《管理的常识》学习分享.ppt

管理就是对绩效负责,王姗姗,曾晓杰,徐佳龙,第二组：三人行,管理的常识。陈春花著,格物致知 正心诚意 积学明德 勇攀高峰,管理,计划,决策,激励,组织结构,组织,领导,让管理发挥绩效的7个基本概念,管理没有对错，只是面对事实解决问题,第1章 什么是管理,1、管理所作的决策，就是让下属明白什么是最重要的,2、管理是一门学问 ：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题,3、管理是一个过程：管理是“管事”而不是“管人”,4、衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合二为一,5、管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源,第1章 什么是管理,一、管理的理解,“悟性”、“领会”、“揣摩”都是管理者没有很好履行职责的结果,杰克。韦尔奇坚持接班人在GE内部产生，而HP的CEO坚持用空降兵,日本5S是成功案例，明确整理、整顿、清扫、清洁、素养“的标准，日本的产品品质得到保证。,为什么企业小的时候有凝聚力，发展到一定规模后核心员工会离职？,在敬业度调研中有一项”“我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？”这是员工敬业的基础。,二、对绩效负责的管理观 1、用绩效说话 管理只对绩效负责， 企业绩效=效益+效率 2、等边分配法则 管理是一种分配： 3、经营大于管理 管理始终为经营（目标）服务，要确保管理水平匹配经营水平。,权力,责任,利益,第1章 什么是管理,功劳,苦劳,能力,态度,绩效,才干,品德,三、管理解决的三个效率,第1章 什么是管理,个人效率最大化,组织效率 最大化,劳动生产率 最大化,手段： 专业化+等级制度,手段： 分工,手段： 满足需求 挖掘潜力,四、如何让管理有绩效,德鲁克：管理就是贡献价值，管理者必须卓有成效。,传统管理者,有效管理者,时间属于别人 屁股指挥脑袋 只专注于事务 忽略培养下属,时间管理 系统思考 培养接班人,第1章 什么是管理,解决人与事是否匹配的问题,回答权力与责任是否匹配的问题,解决企业核心能力的问题,组织管理,战略管理,计划管理,流程管理,解决企业持续经营的问题,文化 管理,回答资源与目标是否匹配的问题,五、企业组织的管理内容,第1章 什么是管理,第2章 什么是组织,组织是为了目标存在的， 组织里的人与人是不平等的。,一、组织的理解 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。,第2章 什么是组织,“公司不是一个家”（讲理而不讲情） 组织必须保证一件事是同一组人在承担 在组织中人与人公平而非平等 分工是个人和组织联结的根本方法 组织因目标而存在,二、组织内的关系是奉献关系,第2章 什么是组织,工作评价来源于工作的相关者,决不让雷锋吃亏,激励和宣扬组织的成功而非个人的成功,这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。,优秀组织里的每一个成员的第一件事是：主动关心别人的需求。,三、组织处在不确定的商业世界中,第2章 什么是组织,组织不再是一个“封闭的系统” 组织的经营环境已经不再是稳定的状态 组织中不再存在明确的杠杆,现实的特征,管理者需要学会混沌的思维方式 组织需要构建自己的弹性能力 在组织内部打破均衡状态 实现组织学习,解决方案,组织结构就是让权力和责任的关系匹配,第3章 什么是组织结构,一、组织结构是自我约定的关系 组织内关系可以自我约定，可以决定资源的获得和权力的分配 二、组织结构的功效,第3章 什么是组织结构,组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ； -组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限； -组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。 组织结构更要依据责任而不是权力来设定 ； 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 。,第3章 什么是组织结构,指挥统一,控制幅度,分 工,部门化,三、组织结构设计的原则,只有1个上级,幅度为5-6人,横向-纵向,同一件事同一部门做,四、组织结构需要配合企业发展需要,第3章 什么是组织结构,董事会制 非一人领导，部分所有权经营权结合,五、组织结构的特殊功效,第3章 什么是组织结构,层面6,获得满足感和工作绩效,层面5,层面3,层面7,层面4,层面2,层面 1,职权阶层,直线和幕僚的区分,部门的划分,形式化的程度,控制幅度,授权和分权,专业化,六、常用的组织结构的优劣势分析,第3章 什么是组织结构,领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。,“领导”是一个过程，是一种管理职能，有别于我们习惯性的理解“领导”是领导者的专称。,第4章 什么是领导,一、领导的理解,第4章 什么是领导,法定权 专家权 奖赏权 惩罚权 统治权,权 力,魅 力,外 貌 类似性 好感回报 知 识 能 力,影 响 力,二、领导者与管理者的差异,对于一个组织而言，领导者只有一个，绝大部分人是管理者；对于小的组织而言，管理者又承担着领导者的角色，在一个部门层面，你是领导者，在公司层面你是管理者。,第4章 什么是领导,三、领导的技能,高层,中层,基层,概念性技能,人际技能,技能性技能,由上图可以得知，人际技能是所有管理者都需要等同拥有的，所以领导技能的核心是与人合作的能力。 EG:对于基层培训营的学员而言，知识、工具、技能的掌握是首要的。,第4章 什么是领导,四、应该适应领导者的风格而非改变他（费德勒理论）,第4章 什么是领导,领导与下级之间的关系 职位权力 任务的具体化,启示,改变领导风格比改变环境条件要困难得多,工作中心式,员工中心式,环境的有利程度,要尊重领导者的风格，尝试调整跟他的关系即可。,五、没有不好的士兵、只有不好的将军（赫塞布兰查德理论）,第4章 什么是领导,吩咐型领导 无心无力,授权型领导 有心有力,推销型领导 无心有力,参与型领导 有心无力,领导风格,员工成熟度,六、找到途径满足需求目标就会达成 （豪斯的途径目标理论 ）,任务特征 简单/复杂 例常/特殊,领导者行为 指 导 支 持 参 与 成 就,领导效果 高生产力 高满足感 低流动率 很少诉苦,员工特征 需 求 能 力,第4章 什么是领导,七、职业经理人的管理方式、核心人才的管理方式 （一）职业经理人的管理方式 1、例外管理：只对例外情况进行管理（业绩目标、费用预算） 2、根据业绩给予合理的薪酬 职业经理人与老板之间达成共识 报酬能达到内心需求的标准 与绩效挂钩 满足职业经理人切身利益的需求 （二）核心人才的管理方式 1、发挥领袖的影响力 2、真正的个人关心：个人需求与成长 3、心智的激励（心智决定行为；两种错误：看不得别人比自己好、枪打出头鸟）,第4章 什么是领导,八、如何让授权有效,授权的真正作用是培养人，只有承担责任，人才会成长起来。,目标的设定不能授权！ 另外需注意的五种情况： 1、机构越大越要授权（直线型组织集权） 2、任务和决策越重要越不要授权 3、任务越复杂越授权 4、部属之间互相不信任，不能授权 5、部属的责任心不够，不能授权,第4章 什么是领导,九、利用环境,新官上任三把火,新官上任：认识环境融入环境利用环境,第4章 什么是领导,十、向上管理 核心：有意识地配合上司取得工作成效。 （一）建立并培养良好的工作关系 1、和谐的工作方式 2、相互期盼 3、信息流动 4、诚实与可靠 5、合理利用时间与资源 （二）技巧与注意事项 1、利用上司的资源与时间 2、保持正式的沟通 3、发挥上司的长处（了解与分析上司的长处） 4、欣赏与信任,第4章 什么是领导,涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。,【小故事】老夫妇用钱买孩子们的“快乐”,第5章 什么是激励,激励的两个角度： 第一：激励一定要想办法将工作变成游戏 把娱乐变成工作，就会讲报酬，当报酬越来越低，人们就会觉得不公平； 把工作看成娱乐，人们就会投入和愿意付出。 第二：激励永远要站在对方的角度来做,一、人为什么要工作 1、赚钱 2、消耗能量 3、社会交往 4、成就感 5、社会地位,第5章 什么是激励,二、涨工资并不能带来满足感（赫茨伯格双因素理论）,第5章 什么是激励,传统观点,激励因素,保健因素,赫兹伯格观点,如果使用激励因素，就只能让很少的一部分人获得，如奖金,工作本身：比如工作内容、晋升、进步、成就等,工作环境：比如薪金、管理方式、工作环境、人际关系,如果使用保健因素，就要让绝大部分的人得到； 保健因素只能升，不能降，如工资,第5章 什么是激励,二、涨工资并不能带来满足感（赫茨伯格双因素理论）,第一阶段：生存、安全（海底捞员工来自农村、亲戚介绍；解决食宿，两点一线，利于文化建设） 第二阶段：归属、尊重（台资企业：军事化、学习化、家庭化） 第三阶段：自我实现（囚队、团队）,低层次的需要得到满足后激发高层级的需要 最低层级的尚未满足的需要最有影响力 已经满足的需要，不再有激励的效果,人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。,三、最低层次的需求如果得不到满足影响力最大（马斯洛需求理论）,第5章 什么是激励,四、人不流动也许是安于现状不求发展（奥得佛理论） 三种需求： 成 长 (=尊重和自我实现) 联 系 (=交往) 生 存 (=生理和安全) 1）需求不是由低向高递进，而是多种需求同时存在； 2）需求受挫折时会回归较低一层的需求上； 3）确定需求的因素：发展的水平在团体中的经验。,第5章 什么是激励,ERG理论,五、不要满足需求而是引导需求（麦克利兰理论）,第5章 什么是激励,亲和需要,成就需要,外激励,激发内在欲望,权力需要,六、满足感不一定带来高绩效,第5章 什么是激励,薪 金 晋 升 信 任 同事关系 工作本身 对策：让员工的满足感来源于工作本身（激励因素）而不是个人需求,问题：没有满足感一定不会有高绩效，有满足感却并不一定有高绩效。,五个指标,七、激励不发挥作用的情况 1、工作超量所造成的疲惫 2、角色不清，任务冲突 3、不公平的待遇,第5章 什么是激励,不公平是绝对的，公平是相对的，公平是一种感觉。,八、不公平是绝对的（公平理论）,我获得,“不患寡，而患不均”,我付出,他人付出,他人获得,第5章 什么是激励,九、人会成为他所期望的样子 故事：50个优秀学生与5名优秀老师的选择 （一）期望理论的三个基本条件： 1、期望值 2、媒介 3、对于期望目标的评估，确信这个目标 （二）运用时需注意 1、设计的目标不要太高 2、有媒介：设计一个让所有人认为公平可信的载体 3、承诺要兑现 （对孩子的管理应该很有效）,第5章 什么是激励,十、金钱是最重要的激励措施 激励措施是否有效，取决于重要性、可见度和公平感，而不是每个人需求的满足程度 1）重要性 社会价值由金钱衡量 2）可见度 可见度高的报酬可以满足职工的需求：得到赏识、自尊 3）公平感 内部：职工认为公平 外部：本公司与其他公司的对比,第5章 什么是激励,十一、成本最低而且最有效的激励方式 1、鼓掌 2、赞美 3、鲜花 4、隆重的仪式 （ 高岩老师的辅导项目最佳前台奖）,第5章 什么是激励,证书 奖杯 红旗,给予荣誉奖励,给予物质奖励,给予培训,给予关怀与支持（感情激励）,物质激励是最基本的激励手段，包括工资、奖金和各种公共福利。因为工资、奖金、住房等决定着人们的基本生活需求的满足。QC小组取得成果，创造了效益，应根据按劳分配的原则给予其物质奖励。,召开企业QC小组成果发表会时，企业的主要领导人通常都参加会议，并亲自给优秀QC小组颁奖，与发表人合影留念。,对员工进行QC小组的基本知识培训，使他们能组织起QC小组进行活动；选派QC小组骨干到上级举办的骨干培训班进行系统的培训，必将激励员工参加QC小组并提高员工活动的积极性。,京山轻机常用激励方式,集体决策，个人负责； 而非个人决策，集体负责。,第6章 决策如何有效,一、决策的目标是为了执行,决策,解决问题,执行的人要参与决策（项目执行者应该参与项目的制定过程） 做决策的时候，首先不是判断事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。 决策本身就是要解决问题,第6章 决策如何有效,第6章 决策如何有效,二、群体决策不是最好的决策,群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策。 （大企业重大决策往往选择集体决策，盈利不是最主要的，控制风险才是战略年会的方式） 影响群体决策的几个关键问题： 1、参与群体决策的人数不要太多，58人。 2、每一个参与的人必需全程投入，认真负责。 3、群体成员的背景一定要不一致，年龄、专业，更重要的是责任要分开。 4、在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应。 5、要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能的发散。 6、不要在意流程而要在意责任。,三、个人决策的局限性,四个“人际错觉” 首因效应 晕轮效应 新近效应 角色固着 不易察觉的偏好,四、快速而有效的几种决策方法（表格+分析）,第6章 决策如何有效,共识决策,独断决策,方便决策,咨询决策,品质,接受程度,高,低,高,计划就是为实现目标而寻找的一系列行动。,管理有两种模式： 绩效管理（适合直接产生绩效的企业或部门） 计划管理（适合不直接产生绩效的企业或部门） 计划管理是所有管理的基础 计划管理是解决企业健康成长的问题,第7章 什么是计划,一、目标是不合理的,目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测，预测无法合理 1、不是探讨目标的合理性，而是探讨必要性P177 思考：与做决策时先选择人是否违背？ 2、必须保证行动是合理的 计划就是寻找资源（不要与上司探讨目标的合理性，而是探讨资源的问题） 目标是理想状态，理想状态与现实之间一定有差距，这个差距就是我们可以确定行动的合理出发点，只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的。（案例：日本儿童用品进入中国前10强） 制定工作计划时，关注点应该是如何消除差距！,第7章 什么是计划,讨论： 当资源无法满足时，而计划又不能更改，这样导致目标常常无法达到，计划的严肃性也就随之失去了。是否可适当更改计划？,二、一定要在意行动,目标放在一边，花费所有时间来讨论、分析、总结实现目标的行动的合理性、资源的安排以及时间的控制 一个标准的计划标准的计划应该包括以下几个方面： 1、目标、目的 2、计划的有效期 3、行动的方向 4、控制的程序及方法 4W（何事、何时、何人、何地）,第7章 什么是计划,三、计划管理如何推动企业发展,第7章 什么是计划,四、计划的有效性,两个关键： 1、计划的制定需要从公司层面确定计划目标以及资源安排。因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。（从下往上定计划是错误的） 程序是：财务部确定预算计划再安排目标与资源分解 2、激励政策应该在编制计划时制定出来 三个要素： 1、管理人员对计划的态度，如正式的签目标责任书 2、