《项目管理biam内训》PPT课件.ppt

项目的定义,项目源于人类有组织的活动 人类的两种组织活动： 运作（Operations）,日常运营活动 连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”，如企业日常的生产产品的活动； 项目(Projects) 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。 典型的项目 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,项目的定义,在约定的时间内被执行的一组任务，以满足一系列（目标的多要素性）具体的目标（目标的明确性）。 在很大程度上是一种一次性的活动（一次性）。 具有生命周期，有具体的开始和结束时间（临时性）。 具有一定的工作范围，可按任务类型进行分类（整体性）。 有预算。 可能（不确定性）需要使用多种资源。这些资源中大部分是稀缺的并且需要与他人共享（资源的有限性）。 可能需要建立专门的组织或是跨越传统的组织结构界限（开放性）。,PMBOK给出的定义：项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。,什么是项目管理,项目管理： 在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论对项目涉及的全部工作进行有效管理，即从项目的决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 管理一个项目包括： 识别要求 确定清楚而又能实现的目标 权衡质量、范围、时间和费用方面不互相让的要求。 使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。,项目管理的历史,古代历史事件 古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠、丁渭筑皇城。 现代著名历史事件 1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。 1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。 1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。 60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。,项目管理的最佳实践框架-流程、组织和IT工具,制定管理决策,项目三种组织类型：职能型组织、项目型组织和矩阵型组织,IT工具,项目管理软件的选择要素 用户界面 数据管理 进度计划引擎 多用户访问和沟通 实施关键步骤 方法-工具-培训-实施计划-核查过程 典型的项目管理软件 P3、MS project,项目管理知识主要内容,一组目标: 尽量使利益相关者满意. 二个层级: 项目层级、组织层级。 三个层次：科学、艺术、哲学（知识层次） 基层、中层、高层（管理层次） 宏观、中观、微观（规模层次） 四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段（项目生命周期） 五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程 （管理过程组） 六项控制: 范围、组织、风险、质量、时间、费用。（基础和关键） 九大领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合管理。,利益相关者模型,主管部门,项目组,核心层,中间层,外围层,政府部门,分包商,客户,中介,项目出资人,新闻媒体,行业协会,社会公众,参与者,供应商,项目经理,项目干系方评估,干系方是任何一个对项目成功有影响的人 包括：项目出资人、关键项目参与者、客户、政府机构、供应商和承包商以及项目产品的使用者。 分析 谁是项目干系方 他们想要什么 他们会怎样影响项目的成功 如何满足他们 项目的成功取决于 项目干系方的权利和影响力 项目干系方的目标所包含的困难和风险 实现这些目标可用的技能和资源 干系方如何认知实际完成的成果,项目管理知识层次和管理层次的关系,范围管理、风险管理,时间管理、费用管理、质量管理、采购管理,人力资源管理、沟通管理、综合管理,二个层级: 项目层级、组织层级,项目过程,组织构架,任务目标,满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求的产品、服务或成果。,在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。,在一定的组织机构内，利用有限资源在规定的时间内完成任务。,项目生命周期,C概念阶段（Conceive）：主要任务是提出并确定项目是否可行。 D规划阶段（Develop):为可行项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。 E实施阶段（Execute):按计划实施项目。 F收尾阶段（Finish):项目结束的有关工作。,主要表述内容 项目的阶段 项目的时限 项目的任务 项目的成果,五个过程：项目管理过程组,启动过程组 确定并核准项目或项目阶段 规划过程组 确定和细化目标，并为实现项目目标和完成项目要解决问题的范围而规划必要的行动路线，做好技术组织准备 实施过程组 将人和其他资源结合，整体实施项目管理计划 监控过程组 定期测量并监视绩效情况，及时发现偏离项目管理计划之处，在必要时采取纠正措施，以保证实现项目目标 收尾过程组 正式验收产品、服务或成果，并规范地结束项目或项目阶段,六项控制：范围、组织、风险、质量、时间、费用,时间,费用,质量,资源,风险,范,围,项目管理知识领域与过程、过程组的关系,项目管理知识领域与过程、过程组的关系（续上页）,任何项目都是由两重过程构成：其一是项目具体内容的实现过程，其二是项目的管理过程。实现过程是项目的可交付物（含阶段性可交付物和最终可交付物）随着项目的进行逐渐形成的过程；管理过程是为了实现项目目标的综合努力过程,概念阶段及其管理工作,概念阶段是项目整个生命周期的起始阶段，即项目的选择和决策。 概述 项目相关人就某个项目提出提案，并对项目提案进行必要的机遇、需求分析和识别，然后编制具体的项目建议书。 在项目建议书或项目获得批准后，开始展开项目可行性分析，选出各种备选方案。 分析和评价备选方案的损益和风险，最终选出最佳方案并做出决策。 主要交付物 一般机会研究、项目机会研究、方案策划、初步可行性研究、详细可行性研究、项目评估、项目决策等。,概念阶段管理特征,阶段定义,目标,交付物,主要任务,常用的方法工具,通常开始于某种需求或创意，终点是做出是否开发项目的决策,定义和确定项目的目标,通常为项目章程,输入要求,项目评估策略,详细可行性研究,初步可行性研究,方案策划,项目机会研究,一般机会研究,输出项目章程,机会研究,可行性研究,要素分层法、方案比较法、SWOT分析法、评价指标体系、不确定性分析、项目环境影响评价、有无比较法,项目章程,实施项目的目的 项目目标 项目工作内容的描述 项目成本预算 任命项目经理 项目经理的主要职责和权利,项目章程：设计停车场案例,设计目标 提供3000个车位 其中1000个车位是铺砌好的 1000个车位是砂砾的 其它的车位安排在草场上 预算目标 项目费用总计不超过25万美元 时间目标 在年度足球比赛前完成重新铺砌工作，不能与任何其它已安排好的比赛发生冲突。 现有条件 1000个已铺砌好的停车位，需要重新铺砌 类似场地的1000个车位，土地基。 额外相邻的场地（未开发），可以容纳1000辆车。,计划 略 约束条件 计划委员会批准 资金批复 与足球比赛和体育馆其他赛事之间的时间冲突 策略考虑和替代方案 如果重新铺砌/养护的工程不能在年度足球比赛完成，考虑在新旧扩展产地中铺砂砾。 如果基础设施项的资金不足，则延迟对旧场地的重新铺砌。,项目策略决策,事后审计可以总结经验教训，提升决策效能,1、符合一定目标的要求。 2、有合理的费用效果比或成本收益比。 3、妥善处理收益和风险的关系,将各种要素归纳起来，包括目的、有关数据、可行方案和选择准则，建立模型或综合考量，比较选择最优方案,项目决策的准则包括：投入和产出、收益,对备选方案进行分析，确定可行的方案,信息和详实的数据是决策的有力支撑。信息来源包括市场需求、财务信息、原材料供应等。,明确解决问题后所要达到的目标,认清问题是解决问题的前提,工作内容简要说明,收集资料,事后审计,合理决策,建立内在关系取得可比成果,确定判断方案准则,确定可行方案,明确目标,认识问题,主要步骤,规划阶段及其管理工作,概述 项目经理组织相关人员对项目进行深入的分析，认识项目利益相关者、项目生命周期。 明确项目需求和目标、项目实施范围、项目组织原则和组织方式、项目实施原则。 进行总体策划，包括采购、实施过程。 界定项目各阶段需要完成的主要工作及交付物，分析项目风险并制定应对措施。 完成项目进度计划、费用计划、资源计划、质量计划、风险管理计划、沟通计划等。 主要交付物 范围说明书、组织结构、岗位说明书、项目管理计划、项目实施计划、项目管理手册。,规划阶段管理特征,阶段定义,目标,交付物,主要任务,常用的方法工具,通常开始于项目章程，终点是完成项目计划,完成项目计划的制定,项目计划,输入章程,项目计划,任务分配,建立工作分解结构,组建核心项目团队,输出项目计划,工作分解结构(WBS)、责任矩阵、网络计划技术（CPM/PERT)、甘特图、里程碑图、蒙特卡罗法、资源平衡法、头脑风暴法、经验判断法、比较法（历史数据、行业数据等）,活动排序,时间估计,资源分配,项目管理计划,项目实施计划,规划阶段核心工作流程,分析项目目标 确定项目范围,确定项目组织,制定项目计划,制定项目管理手册,项目启动会议,工作分解结构：专业知识、划分原则,组织结构模式、岗位设计、组织理论,网络管理技术(工作量估计、费用估计、网络图、关键路径、甘特图、里程碑） 质量管理技术 风险管理技术,经验、流程图、模版表单等,范围说明书,组织结构,岗位说明书,项目管理计划,项目实施计划,项目管理手册,输出,工具、方法,流程,主要交付物,项目管理计划IEEE标准案例,项目管理计划是项目管理的规划性文件，是项目实施过程中项目管理的大纲和指导,项目实施计划,活动 定义,采购 计划,资源 估算,活动 排序,时间 估算,网络计划 技术应用,费用 估算,项目目标 约束条件 WBS 工作内容描述 历史数据 资源状况 组织策略,项目实施计划解决的是什么人、在什么时间、借助什么资源、做什么样的问题,工作分解结构（WBS),工作分解结构（Work Breakdown Structure），简称WBS。是为了管理和控制的目的而将项目分解成易于管理部分的技术。 其原理是将难的、复杂的问题分解成许多小的、简单的问题，然后从中得到答案清楚展示项目要做的所有工作，使项目团队成员更清晰地理解项目工作。 WBS是项目归类的核心， WBS是确定项目范围，制定进度计划、预算、人员分配的基础，也是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的最高度概括。,对应当由项目团队执行以便实现项目目标，并创造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的层次分解。WBS将项目的整个范围组织在一起并加以明确。每向下分解一个层次，就意味着项目工作的定义深入了一步。WBS最终分解为工作细目。WBS的层次结构以可交付成果为对象，包括内部和外部可交付成果。 -PMBOK指南，2004版,WBS编制,项目,A,B,C,D,E,F,A1,A2,A3,A4,A4/2,A4/3,A4/1,第1层次 的行动,第2层次 的行动,第3层次 的行动,关键阶段,每一个关键阶段都向下扩展两个层次的行动。 第2层次的每项行动都进一步扩展到第3个层次的行动，需要的话可以继续扩展。 当所有的行动明确以后，WBS是制定预算的基础。,WBS编制要求,某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。 WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。 一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。 WBS必须与实际工作中的执行方式一致。 应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。 每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。 WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。 WBS的工作包的定义不超过40小时，建议在4-8小时。 WBS的层次最好不超过10层，建议在4-6层。,WBS编制步骤,1、得到范围说明书或工作说明书（承包子项目时)。 2、召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。 3、分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。 4、画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。 5、将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预 算、分配负责人员或组织单位。 6、验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。 7、如果有必要，建立一个编号系统。 8、随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。,如何评估WBS,是否完整？ WBS活动的总和是否完全定义了项目所有要完成的所有的工作任务？ 是否可达到所有的需求？ 具体的任务是否可达到需求？ 是否有阶段性的里程碑和评审点？ 分层结构是否适当？ 从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进行划分？ 有没有单一任务的活动？ 是否集成了所有关键元素？ 是否合理、清晰和简单明了？,WBS的表示方法1,1）树状图 例：某地区安装和试运行新设备项目的WBS图及编号,新设备安装 1000,总体设计 1100,布局设计 1200,设备安装 1300,设备调试 1400,厂址 分析 1110,选择 设计 1120,机器 布局 1210,工艺 流程 设计 1220,装配 1310,安装 设备 1320,测试 设备 1410,试生产 1420,WBS的表示方法2,2）锯齿列表（大纲模式） 大纲 工作或任务的框架 1000 新设备安装摘要任务 1100 总体设计子任务 1110 厂址分析工作包 1120 选择设计 1200 布局设计 1210 机器布局 1220 工艺流程设计 1300 设备安装 1310 装配 1320 安装设备 1400 设备调试 1410 测试设备 1420 试生产,训练1 完成汽车电动摇窗机开发项目的工作分解图,实施阶段及其管理工作,概述 项目执行：以项目计划为依据，通过调配组织内外的各种资源完成组成项目的各项活动，实现项目的成果性目标。 项目监控：通过项目实施过程中的动态控制，实现项目在时间、费用、质量等方面的约束性目标。 主要交付物 合同、招标文件、实施过程中的质量记录、待交付成果。,实施阶段管理特征,阶段定义,目标,交付物,主要任务,常用的方法工具,通常开始于项目计划获准实施，终点是导致项目最终成果的各项任务均已经完成，并取得预期的可交付的项目成果,完成项目成果性目标,项目计划,输入计划和要求,偏差和趋势分析,输出项目阶段成果,挣值法（EV)、关键比值技术、柏拉图法、甘特图、里程碑、德尔菲、累积费用曲线、资源负荷图等,调度资源,调整计划,纠正措施,跟踪进度,项目监控流程,制定基准计划 （进度、预算）,开始项目,纠正措施,数据收集、周期报告、比较分析,新的基准计划,是否控制 在范围内,是否变更计划,调整计划、评审发布,其他应对措施及协调,预防措施,输出,周期状态报告,分/子项目 完工报告,项目变更 质量记录,纠正/预防 措施记录,实施过程 质量记录,新基准计划,待交付成果,项目分析报告,关键点 检查报告,收尾阶段及其管理工作,概述 项目收尾阶段是项目成果完成后进行交接并结束项目的过程，其工作目标是项目利益相关者检验和评估各自的目标实现的程度并处理好相互间的关系。 交付物 也是项目最终的交付物，主要是项目最终成果和项目验收报告。 其他交付物：项目资料档案验收报告、项目移交报告、项目决算书、项目总结报告、审计报告、调令、项目后评价报告、团队评价报告。,收尾阶段管理特征,阶段定义,目标,交付物,主要任务,常用的方法工具,通常是面向项目成果的各项任务结束，完成交付成果，终点是项目成果的最终转移或进行项目清算，并解算项目团队,利益相关者满意,已交付的项目成果、项目验收报告,输入待交付成果,项目决算和统计,输出项目成果验收报告,抽样法、市场预测法、指标计算法、指标对比法、因素分析法、统计分析法等,项目验收和交接,项目总结和评估,企业项目化管理中各类项目的生成流程,市场需求,企业战略,业务活动任务,合理化建议,提出方案 申请立项,审查 分级 统筹 批准,项目,企业项目化管理总流程,调查研究分析形势（SWOT）,制订企业导向性和实质性战略,项目化管理规划与决策,制订项目化管理流程,自上而下、自下而上产生各类预选项目,甄选与确定各项目,项目分期分类排序,确定各项目管理里程碑,制造业企业各项目管理,建立项目化管理系统及组织机构,重点项目跟踪支持,组建各项目团队,成立项目管理办公室,成立项目管理委员会,各 职能 管理 计划 财务 人力 资源 物资 生产 安全 环保,营造企业内外发展环境,培养企业文化,营造宽松积极的企业氛围,规章制度建设,考评激励政策,学习型团队建设,项目管理路线图,项目启动主要工作,定义项目目标（时间、技术、预算、范围等） 约束条件（时间、技术、人员、文化、资金等） 制定项目策略 项目团队参与 确定项目干系方 问题、机会、威胁 项目干系方分析 为项目管理建立组织：职能型、矩阵型、项目型、团队型（行动小组） 创建一个项目框架（计划和进度安排） 初步工作范围 工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure) 组织分解结构OBS(Organizational Breakdown Structure) 资源分解结构RBS(Resourse Breakdown Structure) 时间安排 项目里程碑进度计划 资源与费用 费用/预算结构BS(Budgeting Structure),项目启动路线图,1、合同（确定项目目标） 内部项目：工作任务描述 外部项目：顾客需求 2、项目决策文件 组织为了实现自己的战略规划和经营目标或者开拓新的业务范围、建立新的生产能力而决定立项的文件 3、内外部环境（机会、威胁和组织因素等） 4、组织档案资料（经验、教训和历史信息等）,确定项目主管和项目经理,完成项目概述,项目部组织结构策划,项目组成员,初步风险识别,项目启动文件,初步工作范围,里程碑计划,决定实施策略,落实主要合作伙伴,费用估算,项目章程,项目启动结束时的检查单,1、各参与方对项目的战略目标建立统一的认识 2、对项目的交付物有初步的认识 3、确定实施项目的方式 4、项目团队和项目主管对项目应保障的优先目标建立认识 5、项目团队核心成员基本到位，对自己的任务有了初步认识 6、获得了项目上级组织对资源保障的承诺 7、一些必要的准备工作 8、对主要风险建立了认识,好的开始是成功的一半,是 否,是 否,是 否,是 否,是 否,是 否,是 否,是 否,项目规划过程主要工作,项目计划,制定项目管理计划过程。该过程统领其他过程，确定项目管理计划的组成内容，编制所有专项计划，并经过项目管理的综合、协调、集成工作完成项目管理计划。项目管理计划是项目如何计划、实施、控制和结束的基本信息来源。 范围计划。范围计划主要说明项目团队怎样确定、核实、控制项目范围，说明怎样建立和制作工作分解结构。其成果是项目范围管理计划。 范围定义。该过程制定详细的项目范围管理计划，为将来的项目决策奠定基础。其主要成果是项目范围说明书以及对之前相关计划文件可能有的变更请求。 制定工作分解结构。这个过程将项目主要可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分，其主要成果是工作分解结构和可能有的变更请求。 活动定义。对组成工作分解结构最低一层工作包的可交付成果进行识别和定义。其主要成果是活动清单、活动属性、里程碑清单和可能有的变更请求。 活动排序。识别和记录各计划活动之间的逻辑关系。 活动资源估算。估算各项活动需要的资源类型和用量。 活动持续时间估算。估算完成各计划活动需要的单位工作时间。,项目计划,进度表制定。通过分析活动顺序、持续时间、资源要求、制约进度的各种因素完成进度表制作。 费用估算。估算完成项目活动所需各种资源的费用。 费用预算。汇总各单项活动或工作包的估算费用，制定费用基准。 质量计划。识别与项目有关的质量标准，确定如何达到标准要求。 人力资源计划。识别项目角色、责任、报告关系，形成文件，制定人员配备管理计划。 沟通计划。确定项目利益相关者的信息和沟通需求。 风险管理计划。决定如何对待、计划和执行项目风险管理的活动。 风险识别。确定哪些风险可能影响到本项目并将其特征形成文件。 定性风险分析。评价风险并将其发生概率与后果结合起来，确定各风险重要性的大小顺序，便于进一步分析或采取行动 定量风险分析。对已经识别的风险对项目总体目标的影响进行量化分析。 风险应对计划。为增加实现项目目标的机会、减少威胁而制订可供选择的行动方案。 采购计划。确定哪些项目工作能够通过外包来实现，该过程还包括确定是否需要采购、怎样采购以及何时采购。 招标（询价）/评标计划。识别对外包的产品、服务或成果的要求和选择卖方。,项目规划路线图,利益相关者分析,计划项目目标,范围、进度、资源、成本、采购计划,计划项目可交付成果的创造和生产过程,组织、风险、质量、沟通、计划,计划支持性过程,设计,可交付成果的生产和创造计划,项目计划,执行、监控过程,变更批准,变更申请,计划过程,进度计划层级,P,E,C,P,E1,P1,P1b,P1a,P1c,E2,综合层,策略层里程碑计划,执行层详细进度计划 （工作包、任务单）,计划层级与职责,建立基线计划,项目目标,费用估算,工作范围（WBS),里程碑进度计划,任务进度安排,资源负荷计划,资源进度计划,资源可用性,工作包预算,任务,基线计划,调整进度计划,现金流计划,调整预算,项目管理软件下的建立基线计划流程,确定任务,进度计划,资源计划,费用预算,创建和编辑任务列表,创建和编辑资源列表,任务限制,建立项目中的任务关系,估算任务工期,编辑资源日历,给任务分配资源,给任务分配成本,审阅项目成本,任务时间（工期）+资源（工时、资源单位）成本,WBS,项目优化,项目管理软件PROJECT 2003,确定任务,定义 交付物A 交付物A1(或里程碑） 交付物A11（或里程碑） 工作包1 工作包2 交付物A2 交付物B 交付物C 测量 交付物D XXX,工作包是一组任务，代表最小的交付物或里程碑，通常有单一的职能组负责。每项任务都有专人作为确认的责任人。所有的任务都分配有一种或更多的资源，并可拥有预算。每项任务如同项目一样都有明确的开始和结束时间。,建立任务列表的有效方法是应用基于交付物或项目阶段建立的WBS,估算任务工期,估算每项任务的可能工期 影响因素：任务规定日期、任务相关性、任务中断、工作日历和工作时间、资源分配等） 估算方法 第一种方法：将估算的时间直接作为任务工期，可以用日、周、小时等形式表示，统称为时耗。如：10天工期。 第二种方法：投入驱动。需要输入参与任务的每项资源投入的总工时，并明确投入的比例。如：两个工人，全日制共计80小时的工作，完成粉刷工作，则该任务工时为5天。 PERT方法：任务周期=（a+4b+c)/6 乐观值a，代表最短的合理周期，10%的发生概率。 最可能值b，代表50%实现概率的周期。 悲观值c，代表最长的合理周期，10%的发生概率。,建立项目中的任务关系,任务的相关性：定义任务之间的前后关系，即其中一个任务的开始或结束要依赖于另一个任务的开始或结束。 完成-开始FS(默认）任务B(后续任务)必须在任务A(前置任务）结束后才能开始 开始-开始SS任务B必须在任务A开始后才能开始 SS+2任务A开始2天后,任务B才能开始 完成-完成FF任务B必须在任务A结束后才能结束 FF+5任务B在任务A结束5天后结束 开始-完成SF任务B必须在任务A开始后才能结束,A,B,A,B,A,B,A,B,日期限制,越早越好：按开始日期进行日程排定的默认限制类型 越晚越好：按完成日期进行日程排定的默认限制类型 不早于开始 用于限定晚于计算机确定的最早开始日期的任务开始日期，可以替代从前至后的日期计算结果。 不早于完成 不晚于开始 不晚于完成 与不早于开始对工作的限定方式正好相反，影响最晚日期的计算。 必须开始于 必须完成于 其他约束 合同或其他协议限定的时间 对其他任务的依赖 资源,谨慎使用日期限制,建立基线计划,确定任务,进度计划,资源计划,费用预算,创建和编辑任务列表,创建和编辑资源列表,任务限制,建立项目中的任务关系,估算任务工期,编辑资源日历,给任务分配资源,给任务分配成本,审阅项目成本,WBS,项目优化,项目管理软件PROJECT 2003,资源计划,建立资源数据库资源列表、资源信息 给任务分配资源 评价资源需求 审阅项目范围和任务列表 获得有关资源和工期的历史信息 考虑资源如何影响工期 考虑资源能力和质量如何影响工期 审阅和定义工期估计 确定所需的资源类型和数量 请专家审阅资源需求 补救措施 资源均衡,资源数据库,资源名称可以是单个资源或资源类 工时资源（人力和设备）和材料资源 分级层次结构(父级/子级）资源分解结构RBS 资源的信息 资源技能 技能的生产力（很少采用） 资源费率 可供使用的时间,创建资源列表,分配资源,资源均衡及补救措施,资源过度分配 补救措施 较少或短期时间限制 加班 改变时间 严重或长期资源限制 替代资源（分配资源时的请求/需求项） 外包或雇佣临时人员 考虑项目的优先级 范围改变,资源过度分配,概念 在给定的一段时间内，为资源排定的总工时大于资源日历上的可用工时时，即发生资源的过度分配。 原因 资源被同时全职地分配给多项任务 任务工期增加 资源的最大单位可用性减少 既分配给摘要任务，又分配给摘要任务下的子任务 补救方法 将任务排定到资源可用的时间 减少分配给过度分配资源的工时量 改变工作日历，使其有更多的工时数 延迟分配给过度分配资源的任务 给任务分配额外的资源,建立基线计划,确定任务,进度计划,资源计划,费用预算,创建和编辑任务列表,创建和编辑资源列表,任务限制,建立项目中的任务关系,估算任务工期,编辑资源日历,给任务分配资源,给任务分配成本,审阅项目成本,WBS,项目优化,项目管理软件PROJECT 2003,费用预算,涉及内容：任务、资源、成本分配和当前预算 实际费用数据的收集 来源 工作时间记录表单和费率库数据 发票 注意问题 谁拥有授权对费用计费 是否建立了所有的费用帐目（记账码） 费用状态的时间是否和任务状态的时间同步 是否存在检查和认可计费的程序,成本超出预算和补救措施,降低资源费率能源消耗和设备费用 减少任务工时 减少资源分配单位 减少加班 替换资源 减少任务的固定成本如办公易耗品、租赁费用 删除任务,成本=固定成本+工时*工资费率*数量+单价*数量,资源成本的分配,1、在资源中分配费率 2、确定每次使用成本 3、加班成本,固定成本的分配,确定任务,进度计划,资源计划,费用预算,创建和编辑任务列表,创建和编辑资源列表,任务限制,建立项目中的任务关系,估算任务工期,编辑资源日历,给任务分配资源,给任务分配成本,审阅项目成本,WBS,项目优化,项目管理软件PROJECT 2003,基线计划优化,日程冲突,计划的项目工期或实际运行时间超出计划要求差异,资源 过度分配,缩短项目周期,任务调整和重组,项目优化,识别关键路径,检查任务相关性,检查日程的时差,检查任务的限制,更改任务类型,改变资源投入比,调整任务优先级,调整任务工期,资源调整和重组,改变资源分配工时,调整资源工时分布,+,风险管理和应急储备,风险管理 是指每个经济单位通过对风险的识别、衡量、评价和处理，以最小的成本获得最大的安全保障的管理方法。 风险的多样性 进度、技术和费用 风险的确认、量化和缓解 识别、定性和定量分析、应对计划和跟踪控制,尴尬的现实,张三接到一份为期10天的任务 张三的任务工期估算 因为天气问题可能造成延迟 +2天 可能的资源冲突 +2天 可能的设备问题 +1天 心理还是感觉不踏实 +3天 项目经理还要砍一刀 +2天,20天,20-10=？,墨菲法则可能发生的问题终将发生 帕金森法则工作会因用完可用的时间而延长 任务已经按进度计划开始，并且实际上在前5天已经完成，但由于该任务分配了10天时间，余下的5天被执行者用来完善交付成果。 拖延 因为分配了10天的时间，大家都知道完成工作只需要5天，因此等到一周后才开始工作。 避免提前 如果估算了10天时间，如果在5天内完成了任务，即使那多余的5天是应对不确定性的合理储备，也会1、遭到谴责夸大了估算时间2、将来受到缩短周期估算的更大压力。,风险管理和应急储备,风险管理 是指每个经济单位通过对风险的识别、衡量、评价和处理，以最小的成本获得最大的安全保障的管理方法。 风险的多样性 进度、技术和费用 风险的确认、量化和缓解 识别、定性和定量分析、应对计划和跟踪控制,管理进度的应急储备,没有进度应急储备，项目完工日期将无法保障。 应急储备是为计划的变化而储备的，并非解决糟糕的执行情况。 如果对进度应急储备不进行管理，项目会发生延误，并且可能比没有应急储备时完成的情况还要糟。 应对缓冲器和安排了应急储备的任务进行监控，记录缩减的原因。,时间的应急储备,设置合理的时间应急储备 CPM计算出来的完工日期：完成任务50%的可能 缓冲时间的设置 对风险的接受程度或对延期的处罚 工作范围定义的完整性 对工作的管理效果 保证进度有合理的松弛时间（应急储备） 正、0 如何获得正的松弛时间 工作任务的并行 增加资源或加班 缩小范围 外包 任务的估算,关键链法,1,4,3,2,项目缓冲,1,4,3,2,项目缓冲,1,4,3,2,A1,进料缓冲(feeding buffer接驳缓冲),B1,进料缓冲,B2,B3,关键链法,1,4,3,2,项目缓冲,A1,进料缓冲,B1,进料缓冲(feeding buffer接驳缓冲),B2,B3,完工日期,C1,进料缓冲,C2,C3,X,X,例1 任务应在20天内完成，但基于过去的经验应在进度计划中安排30天的时间，输入20天的周期时间。创建应急储备的虚工，设置其时间为10天。 例2 将一个逻辑任务组的所有应急储备汇总到共享应急储备的虚工中。采用关键链（CCPM)的原理，将缩短时间的一半加入到缓冲期任务中。 例3 使用带延迟时间的开始结束关系（FS)连接任务，处理任务界面间可能的延误。 例4 按需增加不迟于完成（FNLT)日期以驱动较早地完成任务。设置FNLT日期等同于为不想发生延期的任务设置最早完工日期。,成本的应急储备,费用超支的原因 已定义工作的实际花费超过了预算 为项目增加工作内容（项目范围蔓延）时，并没有增加相应的资金投入 预备费 独立于项目预算之外，用于支付未明确定义和计划的任务的费用总和。,预备费的应用,资源的应急储备,提高人工投入的估算值 应用PERT概念完成投入估算 避免人为设置的资源超载 只为近期计划作详细的资源进度安排 对于长期的资源计划，关注资源类（资源技能）而非具体的人 当长期的资源计划表明有超负荷的可能时，及时制定追加资源的计划 资源替代、外包等,如何评估项目计划,该项目计划是否使任务灵活性达到最大？ 在适当的地方是不是有并行路径？ 关键路径是不是已极小化了？ 是不是所有任务的开垦及完成时间都已经明确并且标出了任务的松驰时间？ 是不是包括整个工作分解结构？ 是不是包括了所有的任务及活动？ 资源分布是否合理？ 资源分布是否会尽可能地有效地使用资源？ 是不是存在资源分布“尖峰”或“低谷”？ 任务间的逻辑关系是否合理？ 有没有一些本来可以并行执行的任务但却被安排为串行执行？,项目启动会议,会议议程项目 工期（小时） 时间表 成功的标准 1.5 xxx 定义 1.5 xxx 目的 范围 目标 里程碑计划 3.0 xxx 责任图表 2.0 xxx 计算工期 0.5 xxx 里程碑进度安排 0.5 质量计划 1.0 xxx 风险分析 2.0 xxx 工序计划 1.0 xxx 控制计划 1.0 xxx,项目计划实施路线图,落实项目资源,制订详细工作 计划,执行项目计划,布置项目工作,采购及分包商管理,生产现场 管理,项目团队建设,执行质量计划,纠正、变更、缺陷补救,风险应对,执行沟通计划,项目计划,进度、费用、资源,五阶段：组建期、混乱期、认同期、工作期、解散期,详细工作计划,项目控制路线图,建立项目绩效基准,收集、测量 项目数据,对比基准和 实际状况,测量项目进度,项目变更控制,对比,计算偏差,编制项目状态 报告,采取纠偏行动,采取预防措施,风险应对措施,变更申请,批准变更,计划变更,质量监督,测量成本预 算控制状况,监督项目范围,风险监督,分包商监督,沟通状况监督,采取纠正行动,项目报告和总结,项目报告,项目总结,项目控制手段,阶段性控制手段 阶段性报告 业务决策评审 技术评审 例行控制手段 项目报告（月报、周报） 项目例会 问题管理 挣值分析 变更控制,阶段和关口,每个阶段的结束被看成是一道门，除非这个阶段经过审查且其进展与目标一致，否则项目就不能通过这道门，进入下一阶段。 适用于：1、无并行工程2、不了解跨部门团队3、摸索着前进,高尔夫球头生命周期阶段评审,Phase Out,Production,Development,Innovation,Assembly Ramp,Forecast Samples,Sales Samples,Demo Samples,Launch of Replacement,Product Lifecycle,In Market,IT项目评审,系统设计,需求调研,编码实现,测试,安装调试,系统维护,系统集成,用户培训,需求分析评审,总体设计评审,内部验收,最终验收,客户确认,内部评审,项目管理软件下的项目控制,基线计划,实际资源投入,工作进展 （完工百分比、剩余周期、挣值分析、里程碑跟踪、关键路径跟踪、缓冲器分析）,实际费用,变更控制,执行效果评估,预测 分析和措施,项目控制要点,1、抓住关键路径 2、管理问题任务 3、对优先级高的任务进行重点监控 4、注意事前控制（风险控制）,问题跟踪和管理,发现问题 识别出存在的问题，对问题进行区分和描述 分析问题 确定问题的紧迫性及严重性 按照优先次序排序 提出解决问题的措施 根据排序结果，确定解决问题的责任人及行动计划 行动计划要并入项目计划 问题解决的持续控制 定期检查问题的解决情况 重复以上过程，直到项目结束,问题等级矩阵表,严重性,紧迫性,问题数据库,挣值分析方法,挣值（Earned Value）分析法基于差异分析，即对项目实际达到的目标（已获得价值）与项目的基线目标（计划的绩效）进行比较。可以评估和预测项目的进度和成本，是跟踪项目进展的良好方法。,ACWP：完成工作的实际成本 BCWS：计划工作的预算成本 BCWP：完成工作的预算成本 EAC：对完成情况的评估 ETC：对完成时间的评估 VAC：完成情况的差异,项目更改的原则,在项目实施过程中发生了变化时需要有序的进行更改操作。 当市场发生重大变化，项目的偏差大于合同的误差范围时，必须提出项目更改请求并上报。 当计划变化的误差较小时（小于合同允许的误差），由项目组自行进行计划更改。 任务发生变化时，与之相关的任务都应该通知到责任人。 做好计划更改次数的统计。 做好版本的控制和发布。 认真执行组织内部的项目更改控制流程。,计划更改过程,项目报告种类,周报告模板,XXX项目周工作报告,项目负责人： 日期： 工时单位：小时,项目总结,在项目的各主要阶段结束后，项目经理组织项目组成员对前一阶段工作中的经验教训进行总结，以利于后续工作的改进，并可供其他项目借鉴。 对于失败的教训，应由项目组制定出改进的措施，以避免在后续工作中再出现。 项目运作经验数据的收集，包括 基于活动的任务量和资源使用数据； 产品开发、测试过程中的数据； 风险和问题的管理过程文档 做好项目过程中各种管理记录，录入文档数据库,项目收尾路线图,项目收尾,合同收尾,移交被终止的项目,结束项目团队,项目后评估,结束项目工作,总承包合同,分包、采购、服务合同,承诺后续服务,移交项目成果,交付技术文件,完成移交试验,培训客户人员,项目关闭表,DPMO,改善前,项目计划,改善后,0,半年后,一年后,Z,节省价值,BB/辅导员： _ Sponsor： _ MBB： _,项目管理小结,项目的目标和目的 明确项目的范围 明确项目的期限 明确项目的预算 寻找最好的资源 输入准确的项目信息 项目计划优化 保存基准后行动 跟踪进度 必要的调整 沟通 知识积累,时间专用术语,任务 是指具有开始日期和完成日期的具体工作，是日程的组成单元。项目通常由相互关联的任务构成。