石油公司领导在精益管理推进会议上的讲话

石油公司领导在精益管理推进会议上的讲话精益管理年活动，是石油公司自去年成立以来组织开展的第一次大型活动。这次活动以提高发展质量、工作效率和经济效益为核心，围绕“精益、创新、提升”主题，认真查找制约质量和效益发展的问题和短板，探索推广更切实际、更富有成效的方式和方法，最终实现市场、技术、经营、队伍、安全和党建等六个上水平的目标。全体员工要积极响应公司号召，不断推进精益管理理念，深挖潜力点，分析低效点，寻求创新点，致力实现公司生产经营上水平、走前列。下面，我就精益管理年活动讲几点意见。一、什么是精益管理精益管理源自精益生产，“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，实现高质量；“益”就是多产出经济效益，实现企业升级的更高目标。精益管理是起源于1950年代丰田汽车公司生产方式的一种管理哲学，由最初的在生产系统的管理实践成功，1980年代被欧美企业纷纷采用，现在已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。精益管理能够通过降低成本、提高质量、加快流程速度、改善资本投入和提升顾客满意度，使企业价值和效益实现最大化，是在任何时候提高市场竞争力的有效法宝。通俗的说，精益管理追求的就是尽可能消除企业资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间）等所有环节上的不增值的“浪费”活动，用最少的资源、最低的成本、最短的时间，持续性地实现最大的价值和利润。我们可以通过6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六要素）管理、目视化管理、即时管理循环、改善、技能矩阵等具体手段和技术，深入开展专项活动，深挖专业路问题，注重流程再造和管理优化，查漏补缺，去粗取精，去繁就简，对标提升，持续、深入推进精益管理。精益管理不同于精细管理等其它的管理理论和方式，它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化来实现管理效率的提高。精益管理的核心思想是消除浪费、持续改善，精细管理的核心思想是重视问题的细化.二、精细化管理工作开展情况各级各单位认真贯彻集团公司工作部署，强化执行力建设，狠抓工作落实，各项工作扎实推进，基本达到了预期目标。主要表现在以下八个方面：（一）活动组织有力，宣传贯彻到位在去年活动的基础上，集团公司组织制定了“落实年”活动实施方案，并在年初工作会议上进行了安排部署。各单位及时召开会议进行贯彻落实，制定了活动方案、目标要求和实施计划，为活动顺利开展奠定了基础。集团公司以简报为主阵地，加强活动宣传和成果交流，共印发活动简报30期，刊登活动信息56篇。各单位也通过网站、内部信息、宣传栏、活动展板等多种载体，对活动进行深入广泛地宣传。路桥集团开办了精细化管理报，及时报道精细化管理动态，宣传好的管理经验和工作亮点，起到了良好的宣传效果。从3月份的工作检查和6月份的巡视督察情况看，收费站、服务区、铁路车站、建设项目部等一线单位，对集团公司精细化管理三年规划以及“落实年”各项工作部署，能做到领会精神、熟悉方案、认真执行。这说明精细化管理的理念已被广大干部职工所理解和接受，已经成为开展工作的基本要求。（二）制度建设“回头看”工作扎实有效一季度，集团公司组织开展了制度建设“回头看”活动，制定出台了公司规章制度体系参考目录，进一步完善制度、流程和操作手册，取得了良好成效。集团机关根据调整后的职能分工，对规章制度进一步梳理，补充了工作流程及操作说明，共修订制度42项、新建12项，编制流程97项，使制度更加完善，流程更加清晰，业务衔接更加顺畅。会前，集团机关的规章制度汇编已经下发到各单位。各权属单位围绕“制度-流程-操作手册”三层次文件体系建设，重点对操作手册进行了补充、完善。高速股份托管原集团直属分公司后，及时调整制度、统一标准，实现了管理的平稳过渡；国际合作公司结合三体系审核，增强体系文件的实用性和适用性；轨道交通集团突出了技术工种和管理岗位操作手册的制定工作，实现了重点岗位和关键环节的标准化作业。同时，各单位积极开展规章制度的学习培训活动。路桥集团实现制度学习全覆盖，阿尔及利亚、安哥拉、越南等海外项目部，采用答卷、专题讨论会等形式学习了规章制度；铁投公司把3月份定为“制度学习月”，共组织集中学习4次、考试5次；威海商行以打造“学习型快乐银行”为指导，以“学以致用，急用先学，以用促学，学用合一”为原则，组织开展“精英计划”、员工一级二级培训工作。通过制度学习，基本实现了“三个确保”，即对普遍要求性制度，确保人人了解，自觉遵守;对本部门制度，确保人人熟知，规范执行;对本岗位制度，确保人人精通，严格操作。（三）“查问题、找不足、促发展”活动稳步推进二季度，集团公司集中组织开展了“查问题、找不足、促发展”活动。各单位制定了活动实施方案和实施细则，明确了责任人及完成时限，确保活动落实到每个基层单位，落实到每一名员工，集团上下“查问题、找不足、促发展”活动全面展开。高速股份实现了“七结合”，即：与合理化建议活动相结合、与机制创新工作相结合、与执行力建设相结合、与制度流程落实工作相结合、与质量管理工作相结合、与约谈约访工作相结合、与“两保两树”活动相结合，成效明显。经审核，各单位累计查找问题9593项，合并整理汇总成731条。目前，各单位已完成对查找问题的归类整理、分析及整改方案制定工作，明确了整改措施、责任人、时间安排和检查验收。（四）监督检查工作进一步强化上半年，集团公司巡视督察室和精细化管理办公室加强了监督检查。3月份，对各单位的精细化管理工作开展情况进行全面检查，并形成了检查报告，对发现的问题进行了通报。结合养护迎检工作，5月份两个办公室联合对迎检单位的准备工作进行了明查暗访，下发问题整改通知单15份。7月份，经集团公司研究，对服务区管理公司开展为期一个月的巡视督察工作，采取了明查暗访、座谈交流、问卷调查等方式，帮助服务区管理公司查找问题、分析原因、解决困难、促进发展。各单位也加强了生产和服务过程的控制，威海商行每旬对督办事项进行调度，形成督办情况通报，并以督查督办的形式做好整改验收；服务区管理公司以“四级”检查为重点，采取检查、复查、再检查等方式，每月进行巡查，上半年共下达整改通知57份，整改通报5份，服务质量不断提升。（五）业务管理规范编制工作进展有序为进一步提升管理的规范化和标准化水平，集团公司在二季度组织开展了业务管理规范的编制工作，内容涵盖高速公路运营、铁路运营、服务区经营、工程施工、海外工程管理、房地产开发等7项业务管理规范，分别由9家单位负责起草。路桥集团专门成立了施工项目管理规范编制委员会，主要领导亲自抓，规范分为26个章节，包括了施工管理的整个流程，系统总结了多年来的施工经验。建设集团、齐鲁建设集团等单位也抽调业务骨干组成编制小组，制定了详细的业务编制方案，明确了责任及完成时限。目前，7项业务管理规范的初稿已经完成。（六）样板选树工作成效显著在去年开展创树样板的基础上，上半年，集团公司围绕精细化管理、执行力建设和创新等方面，组织各单位开展样板选树工作，制定了样板选树的实施方案和推广标准，培育一批执行力建设样板。5至6月份，分别组织了高速公路运营和建设施工片区交流会，观摩了高速股份“数字化高速公路”指挥调度系统、济青济南分公司“查找问题、创新增效”主题活动展示、天桥服务区文明服务、临枣高速施工现场管理等样板单位。同时，印发了高速股份优化四大体系,提升执行力建设、威海商行开展五有制度大检查,持续提升制度执行力等典型材料。样板的创树工作，发挥了典型示范作用，增强了各单位之间的学习和交流，成效显著。（七）目标管理体系框架基本确立上半年，集团公司围绕执行力建设这个中心任务，不断建立健全目标管理体系，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，重点抓好了“十二五”规划和年度重点工作等目标的分解落实，并对各单位下达了年度经营业绩考核指标。按照实施全员业绩考核的要求，各单位进一步完善了岗位责任制，分解、细化经营目标，对重点工作制定了配档表。通过层层签订目标责任书，明确任务目标、职责权限、奖惩措施等，目标管理体系框架初步形成。国际合作公司把经营和管理目标分解细化到了部门、项目部，一些指标落实到了个人，实现每名员工都有一张利润表，并配套相应的激励约束机制，为目标的实现奠定了坚实基础。（八）信息化建设支撑精细化管理向纵深发展信息化是提升精细化管理水平的重要平台和手段。上半年，信息工程公司正式启动数字化日常工作管理系统，实现对员工工作日志、合同管理、成本费用管理、考勤管理等日常管理活动的数字化管理。高速股份努力建设“数字化高速公路”，搭建智能高效的执行平台；轨道交通集团推进调度指挥系统、无人值守道口集中控制系统建设。5月份，工作日志系统已在集团机关正式实施，6月份在各单位全面推行。信息