2011年工作总结及泛后思考.doc

DONGGUAN TEAM WORK PRINTING LIMITED东莞稳健印刷有限公司【2011年的工作总结及泛后思考】呈：董事总经理（梁树坪先生） 东莞稳健印刷有限公司 2011年11月30日 星期三一、关于“稳健人”：1、注释“稳健人”；这是一群曾为“稳健”企业发挥过巨大能量的人群，这是一批曾参与了“稳健”企业创业的元老。 时光在星移斗转中步入到了21世纪，社会在变革、人也在潜移默化中已快失去了最初创造的心动。留下的只有“稳健”辉煌的历史背景，以及渴望持续奋斗的雄心。2、“稳健人”的困惑；他们在默默的沉思中寻求着公司的高层，指引出一条他们能为之拼搏的道路。时至今日高层从没有停下脚步，在高瞻远瞩的思维下创建了一个新的实体-“东莞稳健印刷”。虽说是“稳健国际实业有限公司”企业的延伸，却再不是承袭那个光荣而辉煌的名称-“东莞稳健”的延续。3、“稳健人”的现状；“稳健”由于长期的内务管理相对滞后，人员思维缺乏强有力的引导，激励机制滞后，从上到下缺少变通与改善的动力。就象一潭静水般已封闭了多年，少了些许的冲击和波澜，久而久之形成了固有的顽症，正浸渍着原本充满活力的团队。这种现象在管理学科中叫“静水反证”，不单是我们企业存在着，而且发展中企业以及正处在鼎盛期的企业，都在某些部位有着这种现象。他们需求外部力量的冲击与“中和”，他们需要“阵痛”般的呐喊！使“一潭死水”的氛围得到新的血液输入，并注入“活力”增强有效管理，以此而形成新的奋发力量。附表一；目前“稳健”印刷在册人员比例结构分析表；序号项 目人员数量占公司总人员比例备 注1一线生产人员113人65%生产工2一线生产辅助性（服务）人员36人21%合计；35%设计（3）、业务（4）、工程（6）、PMC（12）、品管员（11）3生产管理人员5人3%高级经理（1）、经理（2）、主管（2）4行政管理人员8人5%财务（2）、行政人事（6）5行政辅助（后勤）人员10人6%保安、清洁、水电、食堂、司机二、关于“稳健”的组织系统（生产指挥、执行、统筹）：1、2011年多次管理会议。今年来管理人员结构的意见征询，管理人员的沟通与交流，于11月30日完成了管理人员岗位整合。2、新的管理岗位结构集技术实力与直线管理为一体，比较原有岗位结构更合乎公司在新的形势下的运营和管理。直接针对目前所面临的“产品质量有待改善，生产效率得不到提升，产品交期急”等问题！3、在原有的生产管控体系中分化出PMC管控、设计部等部门，利用原有各管理人员增加其工作负荷，建立成一个集技术和生产、采购、出运计划为一体的生产指挥管控中心，将原有职能部门重新整合、建设成几大管控体系。附表二；整改后的 “稳健”印刷管控直视表；序号生产管控机构主要管理人员人员来源管控简述管控结论1PMC部经理 1人仓库主管1人仓库组长：1人仓库文员1人物控员1人计划主任1人采购员2人仓务员（含2技术工）4人目前PMC人员配置1、采购计划；2、生产计划；3、出运计划；4、生产绩效分析；5、生产数据统计；6、产品外发加工管理；7、仓储日常管理；生产指挥体系2生产部高级经理1人经理1人主管2人文员1人原生产部管理人员配置1、生产管控；2、产品质量的提升；3、生产设备的维护；4、员工思想工作；5、执行PMC生产计划；6、按计划完成产品交期；7、对员工进行技能培训；8、向公司提供员工当天生产数据；生产执行体系3行政人事部经理1人文员2人IT 1人司机1人保安队长1人保安4人水电工1人厨师2人清洁工3人报关2人原行政人事部人员1、 人事考核2、 员工培训管理3、公司网络维护4、监督车间生产安全管理5、后勤保障人力资源及后勤保障体系4其他部门（略）附表二（续前）；整改后的 “稳健”印刷管控直视表；序号生产管控机构主要管理人员人员来源管控简述管控结论4采购部经理1人采购员2人现采购部人员1、外部物料的采购2、采购资源的管理3、采购客户的开发4、货车的调度设备及原辅物料保障体系5财务部主管1人会计1人此部分人员未经整合1、 预算管理2、 资金管理3、 资产管理4、 财务制度管理资金运作体系6品质部主管1人文员1人质检员9人现品质部人员1、 进料的检验2、 各工序的质检3、 成品的最终整选4、 品质测试5、 处理客户质量投诉质量追溯体系7营业部经理2人跟单员1人内销员1人跟单文员1人现营业部人员1、营销战略的确定2、 市场业务开发3、 市场维护4、 营销内勤的管理市场保障体系8工程、设计部设计师1人设计助理1人编辑1人工程经理1人工程助理1人工程学徒 1人开单员1人跟踪打样2人现产品开发部人员1、制定研发方向，跟进市场动态2、产品的制作设计3、打样跟踪4、产品的校片5、分析总结研发经验产品开发体系9总经理室总经理1人管理中心1、 统筹管理安排公司运营事务2、 战略任务的下达政策与战略规划体系10生产部高级经理1人经理2人主管2人文员1人现生产部人员1、生产设备目标化管理2、生产设备维护及维修3、日常设备巡视生产设备维护体系11行政人事部经理1人文员2人IT 1人司机1人保安队长1人保安3人水电工1人厨师2人清洁工2人报关/文员2人现行政人事部人员3、 人事考核4、 员工培训管理3、公司网络维护4、监督车间生产安全管理5、后勤保障人力资源及后勤保障体系三、工作氛围的改善与对策；1、改善管理人员与员工之间的工作氛围；如果用一个词重新定义管理者与员工之间的关系，那便是：合作。现代管理者应该具备和员工的合作之心，这是因为，管理者只有和员工站在平等的地位，把员工当成工作中不可缺少的合作伙伴，注重培养员工的主动性和自我管理能力，把员工培养成工作的盟友，有助于绩效水平的提高。2、管理形成沟通之心； 沟通是管理的常用方法，也是诸多问题的症结所在。如果沟通做好了，将在很大程度帮助管理人员处理人际关系，完成工作任务，达到绩效目标。相反，如果沟通不好，则可能会生出许多意想不到的问题，造成管理混乱，效率低下，甚至员工离职问题。因此，一旦培训管理人员掌握了沟通的技巧并能熟练运用，将会把工作当成一件快乐的事情。因此，我们要求管理人员要保持沟通之心，让沟通成为工作利器，实现公司员工快乐工作，快乐生活。3、培训各管理人员形成服务之心； 在一定意义上来讲，公司管理人员是为员工提供服务的供应商。 因此，管理人员就要充分运用手中的职权和现有资源为员工提供帮助，为其清除工作中的障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验到管理的高效率，以此鼓舞各车间员工士气的提升。四、关于“稳健”的设备： 1、设备现状； 我们的设备基本上是九十年代的印刷加工配置，只有几台设备具有现代印刷加工意义，其它设备不但发挥不了正常作用，有的设备甚至滞后了产品的品质提升。 以此来看，只要“稳健”还需扩大发展发挥作用。那么，现有设备的维护及改良势在必行。 2、设备的改善与对策； a、产品的质量一方面取决于组织体系的完善和技术的革新，另一方面取决于设备装置的完好与合理使用上，现在我公司部分设备老化已到了最终维护的临界点。因此，设备的维护和管理，必须在原有基础上上升到整修和改良期。 b、招收一名曾在印刷行业（大型企业）有过设备整改经验的管理人员，要求管理和动手能力特强的人员，领导公司设备维修人员，对我公司各工序设备进行全方位整修和改良（目前此人员考虑是否招聘）。 c、设备人员责任到人，分工到工序各机台，对公司现有设备进行摸底诊断。对必须整改和整修的设备分类规划，编制零部件更新和维修计划（在中修和小修改良基础上纳入计划，我公司部分设备（如UV机）目前已失去大修价值），按维修计划统一布置资金，以最小的维护代价得到设备完整的投入和使用，使各工序设备发挥其应有的效能和作用。 五、关于物料（原/辅料）与采购及仓储： 1、采购现状；（1）、目前原/辅材料的购进在很大程度上来说只是考虑到了“表象“成本的利益，从而忽视了在运作过程中浪费的资源、时间和效率，以至质量和诚信（交期）也得不到根本上的保障。例如：采购过程中会出现送板与实际送货的原材料不符。 以上案例说明我们存在着三大问题；一是品质管控在进料检验中形同虚设（不是针对QA部，有点夸大的意思。只是个人觉得问题的存在）。二是物料采购的基础理念还存在问题，在“均等多方位”中还没有做到“先行一步”！三是采购意识还停留在本位状况，根本考虑不到后序多方位客观设备和技术、人员存在的困难和公司的运作利益。2、采购改善建议； a、培训采购人员形成“均等多方位”的思维方式，并要求立足本企业的基础状况引伸到人员投入、设备状态、收益与结果。 b、以合乎本公司设备和技能为基础，寻询诚信度合格的供应商。 c、建立最基础的采购资金预警机制，以专用资金的投入建立采购诚信。只要有了最基础的采购诚信，才能具备价优、质优、准时的采购体系。3、仓库存储现状；a、车间每天所生产的成品都已无法正常入库了，以此而说明我们的库存已超过了公司正常运作负载量。（1）、仓储改善建议；a、减少不必要的大量库存。b、对于非正常库存量的增加现象，要以增强营销管理与行政稽查并用，并同时增强营销人员一心为公司的工作作风，方可彻底解决目前的的非正常库存量的现象。c、建立仓储信息反馈处理制度，仓储管理人员对非正常库存产品进行通报。以此才能形成生产成品的正常入库的规范化管理。六、关于生产现场管理及生产流程： 1、生产现场目前以7S（整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养、节约）来进行整改，各生产部门已确定生产区域，对各自区域内的物料的管理在1个月内达到7S要求。各机台产能以PMC的计划产能进行有效对应，确立生产部为生产计划的达成与执行单位。 2、各生产区域定置定位，产品和半成品的存放不得存在超过走火通道线。计划在30天内整改好仓储的储管空间，以此各生产成品一律在品质成检后当日入库存管。3、生产订单上线生产的交期确认程序；营业部向PMC计划部门下达订单意向交期；营业部梁总、黄生PMC计划部门在收到营业部门订单的意向交期后，要制定详细的订单上线计划，并在2小时内同生产部商洽对营业部门的回馈性交期；PMC生产计划卿小姐生产部在收到PMC订单的上线计划后，要在60分钟内就PMC上线计划内容，达成对营销部门的回馈性交期；生产部杨生PMC计划部门就订单的回馈性交期，同营业部门达成交期的认同；PMC制订生产计划时，如发现交期不能满足或与已排计划发生冲突时，要与生产部门协商解决办法（PMC必须在30分钟之内强制性同生产部调整交期结构）。如生产确实不能完成则安排外发生产，若发外均无法按时完成时，要及时与营业部门人员，协调变更交期或调整其它产品交期，得到营业部门认同后，同时下达生产各工序执行生产计划；PMC计划部门，同营业部门达成回馈性交期的认同后，形成各生产工序操作计划，并下达到生产各工序执行生产计划；4、PMC部产品运作管理结构图；PMC经理成品仓储产品外发员（）生产跟单员计划排期成品出运管理员按订单交期原则排期仓务员出运搬运工依现场生产状况调整生产计划现场各单生产状况订单各工序数据外协生产厂商外协资源开发5、外协资源的有效维护；A、外协（外发）人员在日常工作中以本公司生产基地为辐射半径，在横沥镇周边区域寻找相应配套合作厂家。厂家一旦初步选定，首先对其生产能力和质量状况给予等级确认。在等级确认中，以各类手工精品包装技术力量完善在100人以上的厂家为一级合作厂商，其次为二级合作厂商，人员在20人的厂家为三级合作厂商。B、公司在淡季时段，外协（外发）人员必须同外协合作厂商签订“随时性”合作协议。协议中要确立各类加工费用的单价，并注明我司物料一经到厂就开始计算交期。合作协议内要确立加工数量的不同，其交期的最低底线是多少时间。协议一经公司审议通过，外协（外发）人员必须遵照协议中的参定价格办理相关外协业务。C、对于二级以上合作厂商我司有义务协助其建立技术及品质保障机制，对于长期以来生产交期、产品品质稳定的厂家，我司在加工费用的结算中给予优先考虑。6、生产信息反馈机制的建立；A、当日成品入库及未入库数量的上报；成检工序当日当班生产入库数量和未入库数量，由主管在下班时10分钟前上报到PMC部。填报时写清“产品名称、订单数、累计入库数、尚须生产数”，此项填报工作生产部应作重点控制，那怕是成品库已形成了电脑联网也要坚持填报。以此，将引起一线生产员工对产品的持续追踪，和员工对产品完工进度有一个强烈的责任心。B、生产（日报表）半成品数量的填报；各生产工序机台当日当班半成品数量的填报，以前都是当日上交次日的报表，而且数据的填报并不准确，有的是几天的生产数量一并上报，有的是前后拉拉扯扯数据不清。为了PMC部门对各工序机台、班组的当班数据进行准确有效的调控，生产部务必在此项上加大力度。要责令下属人员如实填报此表单，并在每日当班下班前将各相关机台、班组的当班产量递传PMC部门一份（建议由计划主任周杰回收）。C、订单在生产过程中的信息汇报；生产中由于产品工序操作原因和机台故障原因，而对排期进行合理调整时，必须有生产部高级经理杨生的书面指令（特殊状态下也要电话知会生产部高级经理杨生），在得到杨生认同的同时要一并知会PMC部。七、关于生产质量的控制；A、例如：近段时间“柏桥”的工程师及老板（我估计此质量问题可能不完全归于我司的责任，必定新产品的上线会遇到不同的问题），对我司的产品质量提出了强烈的提升要求。产品质量的优劣是关系到我们公司进一步发展和自我生存的主体问题，在此生产现场产成品质量放行原则的制订，是维护公司品质体系正常运行的维一原则。B、公司生产部门、品管部门所有人员，均应对所生产的产成品最终质量负责。因此，在产成品的最终放行中，任何人员均应严格遵守生产现场产成品质量放行原则之相应规定。对于在产成品的最终放行中，所产生的“乱放行”、乱打包揽“的现象，各相关管理人员只要见到都要给予坚决的立即制止。C、执行生产现场产成品质量放行原则；责任的承担控制内容控制项目执行人制程首检确认达到样（品）品质要求的可以放行生产；未达到标准、或未按规定流程签首件的分别由品管、生产主管承担相应损失责任；制程半成品在抽检中，其不良品达到订单总量的10%时，要立即要求该工序停（产）机改善；各车间巡检QC制程半成品抽检控制巡检QC未按此规定执行，其相应损失由当事QC承担。如QC已向生产部门下达改善要求，而生产不采取有效措施处理问题，由生产部门承担相应损失的全部责任，并追究其管理人员的行政责任；成检组“栈版”抽检控制成品在抽检中，其不良品达到被抽检栈版、箱总量的3%时，要立即挂标识，要求该成检组对该堆栈版、箱给予返工处理；成品抽检QC成品装箱后抽检控制成品达到规定的完全合格情况下可以放行；其它任何情况不给予放行！超出控制内容的任何放行，一律由品管主任承担相应损失责任；品管部长成品放行控制公司总经理、批准的电话、书面让步放行情况下可以放行；生产部同相关业务沟通后，并提供沟通的人、时间，经品管主任核实的“让步放行”可以放行，放行时做好相应记录；八、建立切实可