高效人才培养体系打造培训.ppt

聚成华企在线商学院,如何打造高效的人才培养体系,内容提要,一、企业在人才培养过程中面临的主要问题 二、国内外优秀企业是如何培养人才的 三、成人学习的原理及其启示 四、人才培养体系模型 五、非脱产的人才培养体系建设 六、脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）,培训中的困惑,期望,实际,强化理论,强化理论的基本描述： 通过某些方法提高某特定反应强度的过程。,强化理论给培养工作的启示,培养工作形式多变； 培养工作分阶段“小步前进”； 培养过程中及时反馈，及时强化； 制定行动改变计划。,目标理论,目标理论给培养工作的启示,让员工参与设定目标 让员工知道目标是什么 让员工理解目标是什么 让员工相信目标可达到,让员工认可目标,需要理论,充分的信任、关注和沟通； 描绘企业发展愿景和个人发展前景； 给予发展机会，让员工承担更大的责任； 建立职业发展通道和任职资格体系。,需要理论给培养工作的启示,期望理论,期望理论认为,只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人具是非常重要意义的时候，才会采取行动。,期望理论的基本描述： 激励力(M)=期望值(E) 效价(V) 期望理论的变式 激励力(M)=期望值(E)关联性(I)效价(V),期望理论给培养工作的启示,培养什么:,组织需求、岗位需求与个人需求,怎么培养:,压担子 因人设岗培养领导人 员工个人发展计划,？,一个例子,社会学习理论,在组织中去学习学习型组织 从发现中去学习案例教学法 从实践中去学习挑战性的工作,Somebody said, you listen, you forget You watch, you remember You do, you understand,社会学习理论给培养工作的启示,案例教学法,研讨法,活跃的气氛有利于激发学习兴趣 鼓励受培训者积极思考，相互激发灵感,有利于能力的开发 在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流 使用范围灵活,优点,不足,讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果 受培训人员自身的水平也会影响培训的效果 不利于受培训人员系统地掌握知识和技能 对讲师的要求比较高,信息处理理论,我们的大脑,想比说的快； 对不发生变化的事情只保持7分钟的注意力； 喜欢幽默、笑话和滑稽有趣的事； 喜欢与自己的生活、经历或专业相关的话题； “忘性”比“记性”好,信息处理理论遗忘曲线,信息处理理论神经-语言程式,对培养工作的启示 运用多种培训方式； 激发学员的感情力量； 培养学员良好的学习状态； 环境设置。,讲授法,视听法,生动形象，创造”乐趣“和”轻松“的环境，容易引起受训人员的注意和兴趣 能更好地适应受培训人员的个别差异和不同水平的要求 视听教材可反复使用,优点,不足,角色扮演法,能提高受培训者的观察能力和解决问题的能力 对受培训者吸引力强 适应面广,人为性强 对行为的影响有限，无法取代实际经验 设计很有难度 实施有难度,优点,不足,成人学习的流程与风格,从做中学设定目标-观察-实践-反馈-反省-再实践,成人学习的特点,内容提要,一、企业在人才培养过程中面临的主要问题 二、国内外优秀企业是如何培养人才的 三、成人学习的原理及其启示 四、人才培养体系模型 五、非脱产的人才培养体系建设 六、脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）,培养体系模型一,案例1：员工的培养发展 根据公司发展战略和部门职能，规划组织能力和个人能力需求，通过有计划、有组织的、多样化的培训提高员工的岗位技能和职业素质，提升组织能力，实现人力资本增值。 公司激发员工肩负起自我成长的责任，员工主要通过日常的工作实践、自我学习和同事之间相互学习成为行家里手。 公司实现岗位轮换制度，培养复合型人才。 公司建立相应的机制，提供有潜质员工学习和成长的机会和资源。,培养理念举例,案例2：培训与发展 基本理念： 创导一种促进发展的共同责任感，这种共同的责任感将提升工作绩效，打造一种有助于促进组织成功的工作能力。 指导原则： ABC公司相信发展是公司、主管、经理共同的责任，员工对自己的发展负责。 ABC公司承诺每个员工都会受到全方位的培训，都会有机会跨部门学习。 ABC公司的培训与开发将会直接和领导力，商业计划结果，技术进步有关。,你的企业培养理念是什么？,培养策略举例,大胆使用人才，给予挑战性的工作； 建立任职资格标准 加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围； 跨部门、地区轮岗，双向交流； 分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划；,培养的组织问题,15-20分钟,讨论：培养或培养活动中有哪些角色参与？他们各自的职责是？,培养组织举例,分管副总裁,培训部门负责人,培训专员,培训专员,副总裁,培训专员或兼职培训负责人,内部讲师,总裁,各部门负责人,决策层的培养责任举例,总裁和副总裁培养职责 确定公司的人才培养目标和战略 批准公司的年度培训计划和预算 培养公司中高层管理人员 为人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持 批准公司各项人才培养和培训制度、流程 担任内部讲师,培训管理部门的培养责任举例,总公司培训管理部门培养职责 拟定并不断完善公司的人才培养和培训制度和流程，监督制度流程的实施情况。 拟定公司级的培训计划并组织实施，评估全公司培训效果。 选拔、培养内部培训讲师，建立内部讲师队伍。 组织建立、完善公司内部课程体系。 组织实施新员工培训和三级管理人员以上培训。 与外部培训机构建立并保持有效的联系，选拔外部讲师，建立外部培训机构档案。 建立并完善员工培训档案。 督促、检查、评估由各单位组织的培训。 统一规划、管理公司的培训设备、设施。,各部门主管与培训管理人员的培养责任举例,各部门培训专员及兼职培训负责人职责 拟定本单位培训计划 具体组织实施本单位培训计划，评估本单位培训效果 分公司、营销中心设培训专员，其他单位设兼职培训负责人,各单位负责人培养职责 批准部门的年度培训计划 培养重要的管理和技术人才 为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持 担任内部讲师,内部讲师、基层管理人员和员工的培养责任举例,各级管理人员和员工培养职责 各级管理人员必须承担培养下属的责任，有责任对下属的培训内容、时间等作合理的安排。 各级管理人员必须担任内部讲师 员工是培训参与的主体，必须按要求参加培训,内部讲师培养职责 根据计划开发各类新课程 根据培训组织部门安排讲授课程 课程结束后为学员提供辅导,这个流程的问题？,不恰当的培训流程举例培训计划,8分钟,时间,各参加培训的部门,人力资源部,财务部,行政副总/总经理,临时培训信息,结束,开始,临时培训信息,与相关部门经理商量， 进行筛选,提出培训申请,参加培训的人员 签订培训协议,参加培训,编写培训总结,填写培训费用 报销申请,部门经理或上级 领导进行审核，并 填写意见,根据审批 权限进行审核,预算审核,审批,更新员工档案中 的培训记录,审核单据，费用报销,根据审批 权限进行审核,1,2,3,6,4,5,不通过,通过,不通过,通过,不通过,12,11,13,12,10,8,9,7,好的培训流程举例,流程名称：临时外部培训执行流程 流程编号：HR43 流程拥有者：人力资源部,（1）培训需求调查分析 _ 培训需求调查的方法和步骤 （2）培训教导基础知识 _ 培训方法与技巧 _ OJT培训基础知识 _ XX公司导师制运作模式 （3）培训效果评估 _ 培训效果评估的方法 （4）统计调查分析方法 _ 统计调查的基本方法 _ 问卷调查样本选取、问卷设计与问卷分析 _ 访谈调查样本选取、问题设计、访谈程序及效果分析 _ 常见的统计数据分析方法 参考资料：统计学、社会调查学 （5）ISO9000基础知识 _ ISO9000基础知识 _ 4.18要素对培训的要求 参考资料：ISO9000基础知识 （6）成人教育心理学 _ 成人学习心理 _ 教师教学心理 参考资料：成人教育心理学,培训专业人员需要掌握的知识（举例）,人才培养体系要解决的四个基本问题,如何培养,谁来培养,如何检验培养效果,培养什么,培训管理体系模型二,任职资格标准解决了培养什么和如何检验培养效果的问题,一、 知识 合同流程管理业务知识 了解合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程/理解合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/熟悉合同的商务计算/了解销售合同指导书/了解各类产品供货期的评审标准/了解工程服务评审标准 二、 技能 商务谈判能力： 能够收集到客户方人员组成、各自在谈判中的作用及对竞争对手的态度等以协助制定谈判方案； 谈判过程记录详尽准确； 三、经验要求 从事营销/研发/用服工作半年以上 四、专业成果 参与5个以上的一般项目； 五、行为标准 第一行为模块 市场公关活动 1.1、公关计划 1、收集客户相关信息:主动收集包括客户个人特点、决策链（含采购决策链、付款决策链）的组成、决策者相互之间的工作关系、历史付款情况等客户组织和个人信息，并有意识继承、学习、消化和完善客户信息，建立相应信息档案，并按公司规范渠道及时进行信息反馈；,技能要项,技能标准项,资格标准,行为标准,知识要项,知识标准项,行为模块,行为要项,行为标准项,销售一级知识技能和行为标准,董事长和总裁来培养 管理人员来培养 骨干员工来培养 内部导师来培训 内部讲师来培养 外部讲师来培养,谁来培养,如何培养,明确基本理念； 确定培养标准和目标； 把管理人员培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。 建立任职资格标准； 加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围； 大胆使用人才，给予挑战性的工作； 跨部门、地区轮岗，双向交流；