人才开发工程实施细则.doc

*银行人才开发工程实施细则为进一步加快优秀年轻干部的培养步伐，加强支行骨干人才和后备干部队伍建设，构建科学合理的人才梯次结构，为支行发展提供有力的人才保障和智力支持，按照总行县域人才开发工程实施方案要求，结合全省*银行实际，特制定本实施细则。一、总体目标（一）搭建平台。着眼于全行可持续发展和青年人才前瞻性培养，通过“挂职锻炼、项目实践、任职培养”等个性化培养计划，搭建优秀人才脱颖而出的成长平台，不断提升高学历青年员工的事业忠诚度，激励高学历青年员工积极上进，在建功立业的同时实现和提升个人价值。（二）储备人才。从2014年起，每年从基层行分别选拔150、150和300名优秀青年员工，以3年为1个培养周期进行专项培养，到2016年，培养600名青年骨干人才队伍，并择优进入支行领导班子后备人才库，真正构建以人才开发工程和后备干部工程为载体的人才培养链条。（三）树立导向。针对优秀青年员工实施挂职锻炼、项目实践、任职培养，承担具体工作职责，严格考核管理，对业绩突出、表现特别优秀的直接选拔使用，积极探索青年员工在实践中成长成才的有效途径，在全行树立“高学历、年轻化”的用人导向、“突出业绩”的用人标准和“能上能下”的用人理念。二、培养对象培养对象在支行范围内选拔，原则上应具备以下条件和资格：（一）基本条件1、具有良好的职业道德，遵章守纪，作风正派，群众基础好；2、工作扎实，爱岗敬业，具有强烈的事业心和责任感，执行力强；3、具有履行岗位职责所必备的政策理论水平、相关专业知识和工作经历，能够胜任岗位工作；4、具有创新意识和进取精神，在现岗位上表现突出，成绩良好；5、身体健康。（二）资格条件1、校园招聘和大学生村官入职员工；2、年龄在32周岁（含）以下；3、全日制大学本科及以上学历；4、在农行工作3年（含）以上，其中，大学生村官入职员工在农行工作2年（含）以上；5、近三个年度考核为良好及以上等级（2011年前为称职及以上等级）。大学生村官入职员工中，担任村“两委”负责人、被评为县级及以上优秀大学生村官和进入农行服务“三农”表现突出的，优先考虑。支行范围内培养对象选拔不足时，可扩大范围，鼓励符合条件的二级分行机关优秀年轻干部自愿报名参加。入选人才开发工程培养对象后，其行政、组织和工资关系是否转至培养锻炼所在支行由各二级分行根据实际自定。三、选拔工作人才培养选拔每年一次，坚持“民主、公开、竞争、择优”的原则，通过“群众评议+组织推荐+面试”等方式考察遴选培养对象。（一）部署选拔工作。省行制定*银行人才开发工程实施细则，下达选拔人员名额，安排部署选拔工作。（二）组织报名和民主推荐。以二级分行为单位组织开展报名工作。支行对报名人员进行初审，并对符合条件人选组织开展群众评议，听取报名人员所在单位干部员工的意见，撰写推荐材料。在此基础上，支行党委研究确定初步推荐人选，若推荐2人以上，要明确推荐顺序。同时，填写人才开发工程培养对象报名表（附件1），连同推荐材料报二级分行人力资源部。（三）资格审查和面试。二级分行人力资源部按照规定的条件和资格对支行推荐人选进行审查，确定候选对象。同时，成立评委会，对确定的候选对象进行面试。（四）研究确定人选。二级分行综合考虑群众评议、民主推荐和面试情况，召开党委会，研究确定人才培养对象人选。支行特别是县域支行培养对象选拔不足时，二级分行党委可在全辖范围内对确定的培养对象人选统筹安排，确保每个县域支行至少有1名培养对象。（五）公示。对研究确定的培养对象人选在其原所在单位履行公示程序。公示结束后，根据公示情况确定最终人选。（六）备案。二级分行将人才开发工程培养对象名册报省行人力资源部备案。四、培养方式按照“挂职锻炼、项目实践、任职培养”的方式，实行导师负责制，对培养对象实施锻炼培养。（一）挂职网点副主任（运营主管）。安排培养对象在领导力量较强、管理基础较好、业务产品功能齐全的网点副主任（运营主管）岗位锻炼1年，不占职数。培养支行要有针对性地安排培养对象轮岗分管市场营销和内部管理工作，根据个人成长锻炼需要，可兼任大堂经理、客户经理，重点培养大局意识、服务意识、依法经营意识和竞争意识，锻炼提高组织协调能力、团队管理能力、市场营销能力和内部管理能力。期间要把网点等级评价、营销拓展贵宾客户数量、员工行为管理水平、柜面业务运行质量、企业文化建设、案件防范等纳入岗位任期责任目标。（二）机关项目实践。网点副主任（运营主管）岗位锻炼满1年后，安排培养对象到二级分行机关主要业务部门交流实践1年，原则上前台部门实践6个月，中后台部门实践6个月。培养部门要创造条件，为培养对象量身定制实践项目，通过参与市场营销、项目开发、财会运营管理、综合经营等工作实践，丰富管理工作阅历，培养宏观管理意识、上下协调意识和统筹城乡意识，提升系统管理、项目处理、组织协调和内部管理等能力。培养对象在二级分行机关部门至少要完成3个担任主责任人的实践项目，即1个信贷业务主审查人审查项目，1个法人贷款评估项目，1个客户营销方案策划实施项目。机关项目实践过程，要区分城区和县域培养对象，开展特色实践项目。（三）任职网点主任。机关项目实践结束后，培养对象所在支行党委根据培养对象前两个阶段的表现情况，在充分考虑培养对象具备胜任网点主任能力的基础上，选取条件相对艰苦的网点主任岗位，面向培养对象，按照干部选拔任用程序和规定开展选拔工作，经支行党委研究并报二级分行党委批准后，安排培养对象担任网点主任职务。如培养单位管辖网点数量较少、任职岗位安排困难的，可由二级分行在辖内统筹考虑解决。期间培养支行要将网点存款市场份额提升、重要客户营销维护、重大项目拓展、团队建设、员工行为管理等纳入岗位任期责任目标。对于达到前两个阶段的培养目标，但未能提任网点主任职务的，应继续在网点副主任岗位或者根据个人特点及职业规划安排适当岗位继续培养，并做好跟踪考核工作。对进入人才开发工程之前已担任支行中层管理岗位领导职务的，培养单位要区分任职时间和岗位，按照“缺什么补什么”的原则制定针对性培养方案，加速培养。（四）实行导师负责制。培养全程实行导师负责制，按照“全程参与、专业辅导、定期交流、考核激励”的原则，进行一对一辅导。每个培养环节指定培养单位(部门)负责人担任导师，导师主要承担四项职责：一是负责向培养对象阐明岗位要求，定期开展谈心谈话，了解思想和工作动态；二是指导制定和实施工作计划，传授基层营业机构负责人领导艺术、市场营销实战经验和技术；三是辅导制定项目实施计划、提供业务咨询，传授项目规划方法和管理经验；四是按照培养计划检查督促培养对象实施计划执行情况，对培养对象每个阶段成长情况、实践项目和效果做出鉴定。导师鉴定结果作为对培养对象考核的依据之一。五、考核与使用（一）严格考核管理。对培养对象的考核分为阶段性考核、年度考核和培养周期综合考核，由培养单位具体组织实施。1、阶段性考核。挂职网点副主任、机关项目实践、任职网点主任每个培养阶段结束后，培养对象须提交阶段工作总结和调研分析报告，填写人才开发工程培养对象阶段考核表（附件3）。二级分行人力资源部对培养对象在培养阶段的岗位责任目标完成情况、参加培训学习情况、撰写分析报告质量、培养计划完成效果进行考核评价，其中，岗位责任目标完成情况和培养计划完成效果由培养支行人力资源部门提供，参加培训学习情况由省行人力资源部提供。阶段考核结果实行百分制管理，总分在90分（含）以上为优秀，80（含）至90分为良好，70（含）至80分为称职，60（含）至70分为基本称职，60分以下为不称职。同时，培养导师根据培养对象阶段表现情况出具工作鉴定。阶段考核结果作为培养对象进入下一环节的主要依据，80分以下的培养对象不得进入下一环节。未能提任网点主任职务的，第三阶段考核按照实际锻炼岗位进行考核。2、年度绩效考核。由培养单位按照员工年度考核规定组织实施，确定考核等次，然后报省行和二级分行人力资源部。年度考核等次作为省行管理和评价培养对象的重要依据。年度考核使用所在单位年度绩效考核表格。每个培养期结束后，要综合考虑阶段性考核和年度绩效考核情况，确定培养期结束综合考核等次。3、培养周期综合考核。3年培养结束后，二级分行要对培养对象进行培养周期综合考核。考核指标由专业成果评估、行为表现考核和导师鉴定三部分组成。其中，专业成果评估主要参照工作任务完成情况、调研分析报告撰写质量、贵宾客户和项目营销情况等；行为表现考核主要参照三个培养阶段考核和年度考核结果情况；导师鉴定主要参照三个阶段培养导师出具的工作鉴定。二级分行人力资源部根据上述考核指标情况形成培养期综合评价报告，作为今后选拔培养使用的重要依据，并连同人才开发工程培养对象培养周期综合考核鉴定表（附件4）报省行人力资源部备案。培养周期综合考核等次以二级分行为单位实行强制分布，“优秀”等次比例为20%，“良好”等次比例为50%（“优秀”、“良好”等次的合并比例不超过70%），“称职”、“基本称职”、“不称职”等次的合并比例为30%。任职前为初级职称的培养对象必须在两年内通过中级职称考试，未在规定时间内通过的，不得参与培养周期综合考核“优秀”等次的评选。（二）坚持动态调整。所有纳入人才开发工程的培养对象，由省行人力资源部建立人才人才库，统一管理。培养单位要根据培养对象行为表现和考核评价情况，认真做好动态调整工作。对培养期间出现以下情况之一的，培养单位报二级分行党委研究后及时进行退出，并报省行人力资源部备案。1、任期岗位责任目标未完成；2、年度考核中被评定为基本称职或不称职的、民主测评优秀票、良好票和称职票达不到三分之二；3、工作出现严重失误或发生重大责任事故； 4、应对突发事件、完成重大任务等关键时刻表现未能经受住考验的；5、思想、生活作风和廉洁从业等方面存在问题的；6、在民主推荐、民主测评、组织考察中搞拉票等非组织活动的；7、有严重违规违纪行为，受到党纪或行政处分的；8、由于健康问题，不能担负繁重工作任务的；9、年龄超过35周岁；10、其他应及时退出的情形。（三）加大培养使用力度。人才工程培养周期结束后，二级分行要按照“培养一批、使用一批、储备一批”要求，选择适当时机，组织开展支行领导班子后备干部选拔工作，同等条件下优先选拔人才工程培养对象进入支行领导班子后备干部库，特别优秀的，经上级行批准，可破格提拔使用。在培养期内，如果培养单位开展公开选拔支行领导干部和后备干部，符合条件的人才培养对象可报名参加，同等条件下优先选拔使用。力争用3-5年时间，努力实现平均每个支行领导班子后备干部中至少有1名人才开发工程的优秀年轻干部。六、日常管理（一）认真组织开展培训。人才工程培养对象的培训，主要采取集中面授和网络学习相结合的方式。1、省行在培养对象挂职网点副主任入职前、挂职网点副主任、机关项目实践和任职网点主任的4个环节期间，着眼于提升人才党性修养、服务“三农”水平、依法合规经营意识、市场营销能力和执行力，举办培训班。培训班采取集中面授形式，每个培训班时间不少于5天。每期培训班结束，要举行结业测试，考核培养计划完成效果，评选优秀学员。培训测试成绩和优秀学员评选情况，要报省行人力资源部备案。2、在挂职网点副主任、机关项目实践、任职网点主任期间，设置网络培训课程，开展网上培训。培养对象需在网络学院分别完成通用类模块/基础技能方面至少3门课程、业务类模块/业务管理方面至少6门课程、管理类模块/通用管理方面至少10门课程的学习。二级分行人力资源部要督导培养对象按时完成网络课程，并将培训对象网上课程学习情况上报省行人力资源部。（二）建立定期评估工作机制。省行每年召开一次座谈会，选择部分培养对象、培养单位负责人和二级分行人力资源部负责人参加，总结交流经验。培养单位“一把手”要定期对人才工程培养对象进行谈话，沟通了解培养意见和建议，帮助他们总结经验。每个培养环节结束后，培养对象要向培养单位和二级分行人力资源部提交一篇挂职(任职)及项目实践单位的经营分析报告和一篇工作总结。同时，二级分行组织召开导师交流会，不断完善辅导方法。（三）完善激励保障机制。培养单位要大力营造有利于人才成长的环境和氛围，建立完善激励保障机制。对跨县（市、区）的培养对象要结合当地实际提供必要的生活条件，给予适当交流补贴。培养单位要结合本行实际，安排培养对象参加本行重要工作研讨会和经营分析会等活动，视情况给予参加上级单位专题报告会、研讨会、业务座谈会等机会，扩大视野。应加强对导师的激励，对于业绩突出的，由所在行给予适当表彰奖励。七、组织领导（一）抓好组织实施。人才开发工程是我行贯彻落实党的十八大精神、强化党管人才的重要举措，是加快年轻干部成长成才的有效途径，对不断加强全行干部队伍建设、持续优化干部队伍结构起着至关重要的作用。各级行党委要高度重视，实行“一把手”负责制，把实施工程摆上重