈不上对数据背后原因的分析。 （五）审计控制有待加强 审计按照执行主体分为国家审计、外部审计与内部审计。现有对子公司审计更多是外部审计，即年度的财务审计，子公司设立内审部门的情况尚不普及，本部的内审部门人员配置不足，对子公司的审计更是缺失。导致其财务状况的日常监督缺乏第三方的监督。 二、对子公司财务管控不力的原因分析 国内对国有企业所有者缺位是其经济效率低下的观点由来已久，更有以此开展国有企业财务管控低下的讨论。但本文认为，随着对国有企业的考核体系日益完善，监督机制逐步科学，国有企业所有者缺位的问题正在被对实际管理者的考核体系所解决。本文认为，本部对子公司管控不力的原因主要在于子公司的“内部人控制”问题。 所谓子公司“内部人控制”是指子企业的所有权（即本部）与经营权（控制权）相分离的前提下形成的，由于本部与子公司实际控制者的利益不一致，由此导致了经营者控制子公司，即“内部人控制”的现象。筹资权、投资权、人事权等都掌握在子公司的经营者手中即内部人手中，本部如无完善的集执行力强的控制体系及机制，很难对其行为进行有效的监督。本部利益与子公司经营者利益在一定程度上存在冲突：经营者的短期行为、过度投资、过分的在职消费等，都在不同程度上损害了本部的利益，提高了代理成本。而权利的过分集中又使得“内部人”控制着会计信息的诚信程度，在经营者利益的驱动下势必会制造出诚信程度低的会计信息。 三、加强对子公司财务管控的建议 （一）财务制度控制 由于行业不同，业务特点不同，其财务活动呈现出不同的特点。子公司的财务制度应由本部的职能部门针对子公司的管理与业务特点，分类制定财务管理制度，并通过一段时间的试运行测试其有效性。同时，建立起持续改进的机制，随着上级机关的政策法规的变动及时修订，维持其严肃性与业务的相符性。 在执行层面，应通过本部的内审部门监督其执行情况，并形成报告机制。 （二）货币资金控制 货币资金的风险源在于不规范的收付流程。为集中风险并消解风险，应建立本部结算中心，并配备高素质的结算人员与高效率结算软件。其中，对大额的支付，或非常规业务，例如对外投资管理，不仅相关职能部门要建立健全对外投资的立项、审批、控制、检查和监督制度，而且已立项投资项目要加强后续的财务分析与监督。对投入资金或投资占控股地位的投资项目，本部必须派一些懂业务、懂管理、懂财会的人员参与项目管理，并建立健全投资项目的跟踪管理制度，严防只投资不管理的现象发生。实现与其他职能部门的联动，联合诊断其与战略的相符性，项目的合理合规性等。 本部对子公司的资金实行集中管理、统筹安排，在保证各子公司资金正常使用的前提下进行集中运作，发挥资金使用效率，并建立资金流动实施监控。 （三）