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工作分析、绩效考核、薪酬设计,主讲老师 :娄萌,娄萌专职助理文超 TELQQ:250832757 娄萌博客：/lavender57,人力资源管理体系的构成,组织设计与部门职能划分,岗位设置与定员,工作分析与职务说明书,岗位测评与定级,薪资体系设计,绩效考核体系设计,企业核心理念,典型人物与事件,各系统理念,典型人物与事件,各 种 配 套 管 理 制 度,企 业 文 化 体 系,全员激励体系设计,管 理 制 度 体 系,文化理念的物化体现,第一部分：组织架构设计、工作分析 第二部分：绩效考核 第三部分：薪酬设计,课程结构：,第一部分：,组织架构设计、工作分析,“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 美Harold Koontz,第一单元：组织架构设计涵义与内容,组织设计直接要回答的问题-专业细分,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” 一只猫能同时抓几只老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度,组织设计直接要回答的问题-组织形状,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,组织中的权利分配分纵向和横向两方面 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。,组织设计直接要回答的问题-权利分配,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型的优点 有利于专业职能的发展及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调,组织设计直接要回答的问题-部门设置,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 产品型的结构适用于 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食） 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） 该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型的优点 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型的缺点 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,组织设计直接要回答的问题-部门设置,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌） 客户要求变化大，产品周期短 客户型的优点 有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务） 有利于积累行业知识和客户经验 客户型的缺点 与产品型结构相似,组织设计直接要回答的问题-部门设置,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理分布型的优点 有利于及时送货（JIT）并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 地理分布型的缺点 与产品型结构相似,组织设计直接要回答的问题-部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 矩阵型的结构适用于 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 矩阵型的优点 同时利用专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂的决策 矩阵型的缺点 双向的汇报关系 复杂的信息流,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,组织设计直接要回答的问题-部门设置,总经理,市场部,研发部,销售部,市场部职员1,市场部职员2,市场部职员3,市场部职员1,市场部职员2,市场部职员3,销售部职员1,销售部职员2,销售部职员3,客户经理1,客户经理2,客户经理3,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑 经营规模 成熟度 成本与收益 绩效管理,组织设计直接要回答的问题-部门设置,组织模式选择 组织模式关联背景和内部系统,组织模式选择 不同组织模式下的人力资源管理实践,基于不同组织模式的部门划分,在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。 直线职能制：根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。 事业部制：在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接，以充分实现事业部的活力。 矩阵式：必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式来进行考虑。,组织的业务和管理流程,现代企业不再仅仅依靠部门的划分和部门之间、职位之间的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的再造和优化对于组织效率，尤其对组织的速度和反响顾客的能力的影响。 流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序，企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。 企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。 可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职位，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。,组织结构设计的八大原则,第二单元：工作分析是什么、为什么,组织最基本的活动单元 相对独立的责权统一体 部门、业务组和组织划分的信息基础 人进入组织的中介,什么是工作？,什么是工作分析？,定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动： 日常例行的管理活动； 维持和发展组织系统的活动； 工作分析属于第二类管理活动,什么是职位？,职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位； 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 ； 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位； 职位的几个特点： 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； 当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象； 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；,什么是职位？,同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任； 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。,什么是职位说明书？,职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等,工作分析与职位说明书的关系,工作分析在人力资源管理中的地位,工作分析 职位说明书,职责 权限,任职 资格,授权 体系,协作 关系,工作 流程,工作 条件,角色 定位,绩效 指标,职位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘录用,职涯规划,公平管理,工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础,第三单元:岗位分析的流程与方法,信息收集,流程梳理,部门职责,职位设置,公司战略,部门职能定位,职位说明书,公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍 收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）,梳理公司核心流程 问题总结 公司战略了解 各部门职能的重新定位,各部门职责的重新描述 各部门反馈、交流、确认,各部门职位规划 职位名称规范 各部门反馈、交流、确认,编制各职位说明书 各部门反馈、交流、确认,工作分析的流程,信息收集的内容,请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能 收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等 基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等； 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等； 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等 任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。,信息收集的来源,工作执行者； 组织的各种文字资料； 监督管理者、培训部门； 下属、顾客和用户； 工作分析专家、独立的第三者等,信息收集的常用方法,观察法 三种访谈法 访谈法 问卷法 工作日志法 任务清单法,部门职能定位,部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色 部门职能定位常常会因为各种原因进行调整 职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书,流程的梳理,简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题； 流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确的输入与输出 流程无处不在，每天都在我们身边发生： 病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复 消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受 企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐 招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定,对哪些流程进行梳理,此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理； 通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题； 基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行限,部门职责的编制,根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责 部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务,各部门职位体系建设,根据各部门职能，对各部门职位进行规划； 对各职位名称进行规范； 各部门反馈意见； 与主管领导及各部门交流并最终确认,如何认识职位体系,部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分解，即职位的设置。 所谓职位（Position）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。 职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具体的承担者。职位伴随着应付的责任，必须有产出的结果。职位不是人，职位的实质是工作活动（work activities）； 职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网结，也可以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子； 组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包含职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系,如何确立职位体系,职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计； 研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职位； 借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。,职位体系示意图,第四单元:职位说明书编写,根据各部门职责编制各职位说明书； 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理； 职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。,职位说明书填写,如何填写“职位名称” 如何填写“所在部门” 如何填写“报告关系” 如何填写“职位薪资等级” 如何填写“职位编号” 如何填写“编制日期” 如何填写“职位概要” 如何填写 “职位位置” 如何填写“职责要求” 如何填写“关键业绩指标” 如何填写“任职资格” 如何填写“资历” 如何填写“职业通道”,谁来编制职位说明书,职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书； 职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求； 职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订； 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理。,第二部分：,绩效管理与绩效考核,第一单元：绩效管理在企业管理中的地位和作用,战略,员工素 质评价,职业化 行为管理,绩效管理,培训开发,薪酬管理,培训计划,组织实施,评估反馈,课程体系,讲师队伍,教材体系,职业化行为标准,高绩效的素质模型,部门绩效体系,员工绩效体系,薪酬制度,比例关系确定,基 础,依据员工素质模型开发课程体系,依据素质评价结果确定培训需求,产生绩效的 能力依据,产生绩效的 行为依据,薪酬变动的依据,依据行为标准开发课程体系,依据行为评价结果确定培训需求,确定培训需求,绩效改进的源泉,绩效管理的哲学（1）,人性中天然有（性善）,对自己工作成果的自爱心； 自我实现的心理需求； 争雄求胜的好强心。,绩效管理的哲学（2）,人性中天然有（性恶）,爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向； 谋求个人利益（精神物质）的冲动。 对社会或组织规则发自本能的抵制。,（1）每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确任务； （2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具； （3）结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到什么回报（高酬还是受损）。,泰罗归纳的管理工作指南,绩效管理的根本目的,1 为有效地控制企业经济目标的实现过程， 收集可以分析个人责任的信息。 2 对员工劳动行为差异排序， 为落实到每一位员工的激励措施提供依据。 3 通过共同参与绩效管理， 推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。 4 在绩效管理活动中深化企业文化建设， 谋求企业的可持续性发展。,对企业经济目标来说， 考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工作； 对企业规章制度来说， 考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律； 对企业管理工作来说， 考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动,绩效管理的地位,如何理解“绩效”概念,绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。 绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。 绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。,第二单元：从绩效考核到绩效管理,绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。,绩效的定义,常见绩效表示法,潜在绩效因素图,适应性工作方法了组织配合,工作过程,工作者,态度,适应性,工作方法,流程工具,组织配合,工作环境,管理机制,绩 绩 管 理,绩 绩 考 评,绩效管理循环图,目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 比德得鲁克 管理的实践 提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”； 1960年 道格拉斯麦格雷戈 在企业中的人的因素 提出“综合与自我调整”自上而下制定管理目标； 1961年 乔治奥迪奥恩 管理目标的制定 提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,第三单元：目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡,共同参与制定 与高层一致 可衡量 关注结果 及时地反馈于辅导 以事先设定的目标评估绩效,目标管理特征,目标设定的常见问题,1、 把目的和目标混为一起 2、定量与定性目标问题 3、多重目标 4、目标的冲突,目标管理中的目标有独特意义,1、这个目标必须是上下级员工一致认同的 2、这个目标必须符合SMART原则 3、目标最好有个人努力的成分 4、目标最好存在于一项完整的工作中 5、目标越少越好,SMART原则,SSpecific（明确、具体） MMeasurable（可量化） AAttainable（现实的） RRealistic（可达成的） TTimebound(有时间限制）,设定目标的步骤,第一步：正确理解公司目标 第二步：制定符合SMART原则的目标 第三步：检验目标是否与上司的一致 第四步：列出可能遇到的问题，找出相应的解决办法 第五步：列出实现目标所需要的技能和知识 第六步：列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源 第七步：确定完成的日期,思考问题,企业为什么会取得如此成功？成功的关键是什么？ 在过去成功的关键中，哪些能持续使企业获得成功？哪些已成为持续成功的障碍？ 面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要持续发展，其关键因素是什么？,关键绩效指标的含义,关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 关键业绩指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 通过在关键绩效指标上达成承诺，员工与管理人员就可以进行跟踪业绩、工作表现和未来发展等方面的沟通。,建立关键绩效指标体系的意义,利于创建以责任成果为导向的企业管理体系 牵引作用，保证个人、部门、企业目标的一致 传递市场压力，工作聚焦、责任到位、成果分明 使不同领域的员工配合合作 为企业价值评价与分配体系提供框架,建立关键指标体系的规则,体现企业的发展战略与成功的关键点 强调市场标准与最终成果责任，对使用指标的人，可以测量与控制 在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进协调，不迁就部门的可控性和权限 主线明确，重点突出，简洁实用,指标由3个层级构成,公司级，由公司的战略目标演化而来。 部门级，根据公司级指标和部门职责来确定。 个人级，由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。,寻找 KPI 的 几种方 法,头脑风暴法 鱼骨图法 标杆竞争 平衡记分卡,关键绩效指标设计的原则,能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出。 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准。 划分了各项增值产出的相对重要性等级。 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。,寻找关键指标的方法,1、绘制客户关系图 2、找出该岗位与其它岗位工作关系中的增值要素 3、针对不同的工作产出确定使用的指标类型。 4、对指标进行重要性排序 5、利于SMART原则描述指标。 6、为各项工作产出划分权重。,案例：绘制工作关系,秘书,业务人员,财物部,经理,起草日常信件、通知等，录入、打印文件、收发传真、信件、接待来客,差旅安排 会议服务 其它后勤服务,财物所需数 据相应票据,KPI设计方法 绩效指标图示法,案例：秘书的KPI指标提炼,岗位：秘书 工作内容及职责： 1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件,关键业绩指标： 1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。,设定绩效指标时通常存在的问题,错误的增值 工作的产出项目过多 绩效指标无法被证明和考核 考核指标不够全面 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 绩效指标缺乏超越的空间,什么是平衡记分卡,首先它是一种 管理工具,1992年由卡普兰 和诺顿提出,它能将战略转化 为绩效目标,500强超过60% 的企业在使用,哈佛商业评论为 8年来最有影响力的 管理工具,平衡计分卡的核心内涵,1、财务视角（如何支持公司成长和回报股东）：赢利能力、增长率、股东价值 2、客户视角（顾客如何看待我们）：时间、质量、性能和服务、成本 3、内在视角（我们必须在何处追求卓越）：满足客户的关键业务流程 4、创新与学习视角（我们能否提高并创造价值）：不断推出新产品、新服务，为顾客创造新价值,传统财务模式的缺陷,偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。 传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。,战略性的平衡记分卡,财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划,客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划,学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划,内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划,战略与设想,平衡记分卡的功能,平衡记分卡是一个战略管理系统 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统 对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。 对企业变革的有效推动。 评估系统与控制系统的完美结合。 平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。,运用平衡记分卡的前提,组织的战略目标能够层层分解 四个纬度之间有明确的驱动关系 组织内部有完善的配套管理制度 组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的,如何实现实体考核到个体考核的衔接 如何有效处理战略业务单位的平衡记分卡和公司级平衡记分卡的关系 技术层面的问题（指标确定、权重分配、驱动关系）,运用平衡记分卡的障碍,什么是大流程 ？ 企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。,第六单元：绩效考核的流程与方法,获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平,绩效考核大流程的五个步骤,各种考核方式优缺点的比较,各种考核方式优缺点的比较,360度考核,员工,同事,经理,客户,绩效考核的小流程,人力经理与非人力经理分工,第七单元：员工绩效辅导与反馈,事前沟通 事中沟通 事后沟通,绩效沟通,绩效反馈,目标导向 及时、持续 具体相关 富有成效,绩效辅导的4个步骤,观察与反馈 寻找问题与原因 教导分析 改善计划,如何进行绩效反馈,“批评”的第一个金点子：汉堡原理,BEST反馈,Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来）,绩效考评中常见的十大误区,像 我,晕 轮 较 应,政 治 压 力,宽厚 性与 严厉 性误 差,马 太 效 应,盲 点,近 期 行 为 偏 见,从 众 心 理,趋 中 趋 势,个 人 偏 见 定 势,关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。 摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 1.员工应该完成的工作； 2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5.如何衡量绩效； 6.确定影响绩效的障碍并将其克服；,案例：摩托罗拉的绩效管理,摩托罗拉认为绩效管理是,1.一个公司总体人力资源战略的一部分； 2.评价个人绩效的一种方式； 3.重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程； 4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。,绩效管理有如下五个组成部分,一、绩效计划： 主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。 二、持续不断的绩效沟通： 沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。 三、事实的收集、观察和记录 ，为年终的考评做准备：主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。 四、绩效评估会议： 摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。 五、绩效诊断和提高 ：这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。,结果与薪酬如何挂钩,摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布（是指不管一个部门人员数量有多少，但是都会有一定比例的人员得到相应的考核等级，比如A等占20%，B等60%等等），这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了由于几分之差而无休止的争论。 在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。,具有战略高度的绩效管理体系,摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的高度，并给以了足够的重视，正因为如此，绩效管理才能够开展得好；摩托罗拉的绩效管理从计划到制度流程，到具体实施，都有具体的定义和规范，保证了可操作性的实现；同时，沟通被反复强调，没有沟通的绩效管理无法想象。,第三部分：,薪酬设计,第一单元：薪酬的主要结构与作用,薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,经济性报酬,经济性报酬,直接的 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 等,间接的 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等,其他 有薪假期 休息日 病事假 等,工作 有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感 等,其他 友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的 条件等,企业 社会地位 个人成长 个人价值 的实现等,薪酬管理的良性循环,合理化的 薪酬管理,消除员工 不满意,稳定劳 资关系,留才,知识技能 与日俱增,生产力日 益提高,达成组织 整体目标,组织支付 能力足够,薪酬管理的目的,工资管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,能吸引来,能留得住,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,企业均衡发展,第 二单元：岗位评价与薪酬等级,岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。,岗位评价的目的,发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位可能需要进行特殊调整。 岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的修改。,岗位评价的方法,岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法,岗位排列法,定限排列法:将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异 成对比较法:将企业中所有工作岗位,成对地加以比较，举例如下:,成对比较法举例,岗位分类法,基本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为 几个类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。 工作程序： 1、确定岗位类别的数目 2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义 3、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它 们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上 4、岗位评价完成后，以次为基础设定薪酬等级,要素比较法,基本概念：通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列,要素比较法,工作程序： 获取岗位信息 确定薪酬要素 选择关键基准岗位 根据薪酬要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 根据工资率将关键岗位排序 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级,要素比较法,通常使用的薪酬要素： 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件,要素比较法,按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例： 其中：1、2、3、4代表：高分 低分,要素比较法,根据薪酬要素确定各岗位的工资率：评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重 举例：如果普通岗位的现行工资是426元，评价小组可以这样确定岗位的工资水平： 心理要求 36元 身体要求 220元 技术要求 42元 职责 28元 工作条件 100元 总额 426元,要素比较法,根据工资率将关键岗位排序举例,要素比较法,根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 薪酬要素与工资等级,要素计点法,基本概念：要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题的能力、工作环境等) ，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的电支加总，就可得出该岗位的总点值。,要素计点法,具体操作步骤： 确定要评价的岗位系列 收集岗位信息 选择薪酬要素 界定薪酬要素 确定等级要素 确定要素的相对价值 确定各要素及个要素等级的点值 编写岗位评价指导手册,要素计点法示例,级数 点值 对岗位特征的说明和测量,0 0 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题，几乎不需要分析数据,要素计点法示例,级数 点值 对岗位特征的说明和测量,要素计点法的要素定义及分等示例(复杂度/解决问题)说明： 该岗位要求的心理能力表现为：在处理不熟悉的问题、解释数据、创意、分析数据、创造性及开拓性工作等方面表现出来的随机应变能力。,工作岗位评价方法比较表,能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整,1工作者本人的学历水平 2工作者目前的工资 3工作条件（温度、灰尘） 4主管上司不在当地 5工作需要大专以上的文化水平 6向工作者报告的人数 7工作者以前曾经为P&G公司工作 8工作者会说中文和英文 9工作需要负责保管保险箱里的钱 10工作责任中包括处理机密资料,11需要经常和供应商接触 12必须有5年的相关经验 13工作遵循固定的方法 14工作者有很高的潜力 15工作需要有创造性的思维 16工作者是个很难对付的人 17工作者的工作量 18作此工作需要的人数 19工作者有广泛的社会接触 20工作需要经常出差,练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与岗位评估有关，哪一项与岗位评估无关。,某企业岗位评估要素总表（一）,例一,某企业岗位评估要素总表（二）,3 努力程 度因素,（要素定义见附件）,薪酬等级类型,分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。 宽泛是薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。,岗位评价与薪酬等级的关系,岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是排序形式 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系,岗位评价分数点,薪酬,M,A,B,薪酬等级划分的工作程序,1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级 不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 分系列：按岗位评价结果排序 2、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级,在评定职位等级时，可以采取以下国际标准做法（麦肯锡）,B:营运知识,C:领导责任,D:解决问题复杂程度,E:对营运的影响程度,F:对营运的影响范围,G:人际关系困难度,评级标准,权重,供参考,描述(1-10分),10分意味着,管理职,专业和技术职,在该领域具有最高级资质或技能,深刻了解一个大型工程项目的操作流程,领导跨专业的工程技术人员,管理与管理层和技术人员的关系,参与大规模、多阶段的项目,影响项目技术上的成功与失败,影响多个广为人知的项目,A:专业知识,第 三 单元：薪酬调查与计划,薪酬市场调查的工作程序,薪酬满意度调查的工作程序,确定调查对象：企业内全体员工 确定调查方式：常用问卷调查法 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等,岗位分析评价、薪酬调查、 绩效考核与薪酬管理的关系,制定薪酬计划的准备工作及所需资料,制定薪酬计划的方法,从下而上法 从上而下法,制定薪酬计划的工作程序,通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 了解企业人力资源规划 画出薪酬计划计算表 根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总 部门计划与整体计划有出入,需调整 将确定的计划上报企业领导、董事会报批,薪酬计划计算表(举例),部门,岗位,市场薪酬水平（50%点处）,人力资源规划的各岗位人数,各部门薪酬总 额（元）,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,3000,2000,1500,1000,1,2,1,1,岗位5,岗位6,2000,2500,岗位7,岗位8,岗位9,岗位10,岗位11,岗位12,岗位13,行政部,财务部,生产部,销售部,9500,4500,22500,1800,5000,1500,2000,2500,4000,2000,1500,1,1,1,1,1,2,2,6,4,54500,预计薪酬总额,薪酬计划表(范例),部门：,编制日期：,职位名称 编 号 姓 名,受 聘 日 期,上次调资 时 间 日 期,目前薪酬 数 额（元）,工 作 表 现,预测增薪（%）,预测薪酬水平（%）,备注,薪酬计划总数,薪酬计划报告的撰写内容,本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率,第 四单元：薪酬结构,薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等.,影响员工薪酬的主要因素,薪酬结构类型,传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 新型薪酬结构,以绩效为导向的薪酬结构,优点：激励效果好 缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益；没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不重视合作 适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效 年龄与工龄 技术与培训水平 职务(或岗位)价值 绩效(生产量、销售量),基本工资(20)%,绩效工资(80%),以工作为导向薪酬结构,特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点：无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务(或岗位)价值 绩效(生产量、销售量),职务工资(86.9%),能力工资(2%),工龄工资及其他 (11.1%),以能力为导向薪酬结构,特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 优点：有利于激励员工提高技术、能力 缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高 适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务(或岗位)价值 绩效(生产量、销售量),技术等级工资(90%),职务津贴(5%),生产津贴(5%),组合薪酬结构,特点：将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位) 、年龄和工龄等因素确定薪酬 优点：全面考虑了员工对企业的投入 适用于各种类型的企业 年龄与工龄-工龄工资(14%) 技术与培训水平-基础工资(33%) 职务(或岗位)价值-岗位工资(24%) 绩效(生产量、销售量)-奖金(29%),新型薪酬结构,长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、 虚拟股票、新技术的永久分成,确立薪酬结构的方法,确定不同员工的薪酬构成项目 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例,第 五单元：薪酬制度的制定与调整,薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定,薪酬制度的内容,薪酬制度的设计程序,薪酬调查,比较分析,增资实力,薪酬策略,薪酬结构,岗位评价,绩效考核,特殊津贴,长期激励,调资政策,评估标准,了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度,掌握市场水平线和企业工资水平线得关系,了解董事会认可程度，公司的增资额度,确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等,确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例,确定薪酬等级及固定薪酬-岗位/能力工资标准,确定浮动薪酬-奖金或年终分红,确定津贴工资-个人津贴,确定长期激励方式以及激励制度