团队领导艺术与管理.ppt

0,团队领导艺术与管理,报告人：吴越,1,团队及其建设,有效沟通,我 们 将 分 七 个 方 面 向 大 家 介 绍 。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,2,团队及其建设,有效沟通,团 队 的 作 用 越 来 越 被 现 代 企 业 所 认 同 和 重 视 。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,3,团队的概念及高素质团队特征：,团 队 既 是 一 群 人 以 任 务 为 中 心 ， 互 相 合 作 ， 每 个 人 都 把 个 人 的 智 慧 、 能 力 和 力 量 贡 献 给 自 己 从 事 的 工 作 的 组 织 。,清晰目标，整体运作 持续学习，不断创新 充分授权，自我管理 完全沟通，开放气氛 各有所长，技能互补 全心投入，卓越追求,特征：,4,团 队 有 多 种 分 类 方 法 。 根 据 团 队 的 存 在 目 的 ，团 队 可 分 为 三 类 。,团 队 分 类（一）,？,多功能型,问题解决型,自我管理型,5,根 据 团 队 的 表 现 分 。,团 队 分 类（二）,团队行为曲线（团队表现的评估）,工作表现,团队的效能,工作群体,伪团队,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队：一群人被别或自 称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。 潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体 真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责 表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队,6,建 立 团 队 的 六 个 步 骤 皆 是 构 成 高 效 能 团 队 的 六 大 要 素 。,团 队 建 设 的 几 个 步 骤,建立远景 /目标,制定策略,建立企业 文化,达成共识,建立激励 机制,团队终身 学习,7,通 过 团 队 评 价 我 们 可 以 自 我 意 识 到 自 身 团 队 的 健 康 情 况 ， 同 时 为 改 进 工 作 提 供 了 方 向 。,团 队 能 力 的 KPI 指 标 团 队 评 分 测 试,目 的,授 能,沟 通,弹 性,生产力,认 可,士 气,阁下感受如何？,8,团 队 游 戏,通 过 游 戏 我 们 会 有 体 会 。,9,团队解决问题的方法（七步法）之一,第一步 定义当前形势与背景 任何时候进行变革，可以从分析当前的形势开始。分析形势时要注意到与当前形势有关的背景材料。应该将有关的事实描述出来以帮助识别和认清问题。回顾以前已经考虑到并采取的行动。将精力集中在定义所期望得到的结果上。,光 有 参 与 决 策 的 欲 望 或 参 与 决 策 还 不 足 于 保 证 取 得 成 功 。 以 下 的 步 骤 是 Metropolitan Life 公 司 使 用 的 提 高 团 队 解 决 问 题 能 力 的 方 法 。 共 有 7 个 步 骤 。,团队解决问题的方法（七步法）之二,第二步 明确问题 在前一步的基础上，明确当前面临的是什么问题。在描述问题时，可以用“如何”作为开始。然后要用包含行为动词语句描述要做什么、预期的结果是什么和在什么时候得到。确定在你的描述中包含了多少和多快。,10,团队解决问题的方法（七步法）之三、四、五,第三步 头脑风暴（或脑力激荡） 通过寻求如何合理地处理你工作中遇到的问题想法、希望、意见和建议等来开始解决问题的过程。,第四步 选择主意 在头脑风暴中选择一个或几个合理的主意，并按照可能对问题的改善作用大小排列。,第五步 分析可能的利/弊 对最有希望的主意进行利弊分析。先试着开发出三个好处，然后再罗列所有的担忧。而担忧应该用“如何”语句来描述。这种先利后弊的顺序是为了防止一些好的主意过早地被扼杀。,11,第六步 克服可能的弊端 通过将担心的弊端当作潜在的问题来使这种担忧变小。担忧要用“如何”或“我希望”等方式来表述。因为这样的描述可以把担忧当作新的问题以上述流程来循环解决。,第七步 建立行动方案 行动方案应包括以下内容以保证所选择的主意能变成解决问题的答案。你要确定以下事项： 谁将做什么？ 到何时为止？ 你怎样知道你已经达到了目标？（注：当团队自己产生评估的数字时团队工作得最好，因为不管评估的是什么，他们有了一些自主的感觉。 如果需要，何时大家再聚到一起来？,团队解决问题的方法（七步法）之六、七,12,团队及其建设,有效沟通,良 好 的 沟 通 能 力 是 构 成 事 业 基 础 的 一 个 要 项 。 能 简 明 、 有 效 的 交 代 自 己 的 意 思 ， 又 能 清 楚 地 了 解 别 人 的 用 意 ， 就 拥 有 最 好 的 机 会 。 美国保德信人寿保险公司总裁 Robert Beck,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,13,游 戏 告 诉 我 们 什 么 ？,沟 通 画 图,游 戏,14,故 事 说 明 了 什 么 ？,90 年 1 月 25 日 在 美 纽 约 肯 尼 迪 由 于 飞 行 员 与 交 通 管 理 员 之 间 的 沟 通 障 碍 导 致 一 场 空 难 ， 机 上 73 人 全 部 遇 难 。,15,沟 通 的 定 义 沟 通 是 一 种 信 息 的 双 向 甚 至 多 向 的 交 流 ；是 一 参 与 者 们 无 一 不 尽 己 所 能 期 望 自 己 的 信 息 被 正 确 的 理解 同 时 对 方 的 信 息 被 准 确 的 把 握 的 过 程 。,沟通的概念及其重要性,据 成 功 学 家 们 的 研 究 表 明 ， 一 个 正 常 人 每 天 花 60 - 80% 的时 间 在 “ 说 、 听 、 读 、 写 ” 等 沟 通 活 动 上 。故 此 ， 一 位 智 者 总 结 到 ：“ 人 生 的 幸 福 就 是 人 情 的 幸 福 ， 人 生 的 幸 福 就 是 人 缘 的 幸 福 ，人 生 的 成 功 就 是 人 际 沟 通 的 成 功 。”,16,人 际 沟 通 的 过 程,编码过程,解码过程,信息 与 通道,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,反馈,解码过程,= 噪音,发送者,接受者,沟 通 的 要 素 ：主 体 、信 息 、渠道 。,17,周哈利（Johari Window）窗沟通分析游戏,隐藏区 （Facade),未知区 (Unknon),盲点区 (Blind Spot),己方,自己知道,自己不知道,别人知道,别人不知道,对方,反馈,暴露,沟 通 是 双 向 的 ，您 的 窗 户 打 开 了 吗 ？,开放区 (Arena),揭 示,反 馈,18,对 于 常 见 沟 通 障 碍 的 分 析 能 帮 助 我 们 提 高 沟 通 质 量 。,常 见 沟 通 障 碍 分 析 与 对 策,没有正确阐述信息,将沟通思想转化为信息 -整理思想 -清晰发送 使用图片：一图抵万言,给人以错误印象,在重内在同时注重外表 合适的场合 合适的地点,没有选择合适的渠道,优化渠道,接受信息的障碍： 判断、偏见、情绪,学会聆听 空杯心态：三人行必有吾师！ 克服晕轮等主观现象 控制自己的情绪,19,选 择 恰 当 的 沟 通 渠 道 会 对 结 果 产 生 很 大 影 响 。,沟 通 渠 道 丰 富 性 分 析,渠道丰富性,信息类型,面 对 面 的 交 谈,电 话,电 子 邮 件,备 忘 录 、 信 件,广告、公告、一般信件,信息媒介,丰 富 性,清 晰 性,非 常 规 性,20,描述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。 错：“你说得不对”、“你真蠢”。 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。 描述性沟通包括三个元素： 1。尽可能客观地描述事件。 2。描述你对事件或事件结果的感受。 3。建议对你来说更能接受的其它方式或方法。,支 持 性 沟 通（1）,支 持 性 沟 通 是 一 种 积 极 的 沟 通 方 式 。,21,针对问题 支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“当顾客投诉时你太急噪了。” “你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误， 所以我们不能用它。” 针对问题可以避免让听者感到卑微。防卫性心理的出现与用各种方式来树立以下的印象有关： “我懂而你不懂。” “我对你错。” “我有权所以按我的方法做。” 不能以“赢/输”的方式来处理沟通。,支 持 性 沟 通（2）,22,灵活性 支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。 错：“那个销售预测曲线肯定错了，我知道它还可以上升得 更高。” “你的保费计划太低了，必须把它提高。” 对：“你的保费计划好象低了，能不能将它提高些。” 固执的沟通方法是实际上是要赢得争论而不注重解决问题，成为一个胜利者比建立关系更重要。 灵活的沟通意味着沟通者愿意接受其它的信息并承认还存在其它的方法。 灵活的沟通的结果之一是确认其他人的潜在贡献。沟通的对方被鼓励去分享他们的态度和意见，因为他们感到他们能为对话作出贡献。,支 持 性 沟 通（3）,23,承担责任 支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。 错：“我们认为.” “他们说.” “我们已经听到了。” 对：“在看了你的简历后，我的结论是你还不能满足我们的要求。” 将沟通的信息来源指向未知方或外部，沟通方在避免承担信息的责任并因此而避免卷入沟通中。不承担责任的沟通的结果是听者不知道信息的观点是代表谁的并经常因不能深入追踪问题而感到非常为难。 不承担责任的沟通还隐含着这种信息，即要维持一定的心理距离而不是亲近的人际关系。,支 持 性 沟 通（4）,24,去除干扰讯息接收的障碍； 采取正确态度； “我会喜欢听他讲，我会从中学到有用的东西。” 用信号表明你有兴趣； 保持视线接触；不时表示赞同； 别让理性因情绪失控； 保持意志集中； 让人把话说完，避免打断别人； S 从说话者的立场看事情： “穿别人的靴子走一里路，才能看穿他的心事。”谚语 “ 靴子怎样，只有脚知道。” 刘晓庆,倾 听 的 技 巧（1）,学 会 聆 听 是 追 求 有 效 沟 通 的 前 提 。,25,积极倾听：找到有意义的地方，得到益处，提高理解深度。 反复思考听到的讯息； 从琐碎的事情中，挑出有用的； 语言背后的感受； 把握话题背后的重点； 自己作判断：这是事实吗？这是好建议吗？听信这些话会有什么后果？ 勇于发问，检查理解力； 增强记忆：做笔记；,倾 听 的 技 巧（2）,26,不同的场景需要不同的听法。 十个聆听的原则。,听的技巧,移情换位,有效的听者是主动的听者或能能移情换位地听懂别人的信息。,有效聆听的一个重要部分是通过适当的方式来回应对方。 七种不同的回应方式。,作适当回应,倾 听 的 技 巧（3）,27,移情换位指的是加入到别人的情感和意见中去的听的能力。它意味着站在别人的立场去思考和理解人们所说的话。听者在想象中将自己投影到对方的框架中去理解对方信息的完整意义。 移情换位不仅要求准确地理解对方的信息内容，而且还要理解对方信息中的感情成分和在信息中没有直接表达的含义。,移 情 换 位,移情换位不光能对沟通的对方说：“我理解。”还包括两个层面上反映或重述出对方的信息。 。表层的移情换位 听者简单地解析、重述或总结沟通的内容。 。深层的移换位 听者不仅有表层的参与，也能理解对方隐含的或没有说出来的内容。,甲：“我用了整整周时间来复习这门功课，但考试成绩还是比我的同学低分。” 乙：“你感到很难受，因为你已经非常努力地学习，但仍然不如你的同学。” 丙：“你下了那么大工夫但仍然没有你的同学考得好，你感到有些气馁。当你非常努力但还达不到预期目的，你一定非常难受。发生这种情形时，人们很容易陷入失望并觉得对不起自己。”,倾 听 的 技 巧（5）,28,原则 好的听者 差的听者 。寻找感兴趣的领域 寻找对个人有启迪的内容和信息； 关掉干枯的主题； 照顾到可能感兴趣的新主题。 兴趣领域很窄。 2。 忽略传递错误 关注内容和含义； 传递质量差就不认真听了； 忽略传递问题，只对其中的信息敏感。 由于沟通对方的个人特征而不接受信息。 3。 延迟作判断 避免快速的判断； 快速地评价并作判断； 等待，直至完成核心信息的理解。 不对反面的信息显示灵活性。 4。 听主意、观点 听主意和观点，注意要点。 听过程和细节。 5。 记笔记 用多种记笔记和记录的方法来做记录。 不记录或记录不完整。 6。 主动回应 经常以点头和“哦”、“噢”等来回应。 被动的行为； 显示主动的身体姿态。 无回应、很少能量输出。 7。 抵制干扰 抵制各种干扰，长时间集中精力； 很容易被干扰；集中精力时间短； 对较重的字眼能看得比较开。 集中在重型和感情色彩较重的字眼。 8。 挑战你的思想 用较困难的材料来刺激思想； 避免困难的材料； 寻求扩展自己的理解。 不想扩大知识面。 9。 利用思维的速度 利用听的时间对信息进行总结和预计； 遇慢速说话者时做白日梦； 象关注显性的信息一样关注隐含的信息。 被其它思想占领了思维。 10。帮助和鼓励说话者 澄清一些信息或要求举例； 打断，并问一些小小的问题； 用一些回应式的词语，或帮助重述观点。 做一些使人分心的评述。,听 的 原 则,倾 听 的 技 巧（5）,29,定义：通过判断，表示同意或不同意，或提供忠告。 用途：当一个主题已讨论得很深时，回应者可以表述自己的意见。 定义：挑战对手，来澄清信息并找对方的矛盾点和不连贯点。 用途：帮助人们澄清他们的想法和感情，或帮他们把问题想得开些。 定义：将沟通对方的问题焦点转移到自己选择的问题上来。 用途：当需要比较时可以转移主题，让对方知道其他人有相似的经历。 定义：要求对方澄清所说的内容或提供进一步的信息或例子。 用途：当需要详细的信息来帮助理解对方所说的内容，或当对方要进入新的主题时，可以问清情况。 定义：尝试重述对方所说内容，以便测试话中的含义、原由，或解释。 用途：帮助澄清双方的意思，并鼓励对方进入该主题的的更深领域。 定义：降低与言语有关的感情强度，并帮助对方安静下来。 用途：当对方怀疑沟通能否进行下去时，或感情的浓度已达到了妨碍很好地沟通时，要用平静式。 定义：用不同的字眼将听到的内容反射回对方。 用途：反射式帮助对方明白双方都听到和理解了。反射式回应不是简单的模仿或重述。它们应该对对话的理解和接受作贡献。,7。反射式,1。评价式,2。碰撞式,3。转移式,4。探测式,5。重述式,6。平静式,七 种 不 同 的 回 应 方 式,倾 听 的 技 巧（6）,30,分 组 讨 论 练 习,当一个生气的顾客说；“我上月订了那个东西，而且你说这星期会到货的。我看你是想占我的便宜。” 你作为店员，你怎样以七种不同的方式来回复这个顾客？,31,练 习 答 案,1。“我们并不想占你的便宜。” 2。“我们没能准时交货并不意味着我们想占你的便宜，从来没有人是这样认为的。” 3。“你说的使我想起去年夏天出现过的问题。我记得当时” 4。“是的，我们的交货是晚了，但是你能不能仔细地告诉我为什么你认为我们在想占你的便宜？” 5。“很明显，你在生气，因为你认为我们向你保证了一个不准确的日期。” 6。“其实不要认为我们要占你的便宜，这次延迟不是我们能控制的。” 7。“你是说我们故意延迟交货，对你不公平。”,32,前 人 的 经 验 之 谈,沟通：是一门生存的技巧，学会它、掌握它、运用它 拿破伦. 希尔 沟通：成功人生的通行证。即或是上帝，也有求于关系的时候。 马克. 吐温 营造一张和谐舒适的人际关系网络，是您打开成功之门的钥匙。 李嘉诚 一身亮丽的着装，一个灿烂的笑容、一种得体的关怀，便可让您博得异性的青昧。 莎士比亚,33,团队及其建设,有效沟通,无论是培养下属还是影响他人其出发点在于对自身的认识。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,34,什 么 是 领 导 能 力,领导能力是指 创建远景、 然后通过鼓励和引导其他人为此作出贡献、 保持同一方向航行、 关注重要的问题、 并成为改革和持续改进的催化剂 的能力。,35,领 导 与 管 理 之 间 关 系,领 导 与 管 理 既 有 区 别 又 有 联 系 ，关 系 微 妙 。,领导与管理的差异就仿佛思想与行为，管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确；管理是在成功的阶梯努力向上爬，领导则指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上。 领导处理的是大方向、前瞻性、目的、原则、团队合作、建立企业文化以及培养部属等，管理则着重于控制、后勤作业及效率； 领导强调上层结构，管理则强调下层组织。 管理是在体制内运作并完成工作，领导则需要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作,36,时 代 在 飞 速 发 展 管 理 方 式 也 不 例 外 。,管 理 模 式 的 发 展,协作管理,应变管理,民主管理,制度管理,半独裁管理,独裁管理,80年代后期,70年代,60年代,1940-60年代,1940年前,1933年前,37,无 论 是 培 养 下 属 还 是 影 响 他 人 其 出 发 点 在 于 对 自 身 的 认 识 。,认 识 自 我 游 戏 一 性 格 测 试,和 平,活 泼,完 美,力 量,O,D,I,G,保守、行政,谨慎、毅力,自我、快速,38,愉快的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 不愉快的 8 7 6 5 4 3 2 1 友好的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 不友好的 8 7 6 5 4 3 2 1 拒绝的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 接受的 1 2 3 4 5 6 7 8 助人的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 敌意的 8 7 6 5 4 3 2 1 不热情的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 热情的 1 2 3 4 5 6 7 8 紧张的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 轻松的 1 2 3 4 5 6 7 8 疏远的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 亲近的 1 2 3 4 5 6 7 8 冷淡的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 热心的 1 2 3 4 5 6 7 8 合作的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1 支持的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 敌对的 8 7 6 5 4 3 2 1 烦人的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8 好争的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8 自信的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 犹豫的 8 7 6 5 4 3 2 1 高效的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 拖拉的 8 7 6 5 4 3 2 1 忧抑的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 快活的 1 2 3 4 5 6 7 8 开放的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 保守的 8 7 6 5 4 3 2 1,LPC问卷,(Fred Fiedler),无 论 是 培 养 下 属 还 是 影 响 他 人 其 出 发 点 在 于 对 自 身 的 认 识 。,认 识 自 我 游 戏 二,39,LPC问卷解答,低（16分）,中（72分）,高（128分）,更指令化的 更结构化的 任务导向 更关心效率,更体贴的 更多参与式的 人员导向 对别人的感受更敏感,50 - 84,40,领导的情景因素,Fiedler称：高LPC领导还是低LPC领导更高效取决于情景的有利程度。,领导者与成员的关系,任务的结构化程度,职务权力的 大小,领导者-成员关系是决定情景有利程度的最重要因素。 领导者-成员关系用“团队气氛问卷”调查得出。,目标清晰度 实现目标途径的多样性 决策正确与否查验的容易程度 决策的多样性,奖励和提升的权力 分配任务和考核的权力 有别于他人的头衔,41,好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 低 低 高 高 低 低 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱,I II III IV V VI VII VIII,工作绩效好,工作绩效差,非常有利,非常不利,有利,中等,不利,领导者-成员关系,任务结构,职位权力,任务导向,关系导向,领导者-情景因素匹配的解释（1）,42,领导者-情景因素匹配的解释（2）,关系导向的领导者（高LPC）,任务导向的领导者（低LPC）,易产生高效的情景,中等有利程度,非常有利程度,对团队成员的关心是激励成员做好工作的前提。人们要求领导着关心他们。,非常不利程度,团队成员的个人需要已在很大程度上得到满足。只需要想着如何将工作做好。,满足个人的需要已不太可能，此时关注工作比花时间关心人的效率高得多。,领导者类型,43,Fiedler权变理论引起的思考,在选择领导者时应评估候选人的基本领导取向,应将该候选人放到与其领导取向相一致的工作中,在将某人分配到领导的岗位上之前应进行情景的有利程度分析,处于苦苦挣扎中的领导者也许需要换到不同的情景中，或者他们当前的情景需要被改变。,领导者不成功时应考虑改变自己的领导风格。,领导者要时常反思自己的领导风格。,44,如 何 影 响 他 人,这样的日子已过去了： 领导人靠下命令来完成某件事 领导人找到人人同意的简单答案 因此，领导人必须开发自己出众的影响技巧以实现目标,45,没 有 危 机 等 于 藐 视 危 机 ， 拒 绝 培 训 等 于 拒 绝 工 作 。,21 世 纪 工 作 场 所 的 十 大 趋 势,员工自我意识增强 优秀员工的流动性 薪金福利攀升且没有障碍 信息充分影响员工的预期 公司规模缩减，员工人数变少，组织形态多样化 管理方式趋向于人性化 工作按性质横向联系，组织扁平化 工作人员多样化，人才市场以专业化为主 工作时间趋于弹性化，工作场所将更加电脑化 员工必须具备批判性思考能力和终身学习能力,46,个人影响力的五项基础,个人魅力,惩罚权力,专家权力,奖励权力,职务权力,在 新 的 条 件 下 ， 如 何 运 用 你 的 影 响 力 ？,47,职 权 的 影 响 类 型,功利权力,强制权力,正统权力,领 导 方 式 的 选 择 不 应 是 一 成 不 变 的 。具 体 问 题 具 体 对 待 ， 灵 活 的 领 导 方 式 更 有 利 于 目 标 的 到 达 。,48,领 导 影 响 力,以 人 为 本 的 理 念 呼 唤 和 要 求 领 导 力 天 平 向 右 倾 斜 。,领导影响力,权力性影响力,非权力性影响力,资 历 因 素,传 统 因 素,职 位 因 素,品 格 因 素,才 能 因 素,知 识 因 素,感 情 因 素,观念性,社会性,历史性,本质性,实践性,科学性,精神性,服 从 感,敬 畏 感,敬 重 感,敬 爱 感,敬 佩 感,信 赖 感,亲 切 感,强求性影响,自然性影响,49,情景式的培养和开发模式,这是一种有效地选用合适的领导方式以开发员工能力的模式。这个模式是在几十年研究的基础上建立起来的。 四十年代，美国俄亥俄州立大学进行了领导行为的研究，注重于完成任务和建立领导和员工的关系上。 五十年代，密西根大学的Resis Likert研究了人际关系的重要性。 六十年代，德克萨斯大学的Robert Blake 和Jane Mouton 研究了生产力和人际关系,不 同 的 对 象 可 能 需 采 用 不 同 的 指 导 方 式 。,50,影响选择领导方式的因素,可用于完成工作的时间长短 此项的复杂程度 工作人员过去的经验 执行任务的人的技能程度,技能程度是指完成这项工作的能力和执行任务的信心和意愿,51,影响员工完成任务的因素,过去完成同类工作的经验 是否接受过完成这个工作的特殊训练 对这项工作的理解程度,他们对能做好这项工作的信心程度 他们做这项工作的责任心有多大 他们完成这项工作的热情有多大,能力,信心和意愿,52,领 导 方 式,支持式 （方式3）,指导式 （方式2）,授权式 （方式4）,命令式 （方式1）,注重关系,注重任务,低,高,高,领 导 方 式 的 选 择 不 应 是 一 成 不 变 的 。具 体 问 题 具 体 对 待 ， 灵 活 的 领 导 方 式 更 有 利 于 目 标 的 到 达 。,53,领 导 方 式 1 命 令 式,描述,高度集中于任务，领导者与员工之间很少互动。 领导者作出详细的指挥，基本上是单向的沟通。 领导者密切地监督和评价员工的工作。 领导者指出问题、设立目标、明确分工。 领导者控制解决问题和决策的全过程。,当员工没有完成这项工作的经验，也不愿意去做时（1级开发程度）。 处于一种紧急状态，需要作出迅速反映时。 当要在非常短的时间内完成一项工作时。,适用场合,54,描述,高度集中于任务，领导者与员工之间高度互动。 领导者密切地监督和评价员工的工作。 领导者指出问题、设立目标、明确分工。 领导者在听取员工的想法、意见和感受后作最终决定。 领导者支持和赞扬员工完成工作的愿望。,当员工有愿望去做一项工作但能力很低时（2级开发程度）,适用场合,领 导 方 式 2 指 导 式,55,描述,集中于任务程度较低，领导者与员工之间高度互动。 领导者倾听员工的意见，并为员工提供支持和保障。 领导者和员工共同设立目标。 领导者允许员工在解决问题和作决策时起主导作用。 领导者和员工共同监督员工的工作表现。,当员工有能力去做一项工作但缺少信心时（3级开发程度）。 当员工有能力完成任务，但因任务太重或太复杂而感到压力太大时。 当员工有能力完成任务，但需要赞扬和支持时。,适用场合,领 导 方 式 3 支 持 式,56,描述,集中于任务程度较低，领导者与员工之间互动很少。 领导者允许员工作决策、解决问题和分析形势。 领导者只间隔性地检查员工的表现。 领导者和员工共同设立目标。,当员工有能力去完成一项工作，也有愿望和信心去做这项工作时（4级开发程度）,适用场合,领 导 方 式 4 授 权 式,57,主题：我们要在三天内完成月度报表。 用4种领导方式设计出指令。,领 导 方 式 的 范 例,58,范 例 解 答,情况： 我们要在三天内完成月度报表。 方式： 你会这样说 命令式 我们来开个会，我想明确一下，这项工作应该 这样来做。 指导式 除非你们有更好的建议，否则，你们可以上个 月的报告格式去做。 支持式 你认为我们应该怎样填写报表中的财务部分？ 授权式 请用你认为适当的方式去完成这份报表。,59,分 组 练 习,今天是周三。假设你是某公司的总经理，下周二你公司将与国外某公司签一个协议，你希望举办一个俭朴而庄重的签字仪式。用四种不同的领导方式来设计出安排下属完成任务的指令。,60,团队及其建设,有效沟通,作 为 团 队 的 首 领 激 励 是 必 须 掌 握 的 能 力 。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,61,激 励 分 析,艾 科 卡 说 ：“ 一 个 经 理 能 够 激 励 他 人 ， 便 是 很 大 的 成 绩 。 要 使 一 个 单 位 有 活 力 有 生 气 ， 激 励 就 是 一 切 。 ”,激 励 包 括 正 向 激 励 与 反 向 激 励 研 究 表 明 正 向 激 励 的 作 用 要 远 大 于 反 向 激 励 激 励 还 应 包 括 物 质 激 励 与 精 神 激 励 好 的 激 励 体 系 能 极 大 地 调 动 人 们 的 潜 能 ， 这 也 正 是 人 力 资 源 所 隐 含 的 价 值 所 在,62,激 励 理 论,精神方面： 成就 结盟 侵略 防御 主导 生理方面： 食品 水 性 大小便 哺乳,自我实现 尊重 社会 安全 生理,成长 关系 生存,内在 社会交往 外在,Murray,Maslow,Alderfer,现代,常 见 激 励 理 论 枚 举 。,63,马 斯 诺 的 五 个 需 求 层 次,需求层次 一般的表现形式 组织的表现形式 1。生理 食品、水、性、 工资 睡觉 工作环境 食堂 2。安全 安全、稳定、保护 安全的工作场所 公司的福利 工作的安定 3。社会 爱、感情、归属 和谐的工作集体 友好的监督 行业协会 4。尊重 自尊、自爱、特权 社会承认 地位 工作头衔 地位高的工作 工作本身的反馈 5。自我实现 成长、发展、创造 挑战性工作 创造的机会 工作成就 在机构中的发展,由 于 从 人 本 位 出 发 马 斯 诺（ Maslow）的 五 个 需 求 层 次 理 论 较 为 广 泛 地 被 世 人 所 接 受 。,64,奥 德 佛 （Alderfer ）的 三 个 需 求 层 次 理 论,需求层次 在家庭的表现形式 组织的表现形式 生存 吃、住、行、娱乐 工资、福利、住房 健康 医疗 关系 爱情、亲情 和睦的同事关系 友好的上下级关系 轻松愉快的工作氛 围 成长 长大、成熟、积累 工作成绩的认可 不断地学到新东西 地位的提高,65,Herzberg 的 双 因 素 激 励 理 论,不满意,无不满意,无满意,满意,保健因子,激励因子,薪金、地位、安全、 工作环境和政策等,工作本身、赏识、进步、成长的机会、成就感和工作责任等,66,分 组 讨 论,作为经理人员，我们除了晋级、提升工资和工作的分配上能激励员工外，我们还有哪些方法和手段可以用来激励他们？（时间10分钟）,67,1目标激励 2民主激励 3压力激励 4表率激励 5竞赛激励 6竞争激励 7用人激励 8授权激励 9信任激励 10 价值激励,激 励 方 法,11物质激励 12精神激励 13赏识激励 14关怀激励 15感情激励 16渲泄激励 17惩罚激励 19尊重激励 20信息激励,人 的 潜 能 不 亚 于 核 能 ，正 确 的 激 励 方 法 是 创 造 奇 迹 的 导 火 索 。,68,表 示 承 认 和 感 谢 小 技 巧,使你的承认更加有意义,特别走到员工的办公室表示感谢。 亲笔写一个感谢的便条。 请上级或高层领导写一封感谢信。 请上级或高层领导给员工打一个电话。 将你听到的有关你的员工的正面反馈转达给员工。 对作出贡献的第二号选手同样表示感谢。 某项工作结束后及时地表示承认和感谢。 当你的部门达到某一里程碑时，邀请高层领导参加部门的会议并对部门员工的努力和贡献表示感谢。 请员工喝茶、喝咖啡、吃饭。 时不时买一些点心到办公室。 理解员工的工作（包括他们的挫折和成功） 建立一种友好、热情的气氛。 对即便是很小的进步也表示赞扬。,让员工知道为什么作这样的决定并讨论这些决定的影响。 努力每周花一些时间与每位员工一起表示对他们的工作很感兴趣，需要的话还可以深入地了解。 分配一个离开原岗位的工作，使工作的步调发生变化。 邀请他人到部门会议上讲话（包括上层领导、其它部门的的员工等） 认识你员工的客户。 内部 走访与你的部门有关的部门。 外部 访问客户并介绍员工的工作。 表示对员工的生活的兴趣。了解他们的家庭和他们工作外的兴趣。 经常走走，打打招呼，增加可见度。 给工作努力的员工分配一些有趣的任务。,69,承认并公开成就,在部门或其它会议上在其同事面前公开表示感谢。 请上层领导在部门会议上感谢部门。 召开即兴的表扬员工的部门会议。 在橱窗里贴一个小表扬公告。 使员工知道认可和表扬的计划以及这种计划的目的。并告知他们计划的执行情况。,考虑给员工发现金以外的奖品。 给员工机会去告诉高层领导好消息。 给员工分配能提高技能的工作作为对员工的一种奖励。 考虑抽奖等方式给员工有形奖品。 与团队领袖和其他人商量，以帮助决定认可的合适度、帮助完成非现金以外的认可计划。,其它表示承认的方法,其 它 承 认 和 感 谢 的 技 巧 （1）,70,如果可能，给工作时间跨度为3-9个月的团队发放奖品。 对于非常长的项目，可以在按时到达每个重要里程碑时给以奖励。 在奖励工作团组的同时，不要忘了给支持团体和分析人员以奖励。 使团队认可的安排更加有趣。,团队奖励,保存好部门内奖励的记录，并每季度回顾一次。 追踪你给部门的感谢，并在整体上改善它们的频率。 向自己提出挑战，创造出新颖的承认和感谢的方法。,追踪,其 它 承 认 和 感 谢 的 技 巧 （2）,71,团队及其建设,有效沟通,艺 无 止 境 ，然 而 今 天 的 任 何 领 导 或 管 理 均 应 以 人 为 本 。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,72,提 高 管 理 能 力 的 实 用 技 巧 之 一 尊 重 人,在 当 今 世 界 ， 以 人 为 本 的 理 念 越 来 越 被 人 们 所 接 受 。 而 以 人 为 本 的 出 发 点 就 是 尊 重 人 。,对 员 工 人 格 的 尊 重 对 员 工 价 值 的 尊 重 对 员 工 生 活 的 关 心,信 任 员 工 支 持 性 沟 通 方 式 合 理 分 权 与 授 权 体 现 市 场 价 值 定 位 的 薪 金 与 福 利 尊 重 员 工 的 劳 动 成 果 肯 定 员 工 的 资 本 价 值 （ 技 术 入 股 ） 成 立 工 作 生 活 质 量 小 组 ， 引 入 QWL 工 作 生 活 质 量 概 念 实 行 弹 性 工 作 制 试 行 弹 性 福 利 制,具 体 为,国 外 流 行 的 表 现 与 做 法,73,提 高 管 理 能 力 的 实 用 技 巧 之 一 尊 重 人 所 带 来 的 变 化,联 邦 快 递 的 总 裁 史 密 斯 说 ：“ 我 们 很 早 便 发 现 ， 顾 客 的 满 意 度 是 从 员 工 的 满 意 开 始 的 。”,举 例,马萨诸塞互助人寿保险公司是一家位于马萨诸塞州的斯普林菲尔德、拥有5000名职工的保险公司。其最高管理层相信， 从长期来看，工作和家庭生活之间的平衡是向职工提供的最有效的“合同”。公司的价值系统提倡要创造一个能够应付其 员工所面临的个人生活难题的工作环境。MML制订了一整套方案，涉及到工作和个人时间、家属赡养、个人和职业援助 ，以及经济补助。这些方案通过弹性工作制、个人时间和备选工作时间表来完成。其基本信念是，如果在MML工作的人 们能够及时地处理好他们的个人问题，那么他们在工作的时候就能够更集中精力、生产率更高。从一方面来说，他们担 心的问题少了；另一方面，其结果便是生产率、质量和顾客服务质量的提高。,乍一看来，这种管理哲学更能显得相当片面。你主要看到的是工人得到了一系列好处，而管理人员却要执行一些耗资巨 大的计划。但是，实际上它并不是一个奉送的计划，它有一个交换条件。例如，如果一个职工需要请假去处理一个私人 问题，她或他必须在一个星期内补上这段蝉。MML还期望其员工能作出额外的努力，作为对其以职工为中心的政策的回 报，而且公司有几种方法来得到它。,MML从对其员工的信任中自然地获得了价值的增长，它表现在其员工士气高涨、动机明确。MML的职工旷工率几乎低 于保险业平均旷工率的25%，其人员更换率为10.2%，而整个人寿保险业的人员更换率为12.8%。考虑到专业技术人员和 经理的人员更换要花去公司1年多的工资，2.6%的差额相当于在1年中为MML节省了500多万美元。这是一笔净利润贡献 。通过集中解决一些“软性问题”，MML提高了生产率、质量和为顾客服务的水平，从而证实了人的价值和财务价值之间 的联系。,74,提 高 管 理 能 力 的 实 用 技 巧 之 二 管 好 你 的 时 间（1）,管 理 好 你 的 时 间 就 能 管 理 好 你 的 生 活 。,人们常犯的四个错误,75,了 解 时 间 法 则 对 您 的 工 作 十 分 有 利 。,时 间 法 则,提 高 管 理 能 力 的 实 用 技 巧 之 二 管 好 你 的 时 间（2）,76,我 们 是 每 分 钟 的 主 人 否 则 便 是 每 分 钟 的 奴 隶 我 们 利 用 时 间 否 则 时 间 利 用 我 们,提 高 管 理 能 力 的 实 用 技 巧 之 二 管 好 你 的 时 间（3）,问 题 分 类,77,了 解 时 间 法 则 对 您 的 工 作 十 分 有 利 。,提 高 管 理 能 力 的 实 用 技 巧 之 二 管 好 你 的 时 间（4）, 建立目标 每天作时间计划 编排优先次序，定下限期 运用时间管理原则（找出最重要之事并先完成它） 改善技巧，排除打扰 凭借组织安排打电话 利用“Quiet An Hour”（清净一小时），学习说“不” 一次性时间处理文件 跟随会议议程，控制会议时间 请别人帮忙 克服人性弱点，走出时间陷阱,时 间 管 理 方 面 的 雕 虫 小 技,78,提 高 管 理 能 力 的 实 用 技 巧 之 三 学 会 定 计 划（1）,七 步 成 诗 是 麦 肯 锡 顾 问 公 司 的 金 子 招 牌 ，学 好 一 步 就 有 收 获 。,Step