新亚好莱坞市场经营可行性分析报告.doc

新亚好莱坞市场经营可行性分析报告目录第一部分 项目概述一、 常德概述二、项目概况第二部分 项目优势分析一、商圈及交通优势二、规模优势三、定位优势四、政府大力支持第三部分 业态定位、策略原则及项目运作方式一、业态定位建设二、策略原则1、按业态和业种规划实施的原则 2、按市场定位物色品牌对象的原则 3、按赢利模式确定经营模式的原则 4、主力店先行的原则 5、宜采用“放水养鱼”长线经营的原则 6、招商动态原则 三、项目运作方式1、只租不售2、只售不租3、租售结合 第四部分 财务及投资计划一、基本假设二、开发前阶段三、开发阶段四、开发后阶段五、资金融资六、各项税负第五部分投资回报结果分析一、成本（支出部份）估算：二、收益面估算：第六部分 结论 第一部分 项目概述一、 常德概述常德市，面积1.82万平方公里，人口611.9万，市区人口近80万，先后被评为“国家卫生城市”、“全国文明城市”、“中国优秀旅游城市”、“国家园林城市”，是湖南省域次中心城市，经济强市和宜居的文化名城。服务业加快发展。旅游业加快发展，实现旅游综合收入48.8亿元，增长16.4%。消费市场繁荣活跃。实现社会消费品零售总额341.8亿，增长22.4%。财政金融运行平稳。实现财政一般预算收入44.3亿元，增长16.4%，其中税收收入29.6亿元，增长21.1%；实现财政一般预算支出108亿元，增长21.3%。2008年GDP在湖南省内排名第三，总量达到1049.7亿，人均可支配收入12600元，常德的总体居民收入水平虽然在整个湖南地区处于中等,但消费水平远超出其收入水平,是个仅次于长沙的典型消费城市。二、项目概况新亚好莱坞位于常德市建设路与高山街交汇处，占地面积21亩，建筑面积10万平米，为常德市委宣传部、市文化局招商引资的市文化名城重点项目，是常德市“十一五”规划中“全市影视、娱乐、文化商业中心”，由常德市三明置业有限公司开发建设。集购物、旅游、文化、休闲、娱乐、酒店、餐饮、商住等功能于一体，荟萃市政文化产业中枢、五星级大酒店、顶级公寓、豪华数字影院以及国际品牌旗舰店、电玩游戏、特色美食等高端业态，为常德乃至湖南标志性的高档综合性文化、娱乐、休闲广场。项目四面临街，与市政府、下南门仅一步之遥。为常德传统商业区核心，是常德最繁华、最成熟的商业地段。项目由南北两栋造型别致的建筑组成，整个建筑由美国设计师规划设计的“好莱坞星光大道”环绕，装饰明星手印、雕塑、喷泉，使得它更是一条流光溢彩的时尚潮流街；超过300个地下车位的超大车库可以完全弥补本地百货缺乏停车场、交通不便的不足；空中花园、入口广场，绿树、芳草相映成趣，形成都市中央亮丽景观。第二部分 项目优势分析一、商圈及交通优势新亚好莱坞位于常德最繁华热闹的核心商圈，位于建设路与高山街交汇处，与市政府、步行街仅一步之遥，为常德传统商业区核心，本商圈聚集着排名世界五百强第一的沃尔玛超市、本地两大百货-春天百货、步步高百货，肯德基、麦当劳也多处布点，项目西侧的高山街是常德最热闹的夜市街，酒吧、KTV遍布这一区域，酒吧一条街改造升级也在紧张进行。新亚好莱坞四面临街，确保便捷进入，拥有一万多平方米的超大停车场，完全满足本地消费者的消费停车需求。二、规模优势本项目占地面积21亩，总建筑面积10万平方米，是目前常德市乃单体体量最大的综合商业项目之一。三、定位优势至今常德尚未有集购物中心、酒店、影院为一体的综合性商业项目，新亚好莱坞项目的酒店、购物中心、影院三大主力业态，代表了常德商业最高水准：五星级大酒店强势入驻新亚好莱坞北楼，填补了市中心缺乏五星级酒店的空白；国内顶级电影投资集团打造的常德规模最大最豪华影院，内设七个豪华放映厅，顶级视听设施，将带给常德人民超级视听享受，必会全面升华常德市民视觉观念。由专业商业管理团队专业打造的本地最高档的购物中心填补了常德缺乏高档百货的空白，三大主业良好互动，给常德市民带来全新享受，新亚好莱坞集市政文化产业中枢、五星级大酒店、奢华公寓、豪华数字影院以及国际品牌旗舰店、电玩游戏、特色美食等于一体。文化与商业完美结合，各种高端商业业态的组合弥补了市场空白。四、政府大力支持 新亚好莱坞为常德市委宣传部、市文化局招商引资的市文化名城重点项目，常德市“十一五”规划中“全市影视、娱乐、文化商业中心”。第三部分 业态定位、策略原则及项目运作方式本项目的目标是要建成常德核心商圈集旅游购物、餐饮休闲、文化娱乐、宾馆为一体的综合性多功能商业中心。一、业态定位建设在历经5年的规划调查中，新亚好莱坞对本地的商业竞争情况作了较为深入的研究，并进行了详细的规划，围绕着购物、餐饮、休闲、娱乐、宾馆等功能设施，确定项目包含本地最高档的购物中心、五星级酒店、豪华影城等三大部分，来弥补市场的空白。二、策略原则1、按业态和业种规划实施的原则 业态规划是在前期市场调研的基础上制定的，它对商业物业的建筑设计、招商、销售和运营管理具有重要的指导作用，按照业态和业种规划的原则进行招商，可以减少招商弯路，同时，控制竞争激烈的业态和业种，从而减少开业后一年内地上铺换租率，使整个项目的业态在如后的经营中更加合理。比如，假设新亚好莱坞业态比例最终确定为，零售：餐饮：娱乐按5 ：2 ：3 ，则招商就要尽量按照这个业态比例执行，当然，按市场要求作适当的调整是合理的，也是必要的。 2、按市场定位物色品牌对象的原则 市场定位同样是经过前期市场调研而制定的，市场定位报告在招商之前，已经告诉了我们，项目的主要目标消费群是哪一类，如明确是中低档品牌的，则没必要去投入更多的精力引进高档品牌，既费力，又不合适商圈的需求。同样的道理，如果确定为中高档的品牌，则应想尽办法招入符合要求的高档品牌，甚至，有些能带动招商的特殊品牌，可以采用各种补贴方式，以保证整个项目的成功招商。 3、按赢利模式确定经营模式的原则 赢利模式是商业物业开发商在开发项目之前已确定的，其依据是市场对商铺投资需求预测、企业自身的资金实力、企业未来开发目标、运营管理团队的管理能力预期等诸要素的综合分析。商铺的赢利模式有二大类，一是销售类，二是经营类。销售类又可分为销售代租、销售返租、投资客自营；而经营类则可以分为租赁、联营提成和管理商自营。 由于赢利模式不同，其招商方式也不一样，销售类的商铺，除在代租期或返租期外，其余时间应在业态、业种、市场定位方面加以指导和约束，而经营类则应以长期经营为目标进行招商，为日后商铺的快速增值创造条件。 4、主力店先行的原则 大型商业物业租赁对象并非是直接的购物消费者而是大型商家，特别是主力店。因此寻找主力店也是开发商或管理商的首要工作，主力店对卖场的面积、停车位的面积、货架的陈列、空间的高度等都有一系列的要求，如果在做设计时不符合这样的要求，那么项目开发越深入，后期招商的困难就越大。故此，须按照主力店的要求进行规划设计。同时，主力店的成功进驻，也能带动中小店的招商工作，一般情况下，知名品牌的主力店的成功经营，可以吸引更多的消费人群，从而使促进中小店的销售。 另外，由于主力店和中小店的招商时间段不一致，主力店招商时间长，应安排在建筑设计之前，而中小店的招商时间相对短些，一般安排在开业前的几个月进行。 5、宜采用“放水养鱼”长线经营的原则 因为商业物业经营具有长期性的特点，为适应项目适合市场的需求和竞争环紧，可采用低租金起点的做法，项目开业后，通过市场推广力度的递减和租金的递增，使整个商业物业的整体价值逐步最大化。 商户租赁的目标就是获取未来不可确定的收益，开发商或管理商有必要在项目起步之际，用实际行动支持商户，降低开业后的商铺换租率，为项目良好持续经营创造条件。 6、招商动态原则 在招商策划方案开始实施后，招商的实际进程并非能够完全按照策划方案所述的进行，市场毕竟是不断变化的。招商必须面对着三个方面的变化，一是项目竞争对手的变化；二是招商目标开店计划的变化；三是项目目标消费群的变化。一旦市场变化，招商目标和实施细节肯定要做出适当的调整。 招商政策的制定也是需要随市场的变化作相应的调整，特别是租金和租金递增率这些比较敏感的指标。另外，对于可能有助于整个项目招商的特殊品牌，应采取更优惠的招商政策。 整合各种资源，充分发挥各种传播方式的优势，利用多种宣传手段，对新亚好莱坞的招商、经营管理全过程进行全方位、立体式包装宣传；同时，结合各个推广阶段的特色，制定有针对性的点式密集宣传。三、项目运作方式新亚好莱坞开发将遵循租售结合的经营模式。国内商业地产比较流行的开发模式主要有三种，利弊分析如下：第一种是“只租不售” 这一类通常把物业建成以后形成独立的产权，通常招商合作，以租金作为主要的收入来源，目的是什么呢？目前是通过产权形成之后，物业通过商业运营包装进入资本市场，获取良好的融资，通常都是我们讲的银行的抵押融资； 这种可以叫做百货公司模式，目前国内的百货企业大多都是采用这种模式，主要原因是百货业所特有的内在因素所决定的，首先百货店的培养期相对于超市来讲时间更长，对后期营运及不断的调整要求更高；其次百货店所在物业一般属于多楼层建筑，如果没有强力的统一管理、规划，整个物业的定位、布局、规划、品牌结构等都无法保障，根本没有办法形成合力，没有办法提升整体竞争力，除一楼部分商铺因为临街可以有相对比较稳定的收入，其他楼层很难有客流，更没有办法有良好销售，从而影响到整体销售业绩，最终影响到物业租金的下滑，直至除一楼外其他楼层鲜有人过问，并因为整个建筑的竞争力没有办法体现，最终也会影响到一楼的收益，造成整个项目收益的大幅下滑； 而统一对物业进行规划、运营，虽然在某些位置或楼层在短期内会减少收益，但通过统一的规划、运营、调整后，整体物业的收益会远远超过前者，但相对来讲收益的时间会长一些，所以采用这种模式的大多是追求长期稳定收益的开发商，从而创造更多价值。 第二种是“只售不租” 这种方法是最简单的商业地产开发模式，比如说步行街或商业物业的底铺，但如果面积过大，在销售时候也要统一规划，否则由每个业主自主确认经营项目还是会出现很多问题。 这种可以叫做是步行街模式，这种模式的优点是即使地产开发商不做统一规划运营，业主也有可能将所购买的商铺租赁出去，但这种模式对物业所在的位置要求较高，一般在客流较繁华的地点，并且经营的楼层一般不会超过2-3 层，在楼层切割也有两种，一种是一楼切成地铺销售，二楼以上整层贯通整层出售，另一种是一楼至顶楼进行分割，各部分不连通，业主必须购买从一楼至楼上全部，也可以称作街面楼模式。这种模式在寸土寸金的经济发达地区并不多见，因为土地的最大利益往往没有充分发挥，但收益快是这种模式的显著特点。 第三种叫“租售结合” 这种通常是投资商和开发商把其中的部分物业出租，部分销售；销售也有两种方式，一种是底层销售或出租，同时商家与地产商形成战略联盟，租售结合，最典型的就是大连万达，把一楼留下来，二楼三楼卖给或出租给沃尔玛，大连万达这种商业地产开发模式非常成功，一层销售或租赁价格通常是市场价的两到三倍，前些年统计销售最高的卖到十九万一平米，沃尔玛主力店起了很重要的作用。 为什么租售结合呢？大多数加快资金回收，通过卖掉一部分后套现，租的部分也为后期的资本融资留下后路，近几年因为资金充沛，万达对所属物业更多是是长期持有，每年收取稳定、丰厚的租金收益，从长期看所获得的收益远远大于销售的收益，但前提是对整个项目的规划准确、运营稳定，与沃尔玛等大的运营商的战略联盟及合理规划是万达成功的关键； 这种模式可以把它称之为“ 万达” 模式，可以在不同的城市郊区进行大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，从而使复杂的商业地产开发变得简单有效。 另一种是出售商铺产权，但所有权、经营权分离，业内人士称之为“ 产权式商铺” ，一方面对于投资者来说，这种产权分割式商铺，尤其是售后返租这种形式，常常具有较高风险性，会影响中小投资者的收益水平。另一方面，对于开发商来说，由于产权已不属于自己，该取得的收益已经取得，而且开发商在销售时期待以更高价格卖掉铺面，为了进行高价销售而进行的返租，一般反租后进行经营所产生的收益在短期内无法支付每年反租的费用，所以对后期的运营会产生较大影响。 后期的运营管理也非开发商的长项，经营所取得的收益也没有开发所得高，所以对后期的运营并不十分热心，这种心理也会影响的后期经营和管理及前期招商，但这种方式的明显特征也是收益快、短期收益高，因此这种资本运营和开发模式在早期商业地产开发经常被采用，但经过早年的疯狂发展后，渐露疲态，众多投资者发现开发商大多是销售后对物业的升值开发并不热心，更多开发商在反租几年后会以各种理由拖欠租金甚至逃之夭夭而不见踪影，留下一个瘫痪的物业，根本无法升值甚至保本，这种模式在沿海城市已鲜有采用。第四部分 财务及投资计划本案开发阶段投入资金现值因开发阶段不同可分为开发建设阶段及营运阶段，并针对投资建设阶段所需花费的经费进行预估，以下各项费用均2009年的币值为基准，本案预定于2009年年末开幕。一、基本假设：（一）开发后阶段以开始建设至开幕结束。（二）开发个案所涉及之层面众多，各项财务预测仍有变量，故假设之营业收入、成本及费用等预估，将以影响各项财务预测较小之范围为基础。（三）各项假设之数据，将依据政府单位之统计资料及现行市场实际行情为主，并考量未来物价水准及各项主要计划之营运情形，而以高成本、低收入为原则所订定。（四）假设土地增值幅度与物价上涨率及市场利率相等。 二、开发前阶段（取得土地及开发许可）： 开发前土地费用支出为 元，折合楼面价约为 元/ 。三、开发阶段（建设施工期）假设，如表 4-2-1 所示：（一）开发工程之主体建筑成本约估计每平方米 元。（二）建设他项费用：公共设施及各项工程费用： 元。建筑设计费用： 元。建筑装修费用：约占主体建筑成本之 %。建筑设备费用：约占主体建筑成本之 %。管理及其它费用：约占总建筑成本之 %。 （三）主体建筑之平均建设单价约为每平方米 元。表 4-2-1建设阶段各项成本估算表试算项目建筑面积（）建设成本单价（元/）与主体建筑成本之比例（%）金额（元）主体建筑费用建筑装修费用建筑设备费用公共设施及各项工程费用管理及其他费用5.00%(占总建筑成本之比例)建筑设计费用0.93%(占总建筑成本之比例)合 计土地受让金总 计四、开发后阶段（营运时期）； （一）收入部份： 本案主要收入以住宅销售、酒店经营收益、商场租金收益、停车位销售及收费收益和物业管理费为主要收入项目。本案规划住宅部分全部销售，一次性取得全部收益。本案规划酒店部分整体经营，并取得每年递增收益。停车位销售及收费收益和物业管理费按本地实际情况推算。本案的商场营业部分，除一层部分销售外，其它楼层设定以完全承租为主，并取得每年递增收益。商场租金收入：本案因地处于常德商业中心，租金按每平方米180250元/月不等计算，并将依据所承租之楼层及营业项目不同，给予不同的租金额度，如表 4-2-2 所示。表 4-2-2商业部分（含影院）租金收入估算表（本地租金情况及本案租金推算后附）试算项目承租面积（）百分比（%）单位租金（元/月）金额（元/月）1F（1号、2号楼）2F（1号、2号楼）3F（1号、2号楼，不含影院部分）4F（1号、2号楼，不含影院部分）5F（1号、2号楼，不含影院部分）6F（1号、2号楼，不含影院部分）3楼-6楼楼影院部分总计 (元/月) (元/年)平均单位租金： （元/月）表4-2-3宾馆酒店租金收入估算表试算项目承租面积（）单位租金（元/月）金额（元/月）4号楼宾馆酒店B2停车场收费收入，如表 4-2-4 所示表 4-2-4停车费收入估算表试算项目单位数量(个)收费价格(元/次)成费时数(时)达成率(%)金额(元/日)金额(元/年)机动车2005550%2500912500合 计商场物业管理收入，如表4-2-5所示试算项目营业面积（）收费价格（元/月）金额（元/月）金额（元/年）物业管理费1825910182，5902，191，080进场费18259236，518438，216广告费18259236，518438，216水电费18259591，2951，095，540合 计2，191，152出让物业收入如表4-2-6 本地销售价格推算后附试算项目出让面积（）出让价格（元）金额（元）住宅楼停车位（部分）1号、2号楼一楼部分3号楼房产营业税按差额价5.5%计算缴纳合 计（二）营运管理部分：1、销售部分费用：500万2、日常经营管理费用；合计1300万。广告预算费用：约100万。人事、行政、财务作业费用：约300万。活动企划费用：约100万。建物及景观设施维护费用：约100万。水、电、清洁等杂项费用：约400万。装修、设备折旧费用：300万。保险费用、保全费用：未计五、资金融资：（一）已投入部分： 万元，来源为企业自有资金。 （二）拟融资贷款部分： 万元。偿还方式：将购物中心开发之物业作为担保质押物，以目前金融机构核贷情况，建设融资贷款可贷得直接建设成本成数约为五成，现借贷之年利率约为5.6%，鉴于本项目大部分物业为长期持有，利润取得是以每年租金收益为主，故偿还方式为逐年偿还，于购物中心营运之第一年末开始偿还。表 4-2-7营运管理支出估算表试算项目费用支出金额(元/年)广告预算费用1,000,000人事行政作业费用3,000,000活动企划费费用1,000,000建物及景观设施维护费用1,000,000水、