《领袖气质培养》PPT课件.ppt

領 導,章節,領導介紹 領導的早期理論 領導的權變理論：費德勒的模式 領導的當代觀點 組織內的領導統馭重要？ 領導理論的新貌,案例 0,身居Exodus通訊公司高位的愛倫.杭克,公司簡介,Exodus通訊公司業務 網頁代管 出租電腦系統的網路環境及資源 主角介紹-愛倫.杭克 被譽為是替女性在高科技產業鋪路的先驅 在IBM服務29年，因升遷失敗而離開 轉任國家半導體的營運長 之後又到蘋果電腦擔任科技長，又因質疑其貢獻遭解雇 最後至Exodus通訊公司擔任領導階層,Exodus通訊公司在杭克領導下 於1998年3月接執行長之前，該公司股票上市 營收從1997年1240萬美元成長至2000年7億5000萬美元 與競爭對手GlobalCenter公司進行合併 親自回覆每一封電子郵件,Exodus通訊公司為了維持競爭優勢和面對挑戰 利用領導者的經驗和能力來影響他人 深信參與決策重要性 賦予下屬自主權，在自己專業領域，迅速下決策,本章重點,組織內的領導本質，探討組織的領導類型 特質、行為論、費德勒權變模式、路徑目標理論、伏隆和葉頓模式、領導者成員交換理論 新的領導理論 轉型和魅力領導、領導者的情緒對下屬的影響、性別與領導 研究重點 為什麼有些組織成員會成為領導者，有些不會 為什麼有些領導者比較成功或比較能發揮效能,綜觀,當組織出現問題或表現特別好時，領導者通常會成為焦點 失敗例子 1980年柯達公司-前執行長柯比.錢德樂 成功例子 克萊斯勒汽車公司大逆轉執行長李.艾柯卡,領導介紹,領導特徵 領導是指對群體或組織的其他成員發揮影響力 例如Exodus通訊公司的領導人杭克 領導是指幫助群體或組織達成目標 領導者是否一定能幫助組織或群體達成目標呢？ 領導分類 正式領導者 是組織賦予某成員權力去影響其他組織成員 非正式領導者 影響他人的能力來自特殊技能或才華,領導的早期理論,特徵論 企圖找出有效能的領導者所具備的人格特徵 行為論 著重於有效能的領導者所從事的行為,特徵論,研究結果顯示，有幾項特徵和有效能的領導具關聯： 智能 與任務有關的知識 主導地位 自信 壓力容忍度 誠信和誠實 情緒成熟 例如波灣戰爭期間諾瓦.史瓦茲柯夫將軍和Exodus通訊公司杭克,特徵論的二個重點： 不清楚先成為領導者才有特徵，還是先有特徵才成為領導者 例如固特異輪胎的新任行銷經理 對於應該給予領導者之人什麼樣的建議或訓練並不多 如何成為成功、有效能的領導者？ 研究人員試圖找出有效能領導者的特定行為,特徵論,研究結果顯示，有幾項特徵和有效能的領導具關聯： 智能 與任務有關的知識 主導地位 自信 壓力容忍度 誠信和誠實 情緒成熟 例如波灣戰爭期間諾瓦.史瓦茲柯夫將軍和Exodus通訊公司杭克,二、行為論,有效領導者的行為是否具有獨特性，研究者希望能得到有別於特質取向的應用價值。認為： 如果特質理論成立的話，則領導者是天生的，我們可能生下來就具備或不具備此種特質。 相對的，如果行為論可以區辨出領導者的特定行為，那麼領導者將是可以培養的，我們可以設計訓練課程，使有心成為有效領導者的人培養這些行為。領導人才將不虞匱乏。,密西根大學的研究,領導行為的兩個向度為 員工導向 員工導向的領導者較重視人際關係，他們了解部屬的需要，能接受員工間的差異。 工作導向 工作導向的領導者強調工作技術或作業層面，最關心團體工作目標的達成。 可惜在團體績效與領導類型間，研究人員並未發現一致的相關係。因為環境不同結果也會有變異。,對員工的關切,對生產的關切,Blake和Mouton針對領導風格發展了管理座標,高,低,低,高,權威型,鄉村俱 樂部型,績效 最好,行為論：體恤和主導結構,大多數的領導者行為都與體恤和主導結構有關 體恤 顯示領導者信任、尊重，以及重視與追隨者之間關係的行為 例如固特異輪胎前執行長史丹利.格特在他辦公室的重要櫃子從不上鎖，因為公司營運應該建立在信賴的基礎上,俄亥俄州立大學的研究,主導結構 領導者為確保工作確實完成且下屬執行工作的方式可以被接受而表現出的行為 舉凡指派個別任務給追隨者、事先規劃、設定目標、決定如何執行工作等 體恤和主導結構是相互為用且各自獨立的領導者行為 其他例子包括友善、以平等態度對待群體成員、向群體成員解釋他做某些事的理由,行為論：領導者報償和懲罰行為,領導者以正向方式來強化下屬的被期望行為 追隨者在工作上表現良好，以讚美、稱讚或加薪和升遷等有形方式來鼓勵成員 寶僑公司總經理對成員的獎勵制度 當下屬出現不被期望行為時，領導者加以斥責或以負向反應來對待，則會產生領導者懲罰行為 工廠工頭因下屬工作時沒有戴護目鏡而扣薪水 副作用如怨恨,領導本質：特徵論與行為論的角色,例如足球教練或醫學研究室的科學家,領導的權變理論：費德勒的模式,弗瑞德.費德勒深知組織行為受到 個人特質 個人所處情境之交互作用的影響，因而從互動的角度來探討領導 費德勒的理論點出二項重要的領導議題 為什麼在特殊情境下，有些領導者能發揮效能，而有些具有相同資歷的領導者卻無法發揮效能 為什麼某領導者在某些情境下能發揮效能，在其他情境下卻不能,領導風格,費德勒的理論指出個人特質會影響領導者是否具有效能 特別的領導風格，也就是個人如何擔任領導者 費德勒找出二種迴異的領導者風格 關係導向 任務導向,關係導向的領導者，希望 受到下屬愛戴 與下屬相處愉快 希望下屬展現高度績效 領導者會先和追隨者建立良好關係，其次才是完成工作,任務導向的領導者，希望 下屬有高度績效且能完成所有指派任務 第一優先考量是完成任務，以確保工作順利進行 和下屬建立良好關係，並不是他們最在意的事 費德勒設計一套特殊量表來衡量領導風格 最不受歡迎工作夥伴量表,情境特性,當情境有利於領導時，領導者就能輕易地運用影響力 依據費德勒所說，情境對領導者的有利程度取決於三項特性 領導者成員關係 就是領導者和追隨者之間的關係-良好時，追隨者喜歡、信任並忠於領導者，且情境也對領導有利 例如羅博.霍肯總技師帶領汽車修理廠一群技師，並合計師門相處愉快,任務結構 是指清楚地定義群體應該執行的任務程度 當群體有明確的工作目標，每一名成員都知道如何完成目標，則其任務結構屬於高度 例如汽車修理廠總技師 職權 是領導者擁有的正式權威多寡 領導者可以運用加薪、紅利或扣薪的方式來獎賞或懲罰下屬,績效,好,壞,有利,中等,關係取向,工作取向,不利,Fiedler模式,權變模式,不要期望領導者會將他們的領導風格從任務導向轉變至關係導向 指派任務導向領導者至非常不利或非常有利的情境 指派關係導向領導者至中度有利的情境,情境特質,八等分,非常有利情境 非常不利的情境,非常有利於領導的情境,中度有利於領導的情境,非常不利於領導的情境,領導權的當代觀點,路徑-目標理論 說明領導者如何激發追隨者的動機 展現高度績效並感到滿意 伏隆與葉頓模式 專門探討領導者應該讓下屬參與決策程度 領導者成員交換理論 考慮到領導者對待每一名下屬和下屬關係,路徑-目標理論,領導研究專家羅伯.浩斯發表路徑-目標理論 領導者如何激發追隨者的動機，以完成群體和組織目標？ 根據動機期望理論而來，依循三項方針 找出下屬在職場中想要得到什麼樣的結果 一家大型法律事務所，新任主管瞭解到下屬最想要的結果是加薪 對於績效優良、或是達成工作目標的下屬，應給予他們想要的結果以茲酬賞 一定要讓下屬擁有可以達成工作目標和展現高度績效的自信,浩斯進一步指出領導者可運用上述三項方針來激發下屬動機的四種行為： 指導行為：讓下屬知道該執行哪些任務 支持行為：讓下屬知道上司在乎他們的情況 參與行為：讓下屬參與決策 成就導向行為：促使下屬盡力表現 這類行為包括 替追隨者制定困難目標 期望他們展現高度績效 對下屬的能力有信心,伏隆與葉頓模式,該模式說明領導者制定決策時可以運用的不同方式 教導領導者該如何決定下屬參與決策的程度 讓下屬參與優點 下屬參與制定決策和解決問題可以強化領導權 下屬對決策支持程度會提高，有助於良好決策的產生 幫助下屬成長發展，進而提升績效和滿意度,領導者成員交換理論,說明領導者與追隨者間可能發展出的不同關係 領導者與追隨者在該關係中的付出與獲得 該理論提出每一組領導者追隨者對偶是根據二人之間的互動而發展出獨特關係 有二種常見類型 內群體 外群體,內群體 在某些對偶關係中，領導者和追隨者之間的關係植基於互信、承諾和參與之上 下屬和領導者互相協助，雙方對彼此都有深刻的影響 領導者花很多時間與下屬相處 下屬可以自行決定工作相關事宜，工作滿意度和績效都比較高,外群體 領導者依賴正式權威和職位來影響下屬 下屬必須以可接受的方式來執行工作，遵守規則和領導者的指示 結果 領導者給下屬判斷的自由較少 下屬的工作滿意度和績效自然較低 雙方之間無人情味、有距離或冷淡,組織內的領導統馭重要嗎？ 有些研究人員質疑領導統馭是否總是能幫助個人、群體和組織達成目標 例如提高工作滿意度和績效、增加組織收益和市場佔有率 組織行為研究者史蒂芬.柯爾和約翰.傑米指出 領導替代品和領導中和劑有時會限制組織內領導者的影響力,領導替代品 可以取代正式領導者的功能，讓領導變得不重要 下屬的特質、工作、群體和組織，都有可能成為領導的替代品 傑克森的個人特質和工作本質就都是領導替代品 領導中和劑 阻止領導者發揮影響力，讓領導者的努力白費的東西 例如哈曼國際工業公司的執行長席尼.哈曼 1991年虧損2000萬美元 將公司從華盛頓移至加州後，隔年創造350萬美元利潤 為什麼在公司移至加州後，公司出現逆轉呢？,案例3-改變雅芳,成立於1886年，目前擁有300萬名銷售業務員 問題：在75的美國女性都有工作的網路時代，雅芳挨家挨戶的銷售方式還管用嗎？ 雅芳能在市場歷久不衰，主要是因為該公司的營運遍及全球 業務代表是雅芳的核心，創造雅芳將近98的收益 面對新時代的挑戰，雅芳瞭解必須進行轉型： 1990年聘請安卓亞.朱恩為執行長，也是雅芳第一位女性領導者 雅芳是一家急需轉型公司,朱恩希望 雅芳能提供任何女性希望購買產品 讓女性自由選擇以透過業務員、網路或店家來購物 摒除地區性產品，支持全球品牌，以集中策略的方式,雅芳改變方式 2000年夏天，雅芳邀請13000名業務代表齊聚拉斯維加斯，參與新產品發表 並聽執行長說明公司願景，讓業務代表知道他們的努力將影響公司的未來 朱恩相信業務代表在雅芳的網路銷售上將扮演重要角色 業務代表可以參與網路銷售，讓他們每個月可賺進15美元的佣金 朱恩撥出5000萬美元的資金成立網站，以業務代表和雅芳展品為主要訴求,領導研究新主題,探討的理論： 轉型和魅力領導 領導者情緒對追隨者的影響 性別和領導者,轉型和魅力領導,領導研究者柏納.貝斯提出一項轉型領導理論 當領導者以下列三種重要方式轉變或改變追隨者 轉型領導者讓下屬感受到自身任務的重要性，以及表現良好的重要性 轉型領導者讓下屬感受到他們也有個人成長、發展和成就感的需求 轉型領導者能激發下屬為了組織利益而不只是為了自身的收穫或利益而努力 使得追隨者信賴領導者、行為有助於達成組織目標。,轉型領導,領導者,有魅力,以智識啟發追隨者,發展體恤,追隨者,更加瞭解自身任務，以及表現良好重要性,知道自己有個人成長、發展和成就感的需求,具有動機，願意為組織利益而不只是為了自己的收穫或利益而努力,轉型領導者如何影響追隨者並促成改變？ 轉型領導者是魅力領導者 對組織的前景有信心 讓追隨者清楚瞭解他們的願景，讓下屬也熱情支持這份願景 充滿自信和自尊，使得追隨者尊敬和敬佩他們 以智識啟發影響追隨者 讓追隨者以不同角度來看問題，並且覺得自己有責任協助解決問題 以發展體恤考量的方式來影響追隨者,領導者情緒,舉例一項探討某零售業中，領導者正向情緒將造成哪些影響的研究發現 分店經理工作時，情緒若好，則店內的顧客服務品質就比較好，離職率也較低 情緒智商幫助領導者 建構組織的願景 建立組織的獨特性，同時培養信賴與合作的氣份 在變化莫測的環境中保持彈性,性別與領導,組織內常見的刻板印象就是 女性總是支持關心別人，善於處理人際關係，傾向關係導向 男性比較直接，以完成工作為主，男性是任務導向 研究發現上述的刻板印象是不成立 但男性和女性領導方式的確有一項差別： 女性的領導方式傾向於民主 民主的領導方式會在許多事情上讓下屬參與決策制訂過程，聽取他們的意見 男性的領導方式傾向於專制,為什麼女性擔任組織領導者，會比男性更民主呢？ 女性的人際技巧比男性好，因為民主式或參與式的領導者必須要有良好的人際技巧 女性領導者比男性領導者遭遇到更多來自下屬的抗拒 例如某工程公司的55歲男性主管，在職場上所遇主管都是男性,案例4-向女性領導者學習,最近研究顯示 由同事、上司和下屬來評估女性領導者時，在領導技巧上，如良好溝通、有品質的工作、能激發他人，都獲得相當高的評價。 有些人認為女性