日本国际企业人力资源管理.ppt

日本国际企业人力资源管理,本章主要内容,1. 了解日本人力资源管理的背景 2. 掌握日本人力资源管理的理念与相关理论 3. 认识日本国际企业人力资源管理的主要特点和发展趋势 4. 掌握日本国际企业人力资源管理的基本模式,一、日本国际企业人力资源管理的背景,日本是一个单一民族的国家，这给日本企业进行人力资源管理提供了有利的文化和现实背景。虽然日本是一个典型的东方国家，但是日本国际企业人力资源管理的许多基本观念却是起源于西方。 日本的国际企业将西方的管理思想与日本的管理哲学相结合，并成功地运用到日本社会实际和企业管理中去，获得了巨大的商业成功。 日本国际企业人力资源管理的背景主要有以下几点值得我们注意：,1、中国传统文化的熏陶和影响,日本式管理的形成，不仅源于日本的民族文化，同时由于中国的文化思想特别是儒家思想的影响，日本式管理中也可以找到中国民族文化和管理思想的影子 。 （1）中国孔子的“人本善”、“忠孝”、“利人主义”等学说一直影响并规范着日本人良好的教育。这是的日本人养成了遵守纪律、忠诚组织以及热情帮助别人的美德，并把追求享受看作为道德衰败。这种学说也在鼓励企业在追求经济利益的同时，还要竭力为社会和公众服务，这样才能得到外界的尊敬。 （2）与中国一样，日本也是一个有着悠久禅宗佛教文化的国家，日本民族中具有极强的宗教性，教育人们要在集体中和睦生活。因此在日本人看来，工作不是一种、至少不仅仅是一种经济行为，而是有一种宗教的情绪和行为在支配。日本企业的员工由此对工作职位有近乎狂热的崇拜，日本企业对企业的利润和社会责任也有着独特的见解。,对日本企业界影响最大的五本书被读次数统计,2、战后大规模灵活性生产方式的客观要求,日本企业独特人力资源管理模式的出现，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神。但战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式。 要使企业的劳动组织具有灵活性，企业内部的管理制度必须相应灵活。分工不能太细，规章制度也不能太多，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工种之间来回调动。 灵活大规模生产的技术特点，决定了在这种生产制度下，普通工人的素质和责任心对企业的成功是至关重要的。如何保证工人的利益，使工人忠于企业，愿意积极地掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的质量，等等。都需要企业为工人提供诸如终身就业的保障等一系列的人力资源管理模式。,3、日本企业界中的法人相互持股现象,法人相互持股是指企业法人交叉持有股权，其法人相互持股的目的并不是为了控制某一企业或单纯为了获取利润分红，而是通过相互持股构成资本的结合关系，形成风险共担、利益均沾的“命运共同体”，有利于技术创新和组织的稳定发展。还可以通过相互持股来稳定客户关系，加强集团企业或关系企业间的联系，巩固经营者对企业的控制权，保证其主要业务成功等政策性目标。同时国内企业联合起来，可以共同对付国外竞争对手，增强日本企业的国际竞争能力。,为了达到这种籍由相互持股形成的企业命运共同体的共繁共荣，日本国际企业普遍倡导一种团结合作的人本观念。很多日本经理也特别注重集体解决运行中的问题。这种集体或群体哲学主要思想是，组织的大部分任务要求人们通过合作才能完成。 日本公司的重大决策很少是由个人做出的，但大家意见统一后，执行起来就会大大节省时间。同时，由于日本企业较少有股东和资本市场的压力，这样使他们不只是考虑短期利益目标，而更注重长远利益。,4、日本国际企业跨国经营的四级体制,在参与国际竞争，进行跨国经营的实践中，日本国际企业逐步形成了跨国经营的一些特点。在其全球战略体系中，一般是以美国和亚洲为主要战略目标的。日本国际企业传统上将世界市场划分为美洲、欧洲、亚洲和日本四个地区，即所谓的四极体制。 日本国际企业从全球角度出发，根据世界经济的发展趋势和本国的实际情况，确定了两大战略目标。 其一是发达国家，其中重点是美国，日本公司从中可以获得技术和市场，减少贸易摩擦，日本国际企业往往较多启用美国当地人员，因此其人力资源管理也较多地呈现全球化和当地化的色彩； 其二是发展中国家，重点是亚洲，日本公司从中可以获得廉价劳动力和原材料，日本跨国公司在亚洲的投资重点是制造业，已将大部分普及型、附加值低的制造业如彩电、空调、汽车音响、轴承等转移到了这一地区。如果是这种情况，日本国际企业则在人力资源管理上更多地采用集中式的、以母国为中心的人力资源管理。,二、日本人力资源管理的基本理论,1、终身雇用制 2、企业内工会 3、年功序列制,所谓终身雇佣，是在某一个企业一直连续工作到一定年龄这样一种劳资双方的“默契”，这个年龄就是所谓的退休年龄，事实上退休制度作为一种制度已经在日本广泛普及开来。与欧美企业任意解雇工人的自由雇佣制度不同，日本企业的职工自从大学毕业被雇佣之后，一般都要一直在该企业中工作，直到退休年龄为止，这种雇佣制度被称为终身雇佣制。终身雇佣制一般可以被理解为以下管理、制度的复合体：录用制度、教育训练制度、晋升制度、升薪制度、退职金制度、退休制度。,终身雇佣制在日本企业中起着很大的作用： 1、它可以解除职员失业的后顾之忧，促使他们对工作采取从长计议和一往无前的态度，有利于提高生产率。 2、有利于培养职工的集体主义精神。企业可以有计划有步骤地对职员进行培训，而不必像西方企业那样时时担心职员成为“熟手”之后跳槽而去。 3、终身雇佣制也迫使企业不断改善管理水平，以解决随技术进步而导致的人力过剩的问题。,但是，传统的日本式管理并没能避过经济形势剧烈变动(如日元的持续升值等)的冲击，特别值得注意的是，近几年来，终身雇佣和以资历为加薪和升迁标准的制度正在不景气的经济状况下屡遭质疑： 过去日本公司的终身雇佣意味着低员工流动率，因此经验可以继承，在职训练的利益可以回收。然而在企业利润已日渐微薄的情况下，人事费用更是一笔沉重的负担。所以，日本企业大多以停止征募新员工或鼓励提前退休来应付难关。 从实际情况来看，终身雇佣的对象事实上只有极少一部分，具体说就是企业的常用男性就业人，大多数人不在其适用范围内。即使在大企业中终身雇佣也是在牺牲定时工、社外工、暂时工的基础上得以维持的。,日本的工会是在企业内部体系中成立的，每个企业都成立一个工会，所以被称为企业内工会。在日本的企业中，不管学历如何，职工进入企业后都自动加入工会成为工会会员，只有课长（科长）以上的管理人员才不是工会会员，但他们在升任课长以上干部之前，也是工会会员。 日本的企业内工会，代表本企业“命运共同体”内的成员的利益，支持并积极参与改善企业经营管理的各项活动。它不仅就劳动条件、福利之类的问题同企业的经营者进行协商，而且还直接参与企业的生产计划、采用新技术、企业住宅等问题的研究。日本的企业内工会是调和的工会，在与资方交涉和斗争时，几乎不出现尖锐的对立和激烈的抗争，而是采取非常温和的方式。这种企业内工会对企业的支持作用大，对立作用小，它所进行的斗争（如春斗）是很有限的，与其说是代表工人向厂方斗争，不如说是与厂方进行妥协。,在许多日本企业中，正式职工的工资每隔一定的期间提高一次，职位每隔一定的期间晋升一次。所谓年功，其基本含义是：年龄越大，企业工龄越长，熟练程度就越高，功劳就越大。序列则是指等级。员工的基本工资按年龄、企业工龄和学历等因素决定，与工作能力没有直接的联系，普遍实行定期增薪制度，即随着工龄的增长每年增加一次工资，退休金的计算以基本工资和企业工龄为基础。 年功序列制是与终身雇佣制相伴产生的，它以终身雇佣制为基础，反过来对终身雇佣制又起推进作用。 随着日本企业技术水平的提高，现代化设备的采用和普及，职工的技术和能力显得越来越重要，随年龄和工龄增长的经验逐渐退居次位。与此相适应，企业对原有的年功序列制进行了改革，使其发生了缓慢而确切的变化。企业的主要做法是逐步压缩年龄工龄工资（年功部分）在基本工资中的比例，增加按技术和能力支付的部分（职务能力工资）。,三、日本国际企业的企业文化,“一个企业的成功，当然涉及许多方面的条件和因素，而是否有正确的经营理念，无疑是最重要的因素。换句话说，经营理念居于主宰企业成败的地位。经营理念之于企业，犹如罗盘之于航海中的船舶” 松下幸之助。 日本是典型的东方类型的国家，具有较强的民族文化色彩。二战之后，日本企业从西方引进了先进的管理思想、理论和方法，并与传统的日本民族文化相结合，形成了具有东方民族特色的日本式企业文化。,日本企业文化渊源比较,日本企业文化的主要特征： 1、追求经济效益和报效国家的双重价值目标 。日本企业与国家、政府的关系十分密切，存在着政治、思想和社会文化等方面的直接联系。 2、信奉家族主义和资历主义。日本企业具有“以企业为家”、“企业是职工共同生活体”的家族主义思想，每个人都被视为大家族中的一员。企业十分注重对职工的感情投资，实行终身雇佣制和年功制，使日本企业具有人人关心企业发展、事事从长计议的文化基础。 3、富有集团主义管理思想。企业的管理活动非常注重保持集团的协调，维护集团的利益，发挥集团的力量。在决策方面强调集体决策，在管理组织方面采用大房间办公制度，在生产方面则鼓励全体职工共同努力提高整个集团的效率。 4、以“和”为魂，注重劳资关系的和谐。 5、重视对职工的教育培训。日本企业强调“以人为本”，注重对职工的教育投资，提高职工素质，使其更好地为企业工作。,四、日本国际企业人力资源管理特点,。,1、人力资源配置主要依靠内部培训,相对美国而言，日本国际企业对劳动力市场的依赖性要低得多。日本企业具有用人观念上的相对封闭性，其基本思想是，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作，因此内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。 据统计，日本企业在培训员工上要花很大功夫，其在职工培训上的投入是美国企业的两倍左右。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”，即所谓的“企业特殊人力资本”。其特点是，职工只有继续在本企业就业才能发挥作用，一旦离开这些知识和技能就不再有用。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置,2、采取人文主义的管理方法管理其人力资源 鉴于日本特殊的文化背景，日本国际企业的经理能够将职工与自身更为平等地看待，并把满足职工需要、提供就业机会，对职工全面负责作为企业发展的重要目标。在日本国际企业中，蓝领和白领员工之间的界限往往没有欧美企业明显，制度安排上也更加富有弹性的制度安排。其组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。 日本国际企业中这种良好稳定的人际关系，极大的拉进了管理者与被管理者之间的距离，使得他们在情感上产生互动，从而有力的促进了企业管理的事实和落实。同时，日本国际企业而且鼓励职工的精通本职专业技术同时，学习其他专业知识，实行工作转换制。这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化，个人的全面发展和技术上的创新与开发。,3、有限入口和内部提拔 日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因为从劳动力市场上招聘的人员，或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能。 在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。因此在日本企业中，员工的使用上有“有限入口”和“按部就班，内部提拔”的特点。 所谓“有限入口”，就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。,4、终身就业、弹性工资和合作性劳资关系 日本的劳动力市场，特别是已经就业的员工更换工作的二次劳动力市场，显得很不发达。这是因为，日本企业里员工的就业稳定性较高，更换工作者人数很少。而且，日本的劳动力市场对频繁更换工作者有相当的歧视。在日本，中途更换工作者，工资平均要损失一半左右，至退休时其收入仍只相当于同类员工未更换过工作者的2/3。 从企业一方来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不会轻易解雇工人。这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易和企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。,5、坚持“以人为本”的管理思想， 高度重视人力资源的开发和利用 二次世界大战后，日本就把“经营在于用人”作为企业经营管理的主导思想。各企业无不将人力资源的开发与利用视为企业头等重要的事情， 并且拨出相当数量的专款用于培训职工。 每个人都有一种参与公司管理的意识，因为没有所有人参与决策并表示同意，实际上任何事情都做不好。日本人认为有了意见分歧，不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方式去解决，而应靠从许多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。这也许是一个费时费力的过程，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少了。这种以人为本的管理思想，使得员工保持了较高的人员稳定性。这使企业很少有对人力资源开发投资的顾虑， 确保了人员整体素质的不断提高。同时，员工对企业的依赖性强， 有利于凝聚员工的力量， 从而形成有益的企业文化。,6、质量圈 日本管理的另一个突出的方式是质量圈。二战失败后，日本认识到，要打开国际市场而且要在国际市场上占领主要位置，就必须提高产品质量。质量不仅仅是成品问题，还包括按时出产品、及时交货、发票账单准确无误，以及维修服务等一整套措施。降低上述每一项的成本都可以提高生产率。为了达到优化企业资源、提高产品竞争力的目的，日本企业发明了质量圈的管理方式。 质量圈又称质量管理小组，是指同一工作现场内自主进行质量管理活动的小集体，他们通过自我启发、相互激励，应用质量管理手法，不间断的使全员参加工作现场的管理和改善。,五、日本国际企业人力资源管理模式,1、人才的招募,日本式录用制度的特点是：不确定特殊工种以一般能力人品等为招聘标准；以新毕业生为中心招聘基本就业人员。 其以一般能力人品为招聘标准而不以空缺职位的要求为标准的理念已经为不少西方国家所接受成为一种招聘和筛选创新。,2、人才的培训与开发,（1）全方位、多层次的职工培训 为了使全体职工适应企业生产和发展的需要，日本企业实行了全员性多层次的职工培训： 一是对工人的培训，新工人入厂后，一般要经过大约一年左右的培训，内容从安全教育、礼貌教育、纪律教育、基础知识教育一直到专门技能教育； 二是对最基层干部（监督人员）的培训，主要是进行基本管理方法的培训； 三是对技术人员的培训，工科学生入厂后，要由有经验的人员指导，自始至终完成一项技术工作，取得从事技术工作的实际经验，同时要学习基础技术知识和专门技术知识，并定期考核； 四是对管理层干部和经营层干部的培训，要求管理层干部掌握多方面的知识和全面的管理技能。,（2）高度重视现场培训 现场培训（On the Job Training， OJT）是日本企业非常重视的一种教育方式，它强调在现场工作中对职工进行实际的教育。主要是由班组长或指导员在实际工作中，有计划地教给新工人操作的有关知识、技能及工作态度。 OJT与脱产的课堂教育相比，与实际结合更紧密，对提高职工的操作技能和实际工作能力很有成效，避免了脱离实际，空谈理论的弊病。企业中从部长到班长都负有实施OJT的责任，对自己的属下员工不仅要用，还要加以培养。OJT不需要专门的教材，也没有正规的课堂授课，而是在实际工作中，由各级干部对自己的直接部下进行指导和教育，帮助他们提高业务水平和操作技能，开发他们的能力，并帮助他们形成优良的人品。,3 、薪酬管理,无论是从绩效考评、薪酬结构还是激励方式来看，日本企业的薪酬管理都具有自己鲜明的特点。 （1）注重整体绩效的考评机制。 日本是集体主义占优势的国家，个人与组织的联系，是个人对企业或社会的忠诚性，而不是他的自我利益。这些特征使之更容易接受以群体为基础的职务设计、群体目标和群体绩效评估。 （2）富有弹性和相对平均的薪酬制度。 日本企业中员工的工资有1/4左右采用分红的形式，随着企业盈利的状况而动态调整。因此日本企业的劳动力成本具有较高的弹性，企业在经济不景气时也就容易渡过难关。而企业为了得到员工的忠诚感，保护自己在员工身上所作的人力资源投资，调动员工的劳动积极性，也希望员工相信企业的利益分配是公平的。 （3）注重精神激励。 日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位。因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。,4 、从业人员持股制度,日本企业允许本公司的职工以低于股票交易的价格购买少量企业股份，持股者有权出席股东大会并参与每年的企业分红，这种制度在日本被称为从业人员持股制度。 一般认为，日本股份公司让职工持有少量本企业的股份，是为了增加他们对本企业的依附感和责任心，激发他们关心企业的经营状况，更好的为企业效力，也有利于帮助公司解决资金周转的困难。但是联系日本公司独特的产权结构考察，日本的职工持股在稳定产权结构和企业控制权方面的意义可能更为重要，如1978年，日本最大的百货商店之一“高岛屋”因经营困难而面临大步股票被收购的危险时，正是由于企业动员职工购买了本公司5.7%的股票，才使控制权免遭旁落。,5、 职工参与管理,日本企业从企业效益和人本管理的角度出发，鼓励员工参与企业的经营管理活动，并给予奖励。日本企业的职工参与管理，采取了两方面的措施和形式： 一是设立“劳资协商会”，由企业各部门的资方负责人和企业内工会负责人参加，劳资双方通过协商和谈判的方式解决有争议的问题。 劳资协商制在很大程度上加强了劳资间事前的信息交流，提高了职工参与企业经营的积极性。由于工会通过劳资协商会了解了企业的经营方针及经营状况，所以劳资双方能相互理解，采取合作的态度，在一定程度上缓解劳资间的意见对立，避免罢工的劳资纠纷。 二是采用“提案制度”，员工向企业提出的建议一旦被采纳，企业将给予物质和精神两方面的奖励。 提案活动的主要目的是参与，调动职工对企业经营管理活动的关心，在降低成本、提高质量、维护设备、改进操作方法、工作合理化等方面开动脑筋，尽心尽力，以增强职工对企业经营管理活动的关心和参与意识，提高问题意识和分析、解决问题的能力。,六、日本国际企业人力资源管理模式的演变,1、日本国际企业人力资源管理的弊端,日本的人力资源管理模式对日本的经济发展及企业经营产生了积极影响的同时，其负面影响也在逐渐地累积。随着日本经济进入低速增长阶段，知识经济和科学技术的迅速发展加大了日本企业结构调整的压力。 日本模式在90年代受到了巨大挑战，就像日本的成功曾经引起西方学者的广泛重视一样，日本经济在90年代与七八十年代迥然有别也引起了同样广泛的注意，目前许多西方学者对日本模式持有强烈的批判态度，认为日本模式不如美国模式。随着近年来日本经济的不景气，传统的日本管理模式的弊端逐步暴露，并引起了普遍质疑。,（1）日本国际企业的人力资源管理模式缺乏灵活性 首先，由于终身雇用制, 职工几乎一辈子都在一个企业工作, 所有的人员都受到相同的职业和观念道德的训练, 其方式、方法都是一个模式, 公司以外的一切他们都知之甚少, 甚至等于零，因此日本人的视野都比较狭窄, 这也限制了其创造性。而且由于不能随意解雇员工，致使日本企业在经济危机时不得不承受重负，造成机构臃肿，效率低下。 其次，日本企业选拔机制的内倾性，虽有利于鼓舞士气，调动其积极性，也有利于保证选聘工作的正确性，但易造成“近亲繁殖”，形成组织体制和管理体制的僵化，不利于在当今复杂多变的市场环境下保持企业活力和生机，直接影响技术和管理的创新。 此外，年功序列制度造成企业的经营管理阶层老龄化，越是高层的管理人员年龄越大，其结果导致企业管理系统僵化，进而无法适应科学技术革新、信息化和消费多样化迅速发展的要求。而日本企业的优秀人才很难脱颖而出, 被压抑和浪费的现象极为普遍, 一个精明能干、有独创意识的人往往会受到周围人的敌意、排斥与厌恶, 而一个人的提拔并不是靠他的出色的成绩或较强的工作能力, 而是靠人际关系, 特别是与上司的关系。加之经济增长减速，企业极力控制新雇用的年轻职员，加速了企业内部职员的老龄化，使企业不得不承受生产效率降低和总的工资成本上升的压力。,（2）日本国际企业的人力资源管理的高成本性 为了维持日本的企业人际关系，为了维持雇员的忠诚心，日本企业付出了美国企业难以想象的高昂代价。据统计，日本企业为维持良好人际关系每天被吃掉的费用达80 亿日元，与日本企业的研究和开发费用相等。日本的终身雇佣和年功序列工资制度虽然能使员工产生归属感，但也提高了企业经营成本，削弱了企业产品的竞争力。,（3）日本国际企业的人力资源管理激励机制相对较弱 日本企业的工资政策最重视的是公平和合理，因此并不把对个人的奖励放在首位，这对调动中下层员工的积极性有效，对中高层管理者却是一种打击。日本绩效评估以团体为中心，个人责任与利益并没有直接挂钩，这不利于激励优秀员工的成长，也使不负责任的员工日益增多。他们既不怕被公司炒鱿鱼，也不怕受同事责备，只要把最低限度的工作完成了就行。 日本企业人力资源的激励机制会在一定程度上抑制创新。创新不仅是经济发展的根本动力，更是企业发展的核心要素。鼓励创新的人力资源管理模式的核心是对创新的经济激励，如果创新者得不到应有的回报，也就没有人会为创新付出更多的努力。对于企业来说，企业家的创新是企业生存和发展的关键，但日本企业高级经理人员的收入与欧美国家相比差距较大。一般来说，日本企业经理人员的税后收入是企业职工收入的5倍左右，而欧美企业经理人员的收入是职工收入的几十倍甚至上百倍。这种平均主义的收入分配制度不利于鼓励企业家的创新，也不利于鼓励具有创新能力的人才脱颖而出，更不利于培养员工的创新意识。,（4）日本国际企业的人力资源管理的基础较为薄弱 日本模式先天性不足是不重视岗位分析，使其他后续环节如选拔、评估、薪酬管理缺乏有效的依据。青木昌彦认为：日美企业信息传递方式不同，日本企业是信息共享型企业，美国企业是信息分散型企业。美国企业岗位职责明确，在录用员工时，重视员工的专业知识和专业技能，企业内部横向流动较少，企业间的流动则较强。日本企业不注重录用那些具有深而窄的专业知识的劳动者，而是录用具有一般信息处理能力的人，在企业内部通过工作岗位培训，重点培养对于该企业有用的技能。新录用的企业职员通过企业内研修掌握企业的组织机构、社风等作为共享的知识，再经过轮换工作岗位、遍历各个部门，成为“通才”。 这种经历当然会使劳动者拥有适用于该企业的特殊技能，成为专用人力资本，在其他企业不能发挥作用，更限制了企业间的人员流动。因此，日本企业人力资源管理不重视工作分析、职位说明和绩效评估，工作岗位和职责比较模糊，不利于科学地开展人力资源管理工作。,2 、日本国际企业人力资源管理面临的挑战 （1）泡沫经济和经济衰退带来的挑战 从某种意义上说，日本企业人力资源管理模式有效性的一个重要条件是经济增长，良好的外部经济环境不仅能够支持企业规模扩张，而且也是维持终身雇用制、年功序列工资制的重要条件。 20 世纪80 年代末90 年代初，日本经济出现了严重的泡沫成分，股票市场、房地产市场虚拟膨胀。泡沫经济崩溃以后，日本经济长期陷入低迷状态，国内的泡沫经济进一步使银行的不良资产和企业的债务急剧增加，贷款和投资严重紧缩。这些内外部不利因素交织在一起使日本经济陷入了战后最严重的经济衰退，企业内冗员剧增，