上海鼎新电气（集团）有限公司薪酬管理的分析报告行政管理毕业论文.doc

毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目：关于 上海鼎新电气（集团）有限公司薪酬管理 的分析报告 分校（站、点）： 年级、专业： 10秋行政管理 教育层次： 学生姓名： 学 号： 指导教师： 完成日期： 2012年9月13日 目 录内容摘要和关词 一、前言 1二、案例调研1三、上海鼎新电气（集团）有限公司薪酬管理过程中的问题1（一）领导者缺乏薪酬管理理念1（二）缺乏科学的薪资调整制度2（三）绩效薪酬不能发挥应有的作用2（四）对人力资本的作用缺乏正确认识2（五）不注重内在薪酬和福利的作用2四、民营企业薪酬管理对策2（一）领导者应高度重视企业薪酬管理2（二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度2(三) 建立科学有效的绩效薪酬体系3（四）重视核心员工薪酬设计3（五）重视内在薪酬和福利的作用3参考文献5致谢 6内 容 提 要薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要,要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题,必须以系统的方法综合多个考虑因素,制定适宜的薪酬政策,来分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中,薪酬都有着非常基础的作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础,激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时,薪酬作为劳动成本,在企业总成本中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台阶。我从研究上海鼎新电气（集团）有限公司薪资管理过程中发现了，领导者缺乏薪资管理理念，缺乏科学长短薪资调整制度，绩效薪资不能发挥应有的作用，对人力资本的作用缺乏正确认识，不注重内在薪酬和福利的作用等等问题。关键词： 民营企业、薪酬管理、上海鼎电新电气（集团）有限公司关于上海鼎新电气（集团）有限公司薪酬管理的分析报告现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的民营企业管理者所关注。正是基于此，我从调研的上海鼎新电气（集团）有限公司薪酬管理的现状出发，探讨了该厂在薪酬管理过程中存在的误区，并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。 一、现状综述上海鼎新电气(集团)有限公司为股份制有限公司。专业生产、销售、维护保养、租赁柴油发电机组、电机、开关屏、电子稳压柜等产品，并享有自主进出口经营权。注册商标为“鼎新”牌。公司创办于1986年，工厂占地5万多平方米，建筑面积30000多平方米，固定资产1.2亿元，流动资金6000多万元，年销售收入5亿多元。上海鼎新电气(集团)有限公司已经具有了一定的品牌知名度。形成了以上海为中心辐射北京、江苏、沈阳、哈尔滨、太原、武汉、长沙、西安、成都、广州、海南、浙江、山东等全国各大城市和地区的销售、服务网络。国内销售相对集中在公路、铁路、邮电、水利、机场、军队、厂矿、高层建筑等行业。生产的柴油发电机组选用的引擎、发电机，均以国际、国内著名品牌生产厂家生产的产品配套为主。主要有上海95、135系列、济柴190系列、康明斯（Cummins）系列、德国道依茨（DEUTZ）系列、MTU(奔驰)系列、瑞典沃尔沃（VOLVO）系列、韩国大宇（DAEWOO）系列、帕金斯系列等配套麦格特、斯坦福、利莱森玛发电机。年生产能力4000余台套。发电机组按用途主要分为陆用、船用、渔用、军用四大类型。单机功率范围从3KW至2800KW达400多种规格，可以提供两台或多台全自动并车。根据机组具备的功能可分为标准型、拖车型、自动化、低噪音型、三遥型、集装厢型六大系列。并可根据用户的要求，设计制造特殊的规格型号。上海鼎电新电气（集团）有限公司（简称鼎新电气）位于上海市嘉定区，是一个民营中型企业，资产总额达6600万元，具备年产千台机器生产能力。以下是2012年8月对该公司薪酬的调查材料结果。（一） 相关机构设置、人员分工（二）相关规定、制度本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。1、公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可以上下同时享受或承担不同德工资差异；2、竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。3、激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。4、经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工和企业能够利益共享。5、合法：本制度建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。（三）主要薪酬管理方式薪资标准：公司实行岗薪制，贯彻“饮食设岗，因岗定薪”的原则。每个岗位的薪资标准，依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素，由各部门中层管理人员拟定草案，交由行政人事部汇总后，报总经理确定。二、上海鼎新电气（集团）有限公司薪酬管理过程中问题的分析（一）领导者缺乏薪酬管理理念问题民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为，“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资，就可以招收到所要的职工”，这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划，并且带有很大随意性的薪酬标准，显然有悖于薪酬决策的科学性，违反薪酬管理的公平原则。随着市场经济的飞速发展，对优秀人才的争夺日趋激烈，员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业，比如该厂，工人一直是处于工艺高、操作环境比较危险的场所工作，其薪酬和待遇要体现这方面的特殊，因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。 （二）缺乏科学的薪资调整体系问题与上海鼎电新电气（集团）有限公司类似，我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系，主要体现在：一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整，致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化，从而不能有效支撑企业战略；二是随着我国经济发展水平的不断提高，近年来物价大幅度上涨，很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整，或调整幅度很小，加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右，甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步，致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活，从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生，企业发展严重受阻。很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性，存在两种错误的认识：一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里，只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善，导致民营企业基础员工队伍不稳，一线员工频繁进出，企业发展后劲不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下，如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为，只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才，事实远非如此。（三）绩效薪酬不能发挥应有的作用问题许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃，根本就没有规范的绩效考核与评估体系，没有设置绩效工资，企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业，要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励。正如上海星盾干洗机厂，在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后，别无其他绩效奖励制度，有的只是变相的扣除职工的辛苦钱，这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。四、民营企业薪酬管理建议（一）领导者应高度重视企业薪酬管理 随着市场经济的发展，员工已成为民营企业最重要的生产要素，吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才，但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识，充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性，树立现代薪酬管理理念。要是员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。（二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度 企业在不同发展阶段，应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化，使薪酬的调整具备战略导向性。同时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度，才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制，使薪资增幅与国民经济发展速度相适应，保证员工生活水平不断提高，从而增强员工对企业的忠诚度。该厂首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。（三） 建立科学有效的绩效薪酬体系 约瑟夫。J.马尔托齐奥说：“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬，有效的绩效薪酬体系的确立，一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。该厂已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门目标与公司整体战略保持高度一致。绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系？如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系？如何平衡组织绩效与个体绩效的关系？为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的分解制定的部门和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，必须建立以为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。（四）重视核心员工薪酬设计根据赫兹伯格双因素理论，对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意，而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求，在货币性报酬满足的情况下，核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励，对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度，提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。该厂由于员工的价值判断准则不同，往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。（五）重视内在薪酬和福利的作用 对大多数员工而言，货币的激励更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接，但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划，更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇，等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合，内在薪酬与外在薪酬相结合的