安吉天地IT项目设计.ppt

安吉天地IT项目设计, 2003 毕博管理咨询,目录,项目描述 项目实施进度计划* 项目预算* 项目说明 项目实施方法,注：具体的实施进度计划和项目预算详见： 安吉天地IT项目实施计划.xls 安吉天地IT投资预算.xls, 2003 毕博管理咨询,安吉天地涉及上汽销售信息技术项目中的20个项目,B 物流板块项目,C 销售板块项目,D 服务板块项目,B2. 整车物流仓储系统,C1. 经销商管理系统（DMS),D4. 俱乐部系统,B5. 零部件仓储管理系统,D1. Accpac 财务系统,B4. 零部件运输管理系统,C3. 客户终端展示系统,D3. 快修快保系统,D2. 汽车租赁系统,B3. 整车物流统一平台系统,C2. 自主品牌业务系统,E 基础设施项目,E1. 基础架构改造,E3. EAI,E2. IT制度化建设,B6. GPS系统,B9. 物流可见性管理系统,B8.海运货代系统,B7. 码头系统,B1. JDE财务系统,A 通用系统项目,A1. SAP财务系统,A4. OA系统,A5. 知识管理系统,A7. CRM系统,A8. BI系统,A9. HR系统,A6. 呼叫中心,A2. 预算系统,A10. EIP,A3. 网站, 2003 毕博管理咨询,项目简单描述通用系统项目,通用系统, 2003 毕博管理咨询,项目简单描述通用系统项目（续）,通用系统, 2003 毕博管理咨询,项目简单描述通用系统项目（续）,通用系统, 2003 毕博管理咨询,项目简单描述物流板块项目,物流板块, 2003 毕博管理咨询,项目简单描述基础设施项目,基础设施, 2003 毕博管理咨询,目录,项目描述 项目实施进度计划 项目预算 项目说明 项目实施方法, 2003 毕博管理咨询,编制总部项目计划的主要考虑因素，这些因素影响安吉天地的项目计划,1. 根据未来业务的发展规划，优先考虑物流和销售板块的信息系统建设 汽车物流在近期仍然是公司利润的主要来源。而且当前业务运作已经比较成熟，业务规模不断扩大，目前亟需信息系统的支持，提高运作效率、加强管理水平 未来150亿的销售额中销售业务占有重要比重，因此预计未来销售业务将迅速扩张，大幅增长，亟需信息系统的支持 2. 基本功能建设优先于高层次应用 信息系统的建设需要从基础工作做起，逐步深入。只有基于于良好的基础，高层次的应用才能真正发挥作用 员工对信息系统的熟练使用需要一个循序渐进的过程，应该从基础的系统开始。否则信息系统的高级功能得不到充分使用，对企业来说也是一种浪费 3. 充分考虑业务对系统的影响 信息系统建设必须基于明确的业务运作方式和业务流程，因此建议等业务发展比较成熟，业务运作模式和流程基本稳定后再实施信息系统，以免造成系统的大规模更改，浪费企业资源 除了支持业务外，信息系统的另一重要作用是对现有流程进行优化。因此系统实施之前一定要进行业务流程的梳理，充分发挥信息系统的作用, 2003 毕博管理咨询,所有项目计划在未来四年内基本完成，其中第一年的项目较为集中, 2003 毕博管理咨询,后两年新建系统项目虽然不多，但已有系统的维护和改进工作量较大, 2003 毕博管理咨询,目录,项目描述 项目实施进度计划 项目预算 项目说明 项目实施方法, 2003 毕博管理咨询,根据对各个系统所需投资的估算，我们编制了安吉天地未来四年涉及的IT投入预算, 未来IT投资（按年份） ,注： 预算按为各项目总费用计，涉及安吉天地的多公司项目费用须由总部IT管理委员会确定分摊方案, 2003 毕博管理咨询,目录,项目描述 项目实施进度计划 项目预算 项目说明 项目实施方法, 2003 毕博管理咨询,通用系统项目,项目说明: 通用系统主要包括各种管理系统以及所有业务都会用到的业务系统。目前上汽销售已经在使用OA、财务和人事系统，但系统功能比较简单而且缺乏集成。 本部分各项目覆盖上汽销售的所有管理系统，从而加强总部对下属公司的管控力度，并通过对业务系统的整合，实现资源的共享。通用系统之间以及通用系统和其它系统之间通过企业应用集成平台集成。 通用系统项目建设完成后，将实现各个公司之间管理系统的集成和业务资源的协同。,项目方法及优先次序: 通用系统中首先进行基础管理系统的建设，如财务系统和OA系统 统一的业务系统需要在总部统一的规划和标准下，根据各个业务的成熟度分期进行，最后形成统一的应用,建议的信息技术项目: SAP财务系统 预算系统 网站 OA系统 知识管理系统 呼叫中心 CRM系统 BI系统 HR系统 EIP系统, 2003 毕博管理咨询,通用系统项目SAP系统一期,项目范围: 一期将在总部、安吉物流和一家运输公司实施 项目内容包括： 财务会计 管理会计 报表合并,项目目的: 通过实施SAP财务软件，实现集团内部各个财务系统的集成，财务数据的自动传输和财务报表的自动合并。并且对运输公司的业务流程进行优化，统一业务运作规范和标准。并通过试点实施为以后的系统推广积累经验,项目进度: 共6个月，起始时间，2004年1月 2004年1月2月 业务流程整理 2004年3月6月 系统实施,项目所需资源: 人天数： 业务人员200人天（4人，业务分析和测试）； IT人员30人天（1人，项目管理和系统分析）； 外部咨询400人天 外部开发100人天 预算：661741万 *软件 204万 硬件 200万 实施 256336万 * 按25个用户数进行估算,项目所需注意的问题: 前期对业务流程的整理和优化 需要高层领导参与，协助解决业务上的问题 注意总体架构的设计 注意进行变革管理, 2003 毕博管理咨询,通用系统项目SAP系统二期,项目范围: 二期实施包括另外4家运输公司，名流、汽贸、安吉销售等销售业务和其它重要的业务 项目内容包括： 财务会计 管理会计 报表合并 销售和分销,项目目的: 在一期实施的基础和经验之上，将系统推广到另外4家运输公司。并对一些比较重要和成熟的业务实施SAP财务系统。通过与总部集成，实现财务数据的自动传输和报表合并。同时在安吉销售公司实施SAP的销售和分销模块，作为自主品牌汽车销售的分销商管理系统,项目进度: 共8个月，起始时间，2004年9月 2004年9月10月 业务流程整理 2004年11月2005年4月 系统实施,项目所需资源: 人天数： 业务人员500人天（4人，业务分析和测试）； IT人员120人天（2人，项目管理和系统分析） 外部咨询1000人天 外部开发250人天 预算：12321432万 *软件 491万 硬件 100万 实施 642842万 * 按FI和SD用户数分别为20、40进行估算,项目所需注意的问题: 首先要明确业务的规划和运作方式，如大经销商集团 吸取一期实施的经验 注意公司之间以及模块之间的集成 注意人才的保留, 2003 毕博管理咨询,通用系统项目SAP系统三期,项目范围: 三期实施内容包括在其它还未实施财务模块的公司实施SAP财务模块以及对所有公司的人事部门实施SAP人力资源管理等其它模块 项目内容包括 财务会计 管理会计 报表合并 人力资源等其它模块,项目目的: 对发展成熟的业务实施SAP财务系统，与总部保持统一和集成 实施SAP系统的其它模块，如人力资源 经过一段时间的使用，对SAP系统现有功能的操作已经比较熟练，同时业务上也会提出更高层次的需求，需要实施新的功能满足业务需求,项目进度: 共6个月，起始时间，2006年7月 2006年7月8月 业务流程整理 2006年9月12月 系统实施,项目所需资源: 人天数： 业务人员300人天（3人，业务分析和测试）； IT人员80人天（2人，项目管理和系统分析）； 外部咨询600人天 外部开发100人天 预算：739859万 *软件 262万 硬件 100万 实施 377497万 * 按20个用户数进行估算,项目所需注意的问题: 新旧模块之间的集成 收集系统使用中的问题和进一步的业务需求 注意人才的保留, 2003 毕博管理咨询,通用系统项目预算系统,项目范围: 本项目涉及总部和所有业务 项目内容包括 预算编制流程设计 预算管理和分析需求分析 系统实施,项目目的: 使用统一的预算系统覆盖集团内所有公司的预算工作 运用信息技术简化预算编制的流程和工作量，提高预算编制的效率；加强对预算的分析和预测水平,项目进度: 共5个月，起始时间，2005年8月 2005年8月 需求分析、系统选型 2005年9月 业务流程优化 2005年10月12月 系统实施,项目所需资源: 人天数： 业务人员60人天（1人，业务分析和测试）； IT人员20人天（1人，项目管理和系统分析）； 外部咨询120人天 外部开发 60人天 预算：556580万 *软件 374万 硬件 100万 实施 82106万 * 按20个interactive用户和35个basic用户行估算,项目所需注意的问题: 明确预算编制流程 明确预算控制和分析需求 与各个财务系统集成, 2003 毕博管理咨询,通用系统项目网站一期,项目范围: 一期项目在总部实施 项目内容包括 网站设计 网站建设和维护 制定内容收集流程并定期更新,项目目的: 建立简单的上汽销售总公司的网站，作为统一的对外宣传窗口。作为过渡阶段的网站，主要定位于公司介绍和信息发布，暂不进行大力推广,项目进度: 共3个月，起始时间，2004年10月 2004年10 需求分析和供应商选型 2004年11月12月 网站开发,项目所需资源: 人天数： 业务人员20人天（1人，业务分析和测试）； IT人员10人天（1人，项目管理和系统分析）； 外部咨询40人天 外部开发20人天 预算：6169万 硬件 50万 实施 1119万,项目所需注意的问题: 对于已经建立了自己网站的公司，在总公司网站上提供连接 对于尚未建立自己网站的公司，在总公司网站上提供公司介绍, 2003 毕博管理咨询,通用系统项目网站二期,项目范围: 二期项目涉及总部和所有业务 项目内容包括 网站规划 制定网上业务操作和信息更新流程 网站建设及维护 网站推广,项目目的: 根据公司的品牌战略制定网站的总体规划，并进行推广，为客户提供更满意的服务 根据各个业务的具体服务内容，提供基本的网上业务受理和服务,项目进度: 共3个月，起始时间，2006年7月 2006年7月 需求分析和供应商选型 2006年8月9月 网站开发,项目所需资源: 人天数： 业务人员120人天（2人，业务分析和测试）； IT人员20人天（1人，项目管理和系统分析）； 外部咨询240人天 外部开发40人天 预算：105153万 硬件 50万 实施 55103万,项目所需注意的问题: 在EIP系统实施基本完成后进行 和各业务应用系统集成，网上提供基本的业务受理和服务即可，功能不宜过于复杂 充分考虑业务的整合，以及对CRM系统的影响, 2003 毕博管理咨询,通用系统项目办公自动化（OA）系统,项目范围: 本项目将在总部数据中心建立集中式的OA系统，供所有公司使用 项目内容包括 OA系统功能设计 OA系统实施 制定OA系统使用规范 OA系统使用推广,项目目的: 增强OA系统的功能，推广OA系统的使用，提高办公效率，加强沟通 统一OA系统平台,项目进度: 2004年1月 业务流程整理1个月，实施3个月,项目所需资源: 人天数： 业务人员120人天（2人，业务分析和测试）； IT人员40人天（1人，项目管理和系统分析）； 外部咨询160人天 外部开发80人天 预算：120162万 软件 35万 硬件 50万（可以使用目前的AS400服务器，节省投资） 实施 4577万,项目所需注意的问题: 制定明确、统一的工作流程 从制度上保证OA系统功能的充分使用 对员工进行OA系统使用的培训 注意和集团的OA系统的集成, 2003 毕博管理咨询,通用系统项目知识管理（KM）系统,项目目的: 通过信息系统支持知识管理体系，对企业拥有的大量信息和文档进行整理并实现共享，减少重复劳动，提高工作效率。 对企业的管理和运作经验进行积累，培养企业核心竞争力,项目进度: 2005年1月 选型1个月，业务流程整理3个月，实施2个月,项目所需资源: 人天数： 业务人员80人天（1人，业务分析和测试）； IT人员80人天（1人，项目管理和系统分析） 外部咨询120人天 外部开发120人天 预算：128156万 软件 610万 硬件 30万 实施 92116万,项目所需注意的问题: 首先需要建立知识管理的组织和明确知识管理的流程 强调对知识的持续积累和管理，保证知识的质量 注重知识获取的便捷性,项目范围: 本项目将在总部数据中心建立集中式的知识管理系统，供所有公司使用 项目内容包括 知识管理的组织和流程设计 知识管理系统设计 知识管理系统实施 知识管理系统使用推广, 2003 毕博管理咨询,通用系统项目呼叫中心（Call Center）系统,项目范围: 本项目先将安吉天地、安吉租赁和安吉俱乐部三个公司的呼叫中心进行统一 项目内容包括 建立统一的呼叫中心硬件设施 自动呼叫分配系统ACD 交互式语音回复系统IVR,项目目的: 建立统一的呼叫中心，共享同一套软硬件设备，增强呼叫中心系统功能，并且充分发挥呼叫中心的利用率,项目进度: 2005年1月 选型1个月，业务流程整理1个月，实施2个月,项目所需资源: 人天数： 业务人员40人天（1人，业务分析和测试）； IT人员20人天（1人，项目管理和系统分析） 外部咨询60人天 外部开发40人天 预算：93105万 *软件 20万 硬件 30万 实施 4355万 *基于20个坐席的假设,项目所需注意的问题: 首先需要明确各个业务呼叫中心的工作内容以及相对应的功能需求 设计好服务流程和服务规范, 2003 毕博管理咨询,通用系统项目客户关系管理（CRM）系统（一期）,项目范围: 一期项目在安吉天地、安吉物流、安吉租赁三个公司实施 项目内容包括 市场营销 销售自动化 客户服务 计算机电话集成系统CTI,项目目的: 先对比较成熟的业务实施基础CRM功能，逐步扩大业务范围、深化功能 通过与客户建立良好的关系，增强客户满意度和忠诚度，挖掘客户价值 通过服务策略区别竞争对手，提高企业竞争力,项目进度: 2005年5月 选型1个月，业务流程整理3个月，实施4个月,项目所需资源: 人天数： 业务人员320人天（3人，业务分析和测试）； IT人员60人天（2人，项目管理和系统分析） 外部咨询600人天 外部开发100人天 预算：706826万 *软件 229万 硬件 100万 实施 377497万 *按46个用户数进行估算,项目所需注意的问题: 首先定义客户关系管理的策略和具体运作流程 建立统一的客户服务中心，共享软硬件设施, 2003 毕博管理咨询,通用系统项目客户关系管理（CRM）系统（二期）,项目范围: 二期对除一期的三个公司以外的其它业务进行实施 项目内容包括 市场营销 销售自动化 客户服务 计算机电话集成系统CTI,项目目的: 将CRM系统应用推广到所有的业务中 通过CRM系统支持各个业务的协同和互动，实现资源共享,项目进度: 2007年1月 业务流程整理2个月，实施4个月,项目所需资源: 人天数： 业务人员240人天（3人，业务分析和测试）； IT人员60人（2人，项目管理和系统分析）； 外部咨询480人天 外部开发100人天 预算：430525万 软件 75万 硬件 50万 实施 305400万 *按15个用户数进行估算,项目所需注意的问题: 注重各个业务之间的协同策略以及协同策略在具体的市场营销、销售和客户服务时的应用 首先定义客户关系管理的策略和具体运作流程, 2003 毕博管理咨询,通用系统项目商业智能（BI）系统（一期）,项目范围: 一期将首先在整车物流业务和零部件物流业务实施，初步形成物流板块的商业智能系统 项目内容包括: 数据仓库 前端分析、展现工具,项目目的: 保证数据的及时、全面、准确、一致 对B2B业务数据进行收集、整理、分析和积累，提高企业运作水平,项目进度: 2005年1月 选型1个月，业务流程整理5个月，实施2个月,项目所需资源: 人天数： 业务人员320人天（3人，业务分析和测试）； IT人员60人天（2人，项目管理和系统分析） 外部咨询280人天 外部开发100人天 预算：12731362万 软件 688721万 硬件 400万 实施 185241万,项目所需注意的问题: 首先定义集团的数据规范，为今后形成集团层面的数据仓库奠定基础 对B2B业务数据逻辑和分析需求进行详细的设计 重视最终用户对系统使用的培训，使用户可以使用自定义等灵活的查询和分析, 2003 毕博管理咨询,通用系统项目商业智能（BI）系统（二期）,项目范围: 二期项目在销售板块和服务板块实施，形成B2C板块的数据仓库 项目的内容包括： 数据仓库 前端分析、展现工具,项目目的: 保证数据的及时、全面、准确、一致 对B2C业务数据进行收集、整理、分析和积累，提高企业运作水平,项目进度: 2006年！月 业务流程整理5个月，实施2个月,项目所需资源: 人天数： 业务人员320人天（4人，业务分析和测试）； IT人员120人天（2人，项目管理和系统分析） 外部咨询400人天 外部开发200人天 预算：475万 软件 423553万 硬件 100万 实施 273353万,项目所需注意的问题: 对B2C业务数据逻辑和分析需求进行详细的设计 重视最终用户对系统使用的培训，使用户可以使用自定义等灵活的查询和分析, 2003 毕博管理咨询,通用系统项目商业智能（BI）系统（三期）,项目范围: 三期项目在总部形成集团统一的数据仓库，并加强数据分析的能力 项目内容包括 数据仓库 前端分析、展现工具 OLAP引擎,项目目的: 形成集团层面的数据仓库，实现总部对下属所有企业的数据统计和分析需求 加强数据处理和分析的能力,项目进度: 2007年6月 业务流程整理5个月，实施2个月,项目所需资源: 人天数： 业务人员240人天（3人，业务分析和测试）； IT人员60人天（2人，项目管理和系统分析） 外部咨询200人天 外部开发100人天 预算：282367万 软件 4590万 硬件 100万 实施 137177万,项目所需注意的问题: 对所有的业务数据逻辑和分析需求进行详细的设计 重视最终用户对系统使用的培训，使用户可以使用自定义等灵活的查询和分析, 2003 毕博管理咨询,通用系统项目企业信息门户（EIP）系统,项目范围: 本项目将在计算机中心建成服务于整个企业的信息门户，所有管理和业务人员均使用该门户 项目内容包括， 网站的规划、设计和实现 用户定义及内容定义 系统环境安装、开发实现,项目目的: 为整个上汽销售建立面向互联网的单一信息入口，有效管理用户入口和内部资源，向内部的员工、外部的客户、合作方提供共用的个性化、可定制的信息平台；作为品牌战略的组成部分，建立网站,项目进度: 起始时间，2006年1月 2006年1月，供应商及系统选择 2006年2月 - 3月，用户及内容定义，网站设计 2006年4月 6月，系统环境安装，开发实现,项目所需资源: 人天数： 业务人员80人天（2人，业务分析和测试） IT人员160人天（2人） 外部咨询160人天 外部开发100人天 预算：463615万 软件 200320万 实施 113145万 硬件 150万,项目所需注意的问题: 本项目旨在建立网上的技术平台，因此，网站的规划、设计、美工等编辑工作及动态实现的过程应作为项目中不同类型的方面完成 EIP完成后，将作为信息系统“软架构”，企业的所有内部信息资源应规范并统一由该入口进入 EIP会部分地影响用户的使用习惯，所以对用户的培训工作应重视 随着用户的增加，信息资源的增加，EIP需要由常设的岗位人员不断维护, 2003 毕博管理咨询,物流板块项目,项目说明: 物流是上汽销售最大的专业板块，过去几年在信息技术方面进行了一定的投资。由于没有统一的规划保证，缺乏整个板块的协调一致。 本部分各项目覆盖上汽销售物流业务涉及的各环节，并将在板块内体系化的信息系统，并通过统一的上汽销售企业应用集成平台将这些信息和相关的其他集成。 物流项目建设完成后，将会把客户、总部、物流管理单位、物流操作单位和运输资源通过电子化有机联系成为一个整体，进一步确保上汽销售在国内汽车物流市场的领先地位。,项目方法及优先次序: 物流是上汽销售最为成熟的业务，也是对整个企业利润贡献最为重要的内容。因此，尽快完成本项目中的各系统是急为迫切的要求 由于整车物流统一平台建设要求和零部件物流作为迅速成长的业务，信息系统中最为紧迫的工作是对整车物流相关系统的改造和零部件物流相关系统的建设工作。GPS系统作为车辆信息反馈的重要手段，财务系统作为业务的结果，也需与运输管理系统同步建设并集成 码头作为即将投产的高投入资源，急需应用系统对其业务的支持。海运货代则将紧接码头系统实施 物流的可见性系统须从各系统中读取业务执行的数据，因此将在各系统完成后最后执行,建议的信息技术 项目: JDE财务系统 整车物流仓库管理系统改造 整车物流运输管理系统改造 GPS系统 零部件仓库管理系统 零部件运输管理系统 码头系统 海运货代系统 物流可见性管理系统, 2003 毕博管理咨询,物流板块项目JDE财务系统,项目范围: 本项目将在安吉天地使用 项目内容包括： JED系统实施 系统推广,项目目的: 通过实施JDE财务软件，提高财务运作效率和管理水平。同时加强财务运作的透明度,项目进度: 2004年1月 业务流程整理1个月，实施2个月,项目所需资源: 人天数： 业务人员60人天 IT人员40人天 外部咨询120人天 外部开发120人天 预算：350万 软件 110万 硬件 150万 实施 90万 * 目前已在实施中，预算引用客户提供的投资数字,项目所需注意的问题: 对财务运作流程的优化 加强管理会计的功能, 2003 毕博管理咨询,物流板块项目整车仓库管理系统,项目范围: 本项目将在安吉天地下属28个整车仓库、整车物流平台，安吉天地使用 项目内容包括， 对现有整车仓库管理系统集中式的改造和完善 增加对集货、站台排程、盘点、费用管理支持 增加基于规则的上架、拣货支持 增加对库存可视化支持 集成内部和外部相关系统,项目目的: 作为整车物流仓库运作的共用系统平台。从计划、执行和监控三方面支持整车物流仓库业务，与内外部相关的系统紧密集成，并实现整体或个体仓库中库存变动和仓库内部作业过程的可视化,项目进度: 共7个月，起始时间，2004年1月 2004年1月 ，业务流程整理、需求分析 2004年2月 - 7月，系统开发、运行，应用单位推广,项目所需资源: 人天数： 业务人员40人天； IT人员60人天； 外部咨询80人天 外部开发240人天 预算：488504万 系统开发 88104万 硬件 400万,项目所需注意的问题: 注重项目管理和质量管理 须明确整车仓库业务模式和操作流程 系统应经过严格的测试和调优 应与整车运输管理系统紧密结合、同步实施, 2003 毕博管理咨询,物流板块项目整车运输管理系统,项目范围: 本项目将在整车物流平台，安吉天地，安吉物流公司使用 项目内容包括， 集成和完善现有的中央调度系统和分供方系统 利用优化技术为计划环节提供预排建议方案 增加对船只和铁路驳运车相关的管理 增加对运输过程可视化支持 集成内部和外部相关系统,项目目的: 作为整车物流运输运作的共用系统平台，从计划、执行和监控三方面支持整车运输业务，与内外部相关的系统紧密集成，实现整车物流过程的可视化,项目进度: 共12个月，起始时间，2004年1月 2004年1月 - 2月，业务流程整理、需求分析 2004年3月 - 7月，系统开发 2004年8月 12月，系统试运行，应用单位推广,项目所需资源: 人天数： 业务人员120人天（2人，业务分析和测试）； IT人员160人天（项目管理和系统分析）； 外部咨询160人天（iLog2人，1个月，外部顾问2人，3个月） 外部开发400人天 预算*：286344万 系统开发 162194万 Ilog组件 2450万 硬件 100万,项目所需注意的问题: 注重项目管理和质量管理 须明确整车物流平台业务模式和操作流程，尤其对业务参与的各单位应界定职责 须明确计划的模式和约束条件 系统应经过严格的测试和调优 应与整车仓库系统紧密结合，同步实施, 2003 毕博管理咨询,物流板块项目GPS系统,项目范围: 本项目将在整车物流平台，安吉天地，安吉物流、和各运输公司使用 项目内容包括， GPS管理系统开发 车载终端安装 集成内部相关系统,项目目的: 在整车/零部件物流运输系统和承运车辆之间起数据采集和通讯沟通的作用，并借助电子地图实现物流可视化的图形化展示,项目进度: 目前已在实施过程之中 现在 - 1月，系统开发，试运行 2004年2月 - 3月，车载终端安装,项目所需资源: 人天数： 业务人员40人天（1人，业务分析和测试）； IT人员40人天（1人，项目管理和系统分析） 外部咨询120人天 外部开发80人天 预算*：480万 软件（含实施） 220万 硬件 400万 * 目前已在实施中，预算引用客户提供的投资数字,项目所需注意的问题: 注重项目管理和质量管理 GPS管理系统应提供标准化的数据接口 须明确定义运输管理系统、GPS管理系统及车载终端之间的数据传递格式和流程 系统应经过严格的测试和调优, 2003 毕博管理咨询,物流板块项目零部件仓库管理系统,项目范围: 本项目将在安吉天地管理的零部件仓库和安吉天地使用 项目内容包括， 实施EXE系统 集成内部和外部相关系统 系统推广,项目目的: 作为零部件物流仓库运作的共用系统平台。支持零部件物流仓库业务，与内外部相关的系统紧密集成，并实现整体库存和每一仓库中库存变动和仓库内部作业过程的可视化,项目进度: 目前已在实施过程之中 现在 2003年12月，系统安装、设置、试点运行 2004年1月 - 9月，系统在各应用单位推广,项目所需资源: 人天数： 业务人员60人天（1人，业务分析和测试）； IT人员160人天（1人，项目管理和系统分析）； 外部咨询320人天 预算*：1230万 软件 230万 实施 200万 硬件 800万 * 目前已在实施中，预算引用客户提供的投资数字,项目所需注意的问题: 注重项目管理 须明确零部件仓库业务模式和操作流程 应与零部件运输管理系统紧密结合, 2003 毕博管理咨询,物流板块项目零部件运输管理系统,项目范围: 本项目将在安吉天地公司使用 项目内容包括， 实施Descartes系统 集成相关系统,项目目的: 从计划、执行和监控三方面支持零部件物流运输业务，与内外部相关的系统紧密集成，实现零部件物流过程的可视化,项目进度: 共4个月，起始时间，2004年1月 2004年1月 ，业务流程整理、需求分析 2004年2月 - 4月，系统安装、设置、试点运行,项目所需资源: 人天数： 业务人员120人天（2人，业务分析和测试）； IT人员160人天（项目管理和系统分析）； 外部咨询160人天 预算*：500万 软件 300万 实施 100万 硬件 100万 * 目前已在实施中，预算引用客户提供的投资数字,项目所需注意的问题: 注重项目管理 须明确零部件物流运输业务模式和操作流程 须明确计划的模式和约束条件 应与零部件仓库系统紧密结合, 2003 毕博管理咨询,物流板块项目滚装码头管理系统,项目范围: 本项目将在海通码头使用 项目内容包括， 码关靠泊管理 堆场作业管理 道口管理 对外数据交换,项目目的: 支持滚装码头的运作管理。管理滚装码头内部作业全部过程，实现与外部相关单位的数据交换,项目进度*: 共4个月，起始时间，2004年1月 2004年1月 ，业务流程整理、需求分析 2004年2月 - 4月，系统开发、试点运行 * 此进度要求开发方对业务有很高的熟悉程度，而且部分模块有成形的产品,项目所需资源: 人天数： 业务人员80人天（1人，业务分析和测试）； IT人员40人天（1人，项目管理和系统分析） 外部咨询160人天 外部开发60人天 预算：138150万 开发费用 5890万 硬件 60万,项目所需注意的问题: 注重项目管理和质量管理 须明确滚装码头业务模式和操作流程 系统应经过严格的测试和调优 涉及较多的数据交换，注意数据交换管理的开发, 2003 毕博管理咨询,物流板块项目海运货代管理系统,项目范围: 本项目将在海通码头使用 项目内容包括， 海运进口管理 海运出口管理 水运内贸运输管理 陆上运输管理 对外数据交换,项目目的: 支持滚装码头的运作管理。管理滚装码头内部作业全部过程，实现与外部相关单位的数据交换,项目进度*: 共4个月，起始时间，2004年5月 2004年5月 ，业务流程整理、需求分析 2004年6月 - 8月，系统安装、设置、试点运行 *假定采用商品化软件,项目所需资源: 人天数： 业务人员80人天（1人，业务分析和测试）； IT人员80人天（1人，项目管理和系统分析）； 外部咨询120人天 外部开发120人天 预算：90110万 软件（含实施） 4060万 硬件 50万,项目所需注意的问题: 注重项目管理 须明确海运货代业务模式和操作流程 充分考虑与相关系统数据交换, 2003 毕博管理咨询,物流板块项目物流可见性管理系统,项目范围: 本项目将在物流相关各公司使用，包括安吉天地、整车物流平台、海通码头、运输公司等 项目内容包括， 事件定义管理 物流状态的图形化展现 从相关系统中采集数据,项目目的: 对企业在物流相关的各个环节（运输、仓储等）的过程状态和关键指标进行汇总处理，并用可视化技术将其展现给各层面的业务的拥有者，帮助其更加有效地对物流过程进行管理和监控的系统,项目进度: 共8个月，起始时间，2005年1月 2005年1月，供应商及系统选择 2005年2月- 3月 ，业务流程组、需求分析 2005年4月 - 8月，系统安装、设置、试点运行,项目所需资源: 人天数： 业务人员240人天（1人，业务分析和测试）； IT人员120人天（1人，项目管理和系统分析） 外部咨询240人天 预算：650 1000万 软件 200 500万 实施 150 200万 硬件 300万,项目所需注意的问题: 注重项目管理 对事件的定义须先明确业务流程 充分考虑与相关系统数据交换, 2003 毕博管理咨询,基础建设项目,项目说明: 信息基础建设项目将提供实施信息技术总体规划所必须的网络环境以及为保证IT建设可持续发展所需要的各类规范和标准 为了实施应用使用户都可按需访问相关信息，上汽销售需要提供共享的企业信息技术基础架构。本项目将建立必须的企业级网络，共享的电子邮件和互联网访问服务系统，相关的系统监控管理工具，以支持应用软件系统信息技术项目的实施 除了信息技术的基础设施外，还需要建立信息技术的标准和规划来为未来信息系统建设和管理制度提供可执行的依据。目标是加强技术管理，体系化地建立应用系统和基础建设。,项目方法及优先次序: 首先需要建立信息技术的规范和标准，以降低重复投资和优化总体服务水平、可靠性和可管理性 根据基础设施建设的企业标准，对共享的企业信息技术基础进行改造建设 基础架构建设，应遵循总体规划，分布建设原则，跟据规划标准，先建立整体平台，容量和可靠性的冗余设备按应用建设的过程渐进式扩充 建设过程中，应注意最大程度的利用现有的信息基础设施 在整个项目实施的过程中，可考虑引入外部资源，提供专业化的帮助,建议的信息技术 项目: 基础架构改造项目 IT规范和标准制定项目, 2003 毕博管理咨询,基础建设项目基础架构改造（一期）,项目范围: 本项目将建成整个企业的IT共享平台，并对下属局域网相应改造，范围遍及整个上汽销售内各单位 项目内容包括， 企业广域网改造 共享的电子邮件和互联网接入服务建立 建立计算机中心，全部系统迁移 实施各类监控管理系统,项目目的: 为支持未来的上汽销售的信息系统向标准化、集成化、集中化的方向发展，建立以总部为中心的共享基础架构，并配合相应的技术管理，满足用户对相关信息高效、稳定的访问要求,项目进度: 起始时间，2004年1月 2004年1月 - 2月，基础架构建设（不含括服务器集群） 2004年3月 - 5月，全部系统转移至计算机中心,项目所需资源: 人天数： IT人员50人天（2人）； 预算：3670万 软件 300万 硬件 1350万 计算中心系统 2000万 外部咨询 20万 * 费用中计算机中心的系统价格按计划中在2005年3月之前完成的应用系统的60%价格计算,项目所需注意的问题: 运行环境和测试环境、培训环境分离，保证运行过程不受干扰 应用系统安装到运行环境前应经过严格的测试和调优，以免造成应用系统间的相互影响 系统管理员应接受对监控系统培训，保证能很好使用，并配合管理制度要求执行, 2003 毕博管理咨询,基础建设项目基础架构改造（二期）,项目范围: 本项目主要在总部进行扩充，另外配合地区公司的成立，设立相应的地区网络中心 项目内容包括， 计算机中心扩充，服务器采用集群技术，存储调整为SAN 建立地区网络中心 外地网点连接地区网络中心,项目目的: 在一期基础上，随着系统的增加、数据量的增加和用户数量上升，对基础架构扩充，以满足用户对相关信息高效、稳定的访问要求,项目进度: 起始时间，2006年1月 2006年1月 ，服务器集群，采用SAN存储 2006年2月 - 5月，建立地区网络中心，外地网点连接地区网络中心,项目所需资源: 人天数： IT人员40人天（2人）； 预算：4000万 软件 40万 硬件 180万（1个网络中心） 计算机中心 3780万 *费用中计算机中心的系统价格按一期实施时计划中完已成应用系统的40%价格，加以后的总价格计算。 实际配置应按实施本项目时情况具体考虑，并在二期项目中制定扩充计划,项目所需注意的问题: 服务器的扩充，应项目实施时，应用系统的使用情况和计划综合考虑配置，并对以后的扩充制定计划 外地网点接入目标网络中心的调整应采用先接入区域网络中心，后分离总部中心的方式 区域网络中心的设立应根据上汽销售的地区公司开设计划定，规划中为便于说明放在本项目中, 2003 毕博管理咨询,基础建设项目IT制度化建设,项目范围: 本项目将建成整个企业的IT标准和规范，由总部制订，企业内各公司遵照执行 项目内容包括， 信息技术管理制度制定 信息技术管理文件制定 相关工作报告制定 相关管理表单制定 信息技术标准制定,项目目的: 制定IT建设的管理、服务、技术的标准和规范，作为企业信息化建设过程中的指导和监督依据,项目进度: 起始时间，2004年1月 2004年1月 - 2月,项目所需资源: 人天数： IT管理人员40人天（2人） 预算：暂无（未考虑外部咨询服务）,项目所需注意的问题: 作为企业制度化建设的组成部分，第一次的制度化建设应作为一个项目，集中统一地完成 未来应更据企业内管理要求、信息技术的发展等情况的变化，定期检查和更新各类制度、规范和标准 制度建设过程中，应充分与所涉及的相关管理部门交流，保证结果同企业管理制度相容 管理制度应结合技术手段，包括管理系统和系统管理系统, 2003 毕博管理咨询,基础建设项目EAI,项目范围: 本项目将在计算机中心建成整个企业的应用交换中心，并以物流业务已建成的系统作为试点，支持各业务系统之间和对外部的数据交换 项目内容包括， 系统安装及环境设置 试点系统数据交换流程分析和设计 定义和开发实现,项目目的: 建立企业信息交换平台，使得上汽销售内部的应用系统实现交互访问和数据交换，并支持不同的企业之间的多个应用系统的集成，实现本公司与客户、供应商、合作方的系统集成,项目进度: 起始时间，2004年6月 2004年6月 - 8月，系统环境安装，以物流各系统和对客户的通信作为试点建设,项目所需资源: 人天数： 业务人员40天（2人） IT人员90人天（3人） 外部咨询180人天 外部开发90人天 预算：7991153万 软件 300600万 实施 99153万 硬件 400万,项目所需注意的问题: EAI并不是一次建设完成的项目，随应用和外部连接的增加，需不断增加，因此，本项目应确定范围EAI的实现方式并通过试点实现，为今后再增加提供样板 企业内有技术人员掌握EAI的实现方式，可以为以后的实施节约大量外部咨询费用，因此建议IT人员在此项目中参加开发过程，项目结束后转为专职的共享集成服务人员, 2003 毕博管理咨询,目录,项目描述 项目实施进度计划 项目预算 项目说明 项目实施方法, 2003 毕博管理咨询,商品化软件实施方法,设计、建造、测试（Design,Build, Test）,准备 招标书,选择 软件/实 施方,决定 技术 架构,采购 硬件,安装 & 配置 硬件,决定数据 转换的 需求,编写数据 转换的 程序,制定支持计划,决定 岗位技能 变革,培训支持人员,对组织 进行 分析,根据新的 流程进行 系统配置,性能测试,确定项目的主要工作内容,转换数据,制定培训计划,执行培训,岗位技能 变革,流程,技术架构,数据转换,支持,系统实施,项目办公室,对新的 流程进行 原型分析,确定业 务是否 准备好,投入 使用,支持,监控并 衡量业 务指标,解决主要差距 (系统功能),解决主要差距 (集成性),分模块 测试 & 差距分析,集成性 测试 & 差距分析,对项目在 公司内部 进行宣传,解决主要差距 (二次开发),二次开发 差距分析, 2003 毕博管理咨询,主要工作,分析业务需求对软件功能的要求及衡量指标 确定选择软件的标准及优先级 描述可以区分不同软件的业务场景 (描述业务流程,以及各种可能出现的情况) 准备并分发招标书 调研，缩小软件供应商的范围,招标书 软件供应商的演示计划,可供该软件运行的环境(硬件,网络) 现有其他应用软件与该软件的关系,主要输出信息,主要输入信息,岗位技能 变革,流程,技术架构,数据转换,支持,系统实施,项目办公室,实施计划准备招标书, 2003 毕博管理咨询,主要工作,安排软件/实施方进行演示 与同样采用该软件/实施方的公司联系,进行实地了解 根据各个软件/实施方所需的成本和所带来的好处进行比较和筛选 选出最终的方案,主要输入信息,主要输出信息,最后敲定的与软件商的合同 对各个软件的评估,前面制定的软件选择标准和招标书 软件/实施方的应标文档 其他各种参考信息,岗位技能 变革,流程,技术架构,数据转换,支持,系统实施,项目办公室,实施计划选择软件/实施方, 2003 毕博管理咨询,主要工作,对整个项目进行通盘的计划 制定各个小组的目标 对各个小组采用的方案进行最后确认 处理协调各个冲突 确定业务和流程的收益，理解项目成功可能遇到的阻力，确定克服这些阻力的方法,主要输入信息,主要输出信息,项目的工作计划 项目投资收益分析 沟通的计划讲演简报（针对管理层和最终用户） 其他各个需要决定的主要信息,与软件商签订的合同 对项目时间进度的要求 对项目要实现的业务要求和衡量标准 现有的资源 现有流程的基本描述,岗位技能 变革,流程,技术架构,数据转换,支持,系统实施,项目办公室,实施计划确定项目的主要工作内容, 2003 毕博管理咨询,主要工作,调查并评估用户对项目的认知度 制定宣传计划 通过各种方式对项目进行宣传 评估宣传效果并对宣传计划进行调整,主要输入信息,主要输出信息,宣传计划 各种宣传材料 公司内部对项目的接受情况,项目的目标和计划 项目进度及实施情况 用户的反馈 项目的投资收益分析 沟通的计划讲演简报（针对管理层和最终用户）,岗位技能 变革,流程,技术架构,数据转换,支持,系统实施,项目办公室,实施计划对项目在公司内部进行宣传, 2003 毕博管理咨询,主要工作,制定评估计划 不断收集数据 通过访谈和调查对项目的成效进行评估 制定改进计划,主要输入信息,主要输出信息,对项目的评估 对项目投资分析的确认 改进计划,项目之初制定的业务衡量标准 现有业务流程的基准衡量标准 来自公司用户的反馈,岗位技能 变革,流程,技术架构,数据转换,支持,系统实施,项目办公室,实施计划监控并衡量业务指标, 2003 毕博管理咨询,主要工作,制定业务流程的框架（流程的清单包含范围内的使用案例“use-case”） 制定流程执行脚本 选择进行原型测试的方法 进行原型测试 收集流程设计人员和业务人员对原型的反馈意见 将反馈意见整理成详细的系统实施需求（差距的列表和优先级）,主要输入信息,主要输出信息,更新了的功能设计 对系统实施所提出的功能性需求 差距的列表和优先级,现有流程描述 新的业务流程模型 流程设计人员和业务人员对新流程的反馈意见 招标书业务流程的范围 基本的功能设计,岗位技能 变革,流程,技术架构,数据转换,支持,系统实施,项目办公室,实施计划对新的流程进行原型分析, 2003 毕博管理咨询