优秀班组长管理技能提升PPT课件

优秀班组长 管理技能提升,请将手机调到静音或关掉 请勿任意走动、交谈、接听电话 保持教室宁静并按照座位就坐 请准时到课，不要随便走出,友情提示,分组,组名 组长 口号 LOGO,第一单元 管理者的基本认知,管理的范筹,管人 理事,管理的目的,有效运用组织内的各项资源, 以达到企业的目标。,人型,中 间,坚,艰 干 部 1. 承上 执行上司的指示 承担单位职责 达成组织目标 2. 启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 3. 左右逢源 协调 公关 角色：做一个承上启下，左右逄源的管理者,管理者的主要职责,A. 辅佐上司 B.确保本部门业绩的完成 C.培育部属与激励员工 D. 协调好本部门和其他职 能部门之间的关系,管理者应具备的基本素质,讨论: 描述你心中所期待的上级 描述你心中所希望的部属,理者应具备的基本素质-德才兼备,仁：关心体恤下属 智：有足够的智慧，解决问题，辅导下属 礼：尊重下属 信：人无信则不立 义：无私公正 学高，身正，才能成为部属 的典范，树立威信，赢得部属的尊敬。 才：领导力的来源：报酬权，典范权，专家 权:要成为赢家，先成为专家,第二单元 计划与执行,游戏:驿站传书,游戏规则 一. 任务:最后一名学员把一组有效数字传到第一名学员,第一名学员把数字写在白板上. 二. 传递的过程中不能发出声音,不能使有现代通讯工具 三. 后面学员身体任何部份不可超过前面学员的肩平面 四. 前面学员不能向后转头 五. 取胜标准: 传输无误者胜,用时最短者胜。 六. 三轮两胜制,每轮准备时间五分钟传输时间六分钟,讨论:总结经验,分享成果. 并写在白纸上,派一名代表 上台分享.,PDCA管理循环,计划 Plan,改善行动 Action,查核 Check,执行 Do,计划的定义,计划 -为达成 目标 ， 事先 凝聚相关人员的智能， 预估 未来情事的演变，以决定必要的 方案与程序 。,计划的重要性,孙子兵法的智慧 夫未战而妙算胜者，得算多也；未战而妙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。,为何不做计划？,知难行易 不知如何做计划 没有时间 以不变应万变 个人习惯使然 保持弹性 计划赶不上变化,工作计划的功能,建立目标共识 消除不确定性 有效资源配置 作为管理依据 作为考核依据,目标的SMART原则, S Specific 具体明确 M Measurable 可测量的 A Attainable： 可达成的 R Realistic： 合乎实际的 T Timely： 时效性的,制订工作计划的方法,确认工作程序 参考相关者的建议 让部属共同参与 从执行者的立场思考 将计划实行日程列出时间表,制订工作计划的标准,是否符合目标 相关者及单位可否配合 时机是否适当,计划的主要内容,目标:任务完成指标 策略:规划达成目标的方法 执行方案:推进方式与程序步骤 组织:任务分工与运作模式,计划的主要内容,进度:工作进度 标准:绩效控制的管理 评估标准 预算:资金与其它资源投入成本 效益与风险评估:最好的预期与最坏的打算,计划的执行,制订计划执行方案,确认目标达成之手段与步骤 明订时间表与管制计划 事先排除阻碍计划推动的因素 预先规划应变计划以确保弹性,落实执行,任务分配与命令下达 全力以赴，以身作则 善用内外资源 教育训练 追踪控制与调整,检讨与结案,成果检讨与回馈 标准化/改善对策 制订下期工作计划 感谢相关人员,第三单元 部属的培育,培育部属的重要性,企业与企业之间到底是什么的竞争？,产品？ 管理？ 服务？ 销售？,品质是人做的,管理是人在管,服务是人在做,销售是人在卖,团队与团队之间到底是什么的竞争？,人才,人才与人才之间到底是什么的竞争？,能力,学习力,能力与能力之间 的竞争是什么的竞争能？,企业间竞争的逻辑关系,收入低,没能力,收入与学习的关系,没学习,公司效益 差,团队业绩差,员工能力差,学习环境差,学,多,错,错误与学习的关系,少,希望集团 董事长刘永行说:,一个管理者对待学习的态度,决定一个企业未来成就的高度。 -刘永行,教育是对企业最好的投资,培训是给员工 最好的福利. -张瑞敏,海尔集团对培训的要求,对于各级管理人员，培训下级是其职责范围 内必须的任务，上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并定期对部下进行培训。 员工的素质就是领导的素质; 只有落后的主管,没有落后的部属.,未能培育部属的原因,来日方长，现在没空 都这么大的人了，应该好自为之 我以前也都没人带，自己就可以学好 年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会,未能培育部属的原因,适者生存，不适者淘汰 那是人力资源部门的事 船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了 没时间，等他来找我再说 其实自己也没啥本事，一教就露馅了,企业培训的主要形式,OJT (On the Job Training) 在工作中或职场上进行的训练 Off JT (Off the Job Training) 离开工作场所的训练 S.D (Self Development) 自我性意愿的自我充实学习,1 送出去,2、请 进 来,培训从何入手,冰山理论,工作表现=知识技巧态度,培训计划,制订计划的程序 要训练些什么？ 培育内容 = 工作资格条件 - 已具备的能力 建立职位说明书掌握担任某一职务应具备之资格条件，以便了解应对部属施予那些培育项目 职位说明书内容 职称 单位 职务内容 知识条件 技巧条件 态度条件,任职资格: 教育背景: 人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: 5年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: 对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； 对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； 熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针 熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； 较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: 对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； 高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观 善于与各类性格的人交往，待人公平 直接下属 晋升方向,员工培训方法一辅导,张华案例讨论,你是一位业务经理。张华是你部门的一位员工。应该说，他的业务能力在同级员工中是最好的，甚至不在你的业务能力之下。但他最近的工作积极性不是很高，表现在工作进度上不能令你满意。另外，他不是很善于与他人合作的弱点也有些令你担心。因此，你决定找他谈一次话。 请参考附件上的资料，然后： 一. 请先分析张华的业绩表现和能力水平。得出你的结论。 二. 然后根据你的目的,考虑怎样和张华进行这样一次面谈,张华完成工作情况 重要性程度与工作难度以“1”为最高，依次排序,张华能力分析,辅导面谈前的准备要点,时间上的准备 预先安排 为双方预留准备的时间 资料准备 员工取得的成绩 存在问题的事实,辅导面谈前的准备要点,心态准备 放弃假设 积极聆听 保持冷静和开放的态度，不要员工给“大局已定，只是告知”的感觉 工作要求准备 确定需要的跟进和支持 决定下阶段对他的要求 定下所需的承诺内容,与员工进行辅导与工作面谈的步骤,恭贺他所取得的成绩，确认所有好的方面 对不好的方面，呈现你的事实依据； 诚恳地提问你已经准备好的问题； 让他放心地讲，不要插嘴、不要打断，认真听他讲； 但要随时提示他，不要让他的话题远离主题； 提出你对他下一步工作的要求；,与员工进行辅导与工作面谈的步骤,记录他的不同意见； 确认双方共同认可的工作的优先顺序； 和他共同定下行动计划（包括对他的要求、你的支持和承诺、跟进与检查结果的时限）； 有必要的话，准备两份书面文件，起码双方对面谈都要有文字记录。 鼓励他一定能做的更好,辅导面谈后的跟进动作,严格执行和员工共同订立的跟进计划。不要给员工“谈归谈、做归做”的感觉； 遵守你对员工承诺的支持； 常常表扬他的进展； 不断向他显示和证明你在关注和支持他的行 动； 在给予足够帮助和支持的情况下，不妨对他苛刻一些。,关心下属技巧,于一些特别的日子，如生日，生孩子时向下属道贺，并预先主动提出是否在工作上需要特别安排 鼓励下属主动与你商讨工作上的问题 如发觉下属在工作上有出色的表现，应马上给予正面的回应 每一次与下属接触时也要给予关注,通者，顺畅之 沟者，构筑渠道,沟通的概念,沟通的定义: 发出和收集有意义的信息 沟通的要素： 沟通的目的 : 为达成共识或取得一致的行动,沟通的过程,沟通在管理上的功能,不会沟通就无法进行管理工作,沟通在管理上的功能,可以使思想一致、产生共识 可以使管理者洞悉真相、排除误解 可以减少互相猜忌、凝聚团队情感 可以疏导人员情绪、消除心理困扰 可以使员工了解组织环境、减少变革阻力 可以收集信息、使团队信息共享 可以增进人员彼此了解、改善人际关系,沟通的障碍,沟通前没有充分准备， 包括信息和有关事实资料。 沟通的时机选择不恰当。 沟通渠道的混淆。 缺乏相互信任。 没有时间。 职责不清晰。 拒绝聆听。 人员的情绪化。 没有反馈。 表达不准确。,跨越沟通障碍， 提升沟通能力,认识塑造自己 了解适应对方 沟通目标明确 资料准备充分 沟通内容清楚 沟通渠道正确 沟通时机适宜 表达方式洽当 反馈真诚及时,小故事, 大启示: 在美国一位牧师，他在一个星期六的早晨起来，正为自己要在十分困难的情况下进行唠叨的布道发愁。当时他的太太出去买东西了，天空正下着雨，他的小儿子在吵闹不休，令人心烦。后来，这位牧师在无可奈何的情况下，捡起一本旧杂志，一页一页地翻阅，直翻到有一幅色彩鲜艳的大图画世界地图时，他就从那本杂志中撕下这一页，然后再将安撕成很小的碎片，扔到地板上，然后对他的小儿子说：“小约翰，假如你能够把这些碎片拼起来，我就给你25美分。” 牧师以为这件事会使他的小儿子花上大半个上午。可是不到10分钟，就有人敲他的房门，是他的儿子抱着拼好的地图进来。牧师非常惊讶地看着这份准确无误的世界地图.,小故事, 大启示: 便问：“孩子，你是怎样这么快就完成这件事的？”“啊，”小约翰说，“这非常容易。在地图的另外一面有一个人的照片，我就把这个人的照片拼到一起，然后把它翻过来。我想如果这个人是正确的话,这个世界也就是正确的。” 这位牧师终于笑了起来，给了他儿子25美分，并且说：“你也替我准备了明天的讲道。假如一个人是正确的，他的世界也就会是正确的。” 这给予我们很大的启发：如果一个人想改变他的世界，首先他应该改变自己。如果他是正确的，他的世界也会是正确的。,传递信息的方式 往往决定了我们沟通的结果,小游戏：,试着去打开同伴紧握的拳头， 什么方法是最好的？,你如何对待别人 别人将如何对待你,沟通技巧,通过观察了解沟通对象与环境的初步情况，制定沟通策略，及时调整沟通内容和方式。 通过提问澄清问题本质，确定信息的真实性，把握沟通方向，控制谈话内容。 通过聆听理解对方真实意图，建立良好沟通氛围，破译“冰山之下”的言下之意。 通过逻辑思考，语言组织，声音运用让对方清晰理解你的意图。 不要忘记肢体语言比口头语言更有影响力。,提问的技巧,开放式问题 封闭式问题,人类有两只耳朵，一张嘴， 提示我们要多听少说。,倾听的技巧,1. 不要发出声音 2. 不打断，不插嘴 3 点头微笑 4. 眼睛注视的位置：鼻尖或前额 5. 倾听时不组织语言 6. 记笔记，记下重点，便于沟通，避免遗漏 7. 确认对方所讲的，和你所理解的意思是否 完全一致。 8. 雄辩是银，聆听是金。,赞美的技巧,1. 赞美在人际交往中，起到很好的润滑作用 2. 能立刻拉近你和对方之间的距离 3. 真诚的赞美，对方确实有优点，值得赞美 4. 赞美要具体 5. 赞美要及时 6. 使用间接的赞美 7. 赞美的四句话 你真不简单 我很欣赏你 我很佩服你 你很特别,肯定认同技巧,人性的特点就是，你怎么对别人，别人就怎么对你,假如一开始你和对方观点不同，你反对他，他必然反对你。 不管你是否认同他的话，你都要先肯定他，认同他，然后再慢慢引导到你所要的结果上来。 因为你认同他，所以当你说出你的观点时，他也会认同你，肯定你，你们就比教容易走到一起。,肯定认同话术,1. 你说的很有道理 2. 我理解你的心情 3. 我了解你的意思 4. 感谢你的建议 5. 你这个问题问得很好 6. 我知道你是为了我好,工作协调的要领,七巧板,小组队员之间不得直接传递七巧板和图形卡，必须交由第七组转传。 不得抛掷七巧板，以保证队员安全。 整个过程不可离开座位。任务书不可交换，传递。 未经本组成员同意，任何人不能拿走该组资源 。 完成后请向举手示意，由老师计分，检查确认后，方可进入下一个任务。,培训的目的：,发现问题 解决问提,我们发现了什么问题？,争夺资源，是吗？ 为什么会争夺资源？ 我们争夺到了我们想要的资源吗？ 没有，为什么没有？,没有争夺到资 源的原因是什么？,客观原因：僧多粥少 主观原因：本位主义,僧多粥少的表现形式,资源总是有限的，任务却是繁多的。 我们在工作中是不是也是这样？ 工作中我们有哪些资源？ 人，财，物，时间，信息，客户。 任务总是越来越多，业绩指标层层下达。,本位主义的表现,只关注本部门的绩效，只盯着自己的一亩三分地。 不关心其他部门业绩是否能完成。 对其他部门的支持与协作持消极态度 争夺资源。,本位主义的原因,各部门利益不一致 各部门的价值取向不同 部门经理过高地看重自己部门的价值，忽视其他部门的价值。 没有设身处地站在对方部门角度上，对待其他部门配合。,本位主义的原因,垂直系统中的指挥功能减弱 担心其他部门业绩比自己强，怕失去组织中