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文档简介

,聊聊运营管理,北京万科运营管理部 2012年07月,大脑、中枢、经脉,Q: 运营管理部是什么组织? 东厂、内务府、吃喝团、总经理秘书团,Q: 案例,某项目需尽快取得大产证后现房销售,在办理过程却发现公维尚未收全导致无法办理。经反复核查,发现有两户客户虽已收房但公维并未缴纳?如果是你会怎么办?,2,1、运营管理体系简介,运营管理部是什么组织?,Project Management Construction Management Portfolio Management Enterprise Management,站在企业角度的,从融资、拿地、开发、销售、持有全寿命周期房地产项目管理以及企业的经营管理。,:运营管理是什么?,3,运营管理是什么?,1、运营管理体系简介,总经理办公室 计划管理岗 流程管理岗,运营管理小组 总经理业务秘书 计划管理 信息管理 流程管理 决策管理 OCD,部门职能:公司整体运营规划、监控,为决策提供支持。 部门设置:直接接受总经理领导,信息扁平化。 工作重点:跨部门跨专业沟通协调,信息交圈、决策落地。,运营管理是综合性的管理,是公司日常经营、项目全生命周期的管理,并不简单地等同于计划管理。 计划管理是运营管理中重要的一个环节。,4,北万运营管理前世今生?,运营管理部 公司经营管理 项目计划运营 总经理业务秘书 信息管理 流程管理 决策管理,1、运营管理体系简介,08年之前,09年3月,12年6月,30亿,3-5个项目,50亿,5-10个项目,100亿,10个以上项目,信息不交圈、不及时 成本、销售、财务的“指标”对不上,从而可能影响决策; 目标不明确,影响执行力; 项目上有人受伤,新闻报道了,总经理还不知道,造成媒体危机。 预见力不强,总会有一些“意想不到”的工作出现 开发计划调整;2、方案颠覆 各专业行动不协调、分工协作关系不清 这件事到底该谁干?2、事不关己、高高挂起 决策反复、效率不高: 公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径; 会前讨论不充分,决策会反复决策。,一些“怪现象”,核心症结: 决策效率、质量不高; 执行力不强、决策事项实施效果不佳; 对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强; 各专业人员对于全局经营问题并不关心,只关心其个人的任务。,5,面临的挑战,1、运营管理体系简介,6,北京万科组织架构,1、运营管理体系简介,弱项目、强职能的矩阵架构 分管领导制,事业部组织架构,1、运营管理体系简介,运营管理部外埠组,服务各部门、不能取代专业职能部门,8,北万运营管理组织架构,1、运营管理体系简介,精细化分工+项目为主线 项目单线对接,确保信息精确对位 人均分管5-6个项目,其中2-3个重点项目,9,运营管理目标,目标一:跨部门跨项目资源整合、打破部门壁垒,实现信息充分及时交圈; 目标二:最全面的信息挖掘、最有力的决策支持; 目标三:最有效的决策跟进落实; 目标四:不断优化的流程和风险管理体系,最安全的运营保障; 目标五:增值。,从文化上倡导“岗位英雄”、“把手伸长”,为卓越加分; 重视管理工具、流程优化和制度建设; 为大伙服务,让运营深入人心。,1、运营管理体系简介,PDCA循环,运营管理思路,2、运营管理思路,高效的决策管理与流程优化体系 重事前审批,把好决策关 加强会议管理,提高会议效率与质量 明晰授权体系,实施3级审批制 优化审批流程,梳理精简审批事项 战略绩效和流程优化的实施推进,形成对运营体系不断改善的PDCA循环。,全面资源整合的计划运营与风险控制体系 综合计划是运营体系的基础,以项目综合计划为主导,横向贯穿职能计划,主动发现风险并有效推动各项目顺利进展。 从公司层面推动专业交圈、项目与公司职能部门交圈,即时监控、即时预警运营风险。 运营周综述成为管理层高效决策的基础依据,涉及经营公司经营计划的调整、运营风险预警、运营数据分析、重要咨询信息。,运营管理思路,2、运营管理思路,3、运营抓手,保证项目各阶段的决策需求,确定最佳选择,严控关键流程 减少犯错机会,减少或避免损失 运营风险最小化,项目计划可控,各部门充分交圈,决策管理体系 将项目开发全生命周期中各项关键决策点予以梳理,归纳为关键的十四项决策会议,并对会议目的、会议成果标准、参与部门等关键事项予以明确。 强调“刚性决策周期”的概念,力争一次将事情作对,避免因为公司决策层的反复,导致项目开发受阻。 十四级会议体系总览,决策管理体系,3、运营抓手,14,十四级会议体系内容 项目前置工作阶段:项目前置启动立项会、前置工作汇报会、项目决策会、项目交底会; 项目方案及策划阶段:项目经营计划会、产品解决方案决策会、综合计划策划会、实施方案整体决策会、采购策划会、综合计划会; 项目实施阶段 :开盘前期准备会、定价会、交付前准备会、项目分期总结大会。,决策管理体系,3、运营抓手,例: 项目方案及策划阶段产品解决方案决策会,要求在项目取得后60天内召开。由总经理或产品决策小组对产品解决方案进行审议并提出修改意见: 确定项目定位 确定项目规划方案 确定示范区范围 主力产品单体方案 确定户型规划意向 确定立面意向 确定景观意向 商业及配套解决方案 确定交房标准原则 成本财务测算 汇报人:设计部、营销管理部 提交成果:产品解决方案、设计工作计划,北京公司标准化模板应用:,15,决策管理体系,3、运营抓手,会议分级管理体系(讨论修订稿),16,保证项目各阶段的决策需求,确定最佳选择,3、运营抓手,严控关键流程 减少犯错机会,减少或避免损失 运营风险最小化,项目计划可控,各部门充分交圈,三年战略规划,财务经营指标,项目里程碑计划,项目一级计划,计划管理体系,3、运营抓手,项目综合计划,动态运营计划,评估、动态调整,运营计划编制,18,综合计划的定义 贯穿项目全生命周期的计划,保障项目在执行过程中,各项工作准点推进,最终达到运营目标。 综合计划的核心思想 把项目全生命周期中的所有关键任务都以“关键任务包”的方式标准化,并细化到三级计划,明确每项任务的责任人和前后关联,以此来保障计划跨部门的协调性和交圈,帮助公司管理层掌控全项目计划。,综合计划在公司弱矩阵管理的运行模式下, 实现以项目为核心,将各职能部门串联。,计划管理体系,3、运营抓手,好的计划总是在碰撞和矛盾中产生,19,综合计划的特点: 时间长:贯穿项目全生命周期,从概念设计开始一直到交付入住; 涉及面广:与项目相关的各部门都包括其中,项目部、工程部、设计部、成本部、销售部、客服部、项发部、事务部、财务部、物业公司等。,综合计划的模板 模块化而非线性化:一是更好地与项目现场实际管理动作吻合,二是保障了计划的灵活性,在计划编制和执行过程中,可以根据项目实际处于的不同阶段和管理关注重点对模块进行深化,加强了综合计划的针对性和执行力。 抓项目重点:对综合计划的作业数进行了有效精简,降低应用门槛和维护成本,适合房地产粗放开发的现实环境。,北京公司标准化模板应用:,计划管理体系,3、运营抓手,20,运营计划动态监控 运营关键节点:找准关键路径;计划明确,逻辑清晰; 运营节点评估:将工作落到实处;即时评价,与考核挂钩。 为卓越加分,北京公司标准化模板应用:,计划管理体系,3、运营抓手,21,过程控制是决定成败的关键 开盘倒计时、每周进展通报 信息交圈、目标明确,计划管理体系,3、运营抓手,有压力、有动力,22,动态运营管理 跨部门信息交圈 信息即时更新 全面综合评估 弹性运营计划,计划管理体系,3、运营抓手,销售时间:未来5个月尽量冲刺销售规模,最后两个月可以适当考虑潜在的盈利提升机会。因此,10月份之前销售的项目可以为销售目标达成提供较有力保障。 区域预期:项目及周边未来配套、区域价值有没有改善提升。远郊的商业从长远看,还是要走快销。预期较好的项目考虑长线赚取利润。 整体规模:规模较大的项目具有较大的灵活调整空间,前期即时损失部分利润,在能够的销售的情况下要尽量销售。 调价空间:亏本项目不推荐强卖。 片区竞争性:片区竞争异常激烈的项目谨慎入市。 项目库存:考虑产品差异性及去化速度、库存是否能维持项目持续销售水平。 工程进度:是否已经在建,已开工项目有持续投入应考虑开盘销售回款。 资金成本:项目开发周期过长或融资成本高,延迟推盘会不断加剧项目资金成本负担,应考虑尽早推出。 销售预期:根据实际销售情况以及项目产品力,对推售资源进行上市综合判断。销售难度小的项目推售风险小,可考虑灵活推出。,北京公司标准化模板应用:,23,保证项目各阶段的决策需求,确定最佳选择,项目计划可控,各部门充分交圈,3、运营抓手,严控关键流程 减少犯错机会,减少或避免损失 运营风险最小化,24,会议体系 固定会议:总经理办公会、月度例会、项目周例会; 不定期会议:专项决策会、专项讨论会、业务决策会、业务讨论会 实时反馈 数据收集:全员数据收集整理; 数据共享:周报、月报、实时通报。 快速反应 风险分析:跨部门专项讨论会,全面信息挖掘 高效决策 决策支持:全方位、多视角的信息整理、分析,北京公司标准化模板应用:,风险预控体系,3、运营抓手,25,风险预控体系,3、运营抓手,信息管理,思考:别人为什么要把信息报送给你?如何构建通畅高效的信息报送体系? 高标准、严要求:重大事件发生1小时内电话短信通知运营小组对接人;在重大事件发生12小时内邮件上报运营小组及公司管理层。 加强制度建设和管理 分工明确、责任到人 集中宣讲、培养全员运营管理及风险管控意识,26,风险预控体系,3、运营抓手,总经理办公会重点督办:一条线,追到底,与管理层互动; 引导决策; 强调过程控制。,27,风险预控体系,3、运营抓手,运营重点专项工作,总经理亲自督办,管理层带队逐个项目走访。各职能部门、各项目部从不同维度彻查。全员强化交付风险预控意识,自上而下,把交付落实到位。,28,保证项目各阶段的决策需求,确定最佳选择,3、运营抓手,严控关键流程 减少犯错机会,减少或避免损失 运营风险最小化,项目计划可控,各部门充分交圈,29,定义 万恶之源:所谓“万恶之源”是指在一项任务中处于关键的事项,如未能提前发现和有效的解决,将会大大增加后期犯错的可能性,引起后续管理的“N”多事项。 重大成本相关:所谓“重大成本相关”是指目标成本在项目开发过程中,因某些“因素”而导致目标成本增加的现象,及本身存在重大成本隐患(如:配套信息不完全)。 与两个以上部门相关:目前公司涉及本部或部门间的事件,一般都能很好的沟通解决,但涉及两个或两个以上部门的事情,就可能出现信息不交圈、沟通不顺畅的情况。,核心思想 要和运营管理结合,在运营管理中发现的系统性问题,往往是跨部门的流程问题,也是管理的瓶颈

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