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全面预算管理 赵家俊 企业全面预算管理培训 企业内外环境变化是永恒的， 但企业经营一定是基于既定的战略与目标的 2012-12-5 2 目录 一、全面预算管理综述一、全面预算管理综述 二、企业二、企业全面预算管理体系全面预算管理体系 2.1 预算组织体系 2.2 预算目标和内容体系 2.3 预算编制和目标分解体系 2.4 预算执行与控制体系 2.5 预算考评体系 2012-12-5 3 企业全面预算管理培训 版权所有，不得翻印 定性到定量 预算 计划 预见 预测 资源、价格与收益 策略、行动与目标 我们需要一种管理能力 预见、预测、计划、预算 版权所有，不得翻印 我们我们需要大家有一个共同的梦 梦 所有者 经营者 劳动者 版权所有，不得翻印 我们需要有一个共同的目标 统一的组织 统一的计划 共同 目标 统一的行动 统一的资源配置 版权所有，不得翻印 我们需要建立起一个共同的预算逻辑 梦 所有者 经营者 劳动者 统一组织 统一计划 统一行动 统一资源 预算编制 预算执行 目标 预算控制 预算分析 预算考核 版权所有，不得翻印 流程与组织 岗位与责任 层级与权力 标准与评价 方法与工具 战略管理制度 计划管理制度 预算管理制度 绩效管理管理制度 目标管理制度 我们希望建立起一个可持续的制度与方法的保障 统一组织 统一计划 统一行动 统一资源 。 公司治理结构公司治理结构 母公司母公司 事业部事业部 事业部事业部 事业部事业部 A公司公司 B公司公司 C公司公司 D公司公司 E公司公司 F公司公司 股东大会股东大会 董事会董事会 信（任）（委）托关系信（任）（委）托关系 委托代理关系委托代理关系 委托代理关系委托代理关系 委托代理关系委托代理关系 2012-12-5 9 企业全面预算管理培训 集团公司集团公司 事业部事业部 事业部事业部 事业部事业部 A公司公司 B公司公司 C公司公司 D公司公司 E公司公司 F公司公司 股东大会股东大会 董事会董事会 战略控制战略控制 管理控制管理控制 经营控制经营控制 确保集团公司战略目标一致性确保集团公司战略目标一致性 公司战略公司战略 经营战略经营战略 产品战略产品战略 2012-12-5 10 企业全面预算管理培训 全面全面预算管理：预算管理：管理控制的重要手段管理控制的重要手段 战略与目标战略与目标 预预 算算 计划与资源配计划与资源配 置置 员工激励员工激励 评价与适应评价与适应 管理控制系统管理控制系统 2012-12-5 11 企业全面预算管理培训 全面预算管理是价值创造活动中的重要一环 发展战略 经营目标 计划 预算 决算 考核 价值创造活动价值创造活动 价值评价活动 价值分配活动 长期环境影 响 资源获取与 掌控 战略需要 近期环境 影响 资源变化 行动与投 入关系 投入与标 准 目标与行动 关系 结果 目标与结果关 系 关注点关注点 主要活动主要活动 市场分析 资源分析 制定目标 目标分解 关键驱动因 素 制定行动计 划 配置资源 预算编制 预算控制 预算分析 预算调整 反映与监 督 目标与指标设 计 外部环境分析 内部资源能力 分析 战略定位 战略目标、规 划 资源配置 核心能力培育 2012-12-5 12 企业全面预算管理培训 要做什么事？（计划） 要花什么钱？ （项目） 要花多少钱？ （标准） 预算编制 （上下沟 通） 预算分析 （流程控制） 经 营 目 标 战 略 目 标 绩效考核 干事过程 花钱过程 干了什么事？ 花了多少钱？ 预算控制 （全员控制） 实行全面预算管理是战略落地的重要保障措施 是战略落地的 过程 是计划与执行 的过程 是授权与控制 过程 是管理过程 全面预算管理全面预算管理 2012-12-5 13 企业全面预算管理培训 目录 一、全面预算管理综述一、全面预算管理综述 二、企业二、企业全面预算管理体系全面预算管理体系 2.1 预算组织体系 2.2 预算目标和内容体系 2.3 预算编制和目标分解体系 2.4 预算执行与控制体系 2.5 预算考评体系 2012-12-5 14 企业全面预算管理培训 法人治理结构中的权力分层与预算管理法人治理结构中的权力分层与预算管理 企业股东大会企业股东大会 监事会监事会 企业董事会企业董事会 【企业预算管理委员会企业预算管理委员会】 各责任单位各责任单位 最高权力机构：审议最高权力机构：审议批准批准 决策机构：审议预算决策机构：审议预算 领导机构：组织制定和实施领导机构：组织制定和实施 编制执行单位，对本单位预编制执行单位，对本单位预 算管理工作负全面领导责任，算管理工作负全面领导责任， 起决定作用起决定作用 2012-12-5 15 企业全面预算管理培训 企业全面预算管理的组织体系：以全面预算管理委员会、全面预算管 理办公室为主体，集团对下属各公司的全面预算实行垂直式管理。 厦钨董事会厦钨董事会厦钨总裁班子厦钨总裁班子厦钨财务管理中心厦钨财务管理中心 各公司总经理各公司总经理、 副总经理副总经理 各公司财务各公司财务 部部 编制和执行预编制和执行预 算的相关责任算的相关责任 部门部门 董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会 预算管理办公室预算管理办公室各公司经营班子各公司经营班子 各公司层面预算管各公司层面预算管 理组织机构理组织机构 归口管理部门和直归口管理部门和直 接责任部门接责任部门 预算决策 机构 预算领导 机构 全面预算管理委员 会执行机构 预算编制和执行机构 子公司预算 领导机构 子公司预算 管理组织机 构 预预 算算 管管 理理 职职 能能 预预 算算 管管 理理 组组 织织 公公 司司 治治 理理 及及 组组 织织 结结 构构 厦钨战略发展中心厦钨战略发展中心 厦钨企业管理中心厦钨企业管理中心 2012-12-5 16 企业全面预算管理培训 企业战略发展中心企业战略发展中心在全面预算管理工作中主要承担战略、经营目标、 经营计划和资本预算，充当目标和计划工作的组织协调者： 1、根据企业总体战略、中长期规划，通过市场调研和信息搜集，结合各分子公 司提交的市场分析及销售预测报告，拟定企业及各单位下年度经营目标方案， 上报预算管理委员会全面审定。 2、会同企业预算管理办公室编制全面预算指导原则。 3、对各单位年度全面预算方案中的年度经营计划和资本预算进行审核，提出审 核意见，汇总到预算管理办公室，上报预算管理委员会审核。 4、在发生满足预算调整条件的情况时，提出预算调整申请；审核下属单位提出 的预算调整申请，并提出预算调整意见；将调整申请和意见上报预算管理委 员会审批。 5、在预算执行过程中，通过参加预算管理办公室的例行工作，对企业和各公司 的战略、经营目标、经营计划、资本预算等的执行情况进行监管，并提出实 施保障措施和改善、提高建议。 2012-12-5 17 企业全面预算管理培训 预算责任单位内的预算责任主体 在各预算责任单位内，预算责任主体的设定遵循纵向分级管理与横向 归口管理相结合的原则： 1、纵向分级管理按照各单位组织结构各层级，纵向之间实施管理关 系； 2、横向归口管理则根据各单位内部门设置和职责分工的具体条件， 一般（但不限于）分为营销口、采购口、生产管理口、投资技改口、 设备动力口、人力资源口、行政后勤口、信息管理口等，实施归口管 理关系。 2012-12-5 18 企业全面预算管理培训 归口管理责任主体，对归口责任内的预算， 负责审核、汇总、控制和分析 财务部门在预算中的工作定位 各单位财务部在本单位全面预算管理过程中起核心组 织作用，负责组织安排、落实各种预算工作任务。 企业全面预算管理培训 2012-12-5 19 关键词：关键词： 推进推进 指导指导 组织组织 协调协调 监督监督 审核审核 报告报告 目录 一、全面预算管理综述一、全面预算管理综述 二、企业二、企业全面预算管理体系全面预算管理体系 2.1 预算组织体系 2.2 预算目标和内容体系 2.3 预算编制和目标分解体系 2.4 预算执行与控制体系 2.5 预算考评体系 2012-12-5 20 企业全面预算管理培训 版权所有，不得翻印 长期的 3-5年 年 月 企业 战略目标 经营预算 资本预算 资金预算 财务预算 发展战略 预算编制 预算控制、预算分析 (各部门、各单位) 业务预测和业务计划 （业务部门/事业部/经营管理部） 季 全面预算管理体系 年度经营目标 年度经营目标、年度经营计划的管理流程 公司的 发展战略 年度 经营目标 措施计划 投入资源 预算 年度 经营计划 全面预算以目标为核心模拟、测算资源配置方案全面预算以目标为核心模拟、测算资源配置方案、 控制控制实施过程实施过程 2012-12-5 22 企业全面预算管理培训 年度经营目标形成的基本思路 企业全面预算管理培训 以公司总体发展战略为基础以公司总体发展战略为基础 分析企业的外部环境变化分析企业的外部环境变化 宏观环境分析宏观环境分析 行业环境分析行业环境分析 市场环境分析市场环境分析 分析企业的内部环境变化分析企业的内部环境变化 股东对经营团队要求股东对经营团队要求 年度经营 目标 年度经营 计划 市场分析市场分析 内部能力与资源分析内部能力与资源分析 年度预算 2012-12-5 23 预算目标指标体系体现企业的总体战略，强 调企业战略管理重点，通过市场分析和经营 预测，将战略规划转化为具体的奋斗目标和 经营责任。 在具体预算目标确定时需要考虑多种因素，这是一个三方 博弈的过程 预算目标的确定预算目标的确定 是一种博弈结果是一种博弈结果 集团董事会集团董事会 经营者期望经营者期望 下属和外在环境下属和外在环境 经营者在确定预算目标时,更多的考虑 其实现的可能性及客观限制,比如:市场 潜力、配套的资源等以及预算行为的后 果等； 如果经营者和集团对于公 司和市场的预测不一致， 集团会过于激进需要协调 下属的行为与预算约束软硬程度及预算经济后果有关：（1）、 硬约束情况下，执行者会在目标确定前夸大费用，紧缩收入和利 润，（2）、软约束情况下，比如预算调整程序不严肃，会利用 预算调整的时机，采用各种手段弥补对自身的不利影响。（3）、 当事人会从自利导向采取行动，使预算目标偏离，比如：任期长 短、经理的个人报酬、个人提升等。 董事会由于作为资方代表，天然 关心利润回报率等指标，造成短期 经营目标的压力； 如何说服董事会成为预算目标合 理性的前提 2012-12-5 24 企业全面预算管理培训 年度经营目标形成及下达过程： 经营目标制定过程 外部研究机 构 厦钨预算管理 委员会 厦钨总裁 厦钨战略发展 中心 各公司战略 功能单位 各公司经营 班子 各公司总经理责任单位 市场分析、 销售预测报 告 汇总并形 成各公司 经营目标 建议 汇总 制订经营目 标 公司及各子 公司经营目 标草案 否 开 始 决策者的价 值观 提出意见建 议，沟通、 讨论 与各公司讨论与各公司讨论，征求意见征求意见 汇总 外部环境、行 业动态等外部 研究建议 全面审定 制定经营目 标 公司及各子 公司经营目 标方案 厦钨战略 发展规划 预算编制流 程 二次沟通讨论 各公司战略规划思想 审核 2012-12-5 25 企业全面预算管理培训 化目标为行动 “决策的第四个要素，是化决策为行动。” “事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责 任，那便不能算是一项决策，最多只是良好的意愿而已。” “若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？ 应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？” 彼得.德鲁克卓有成效的管理者 2012-12-5 企业全面预算管理培训 26 目标 - 计划 - 预算 产出 计划 投入 目标 业务规模 价 格 产出价值产出价值 量量 措施 行动 资源 价格 投入价值量投入价值量 业务A 业务B 业务规模： 市场规模*市场占有率 价格： 市场价格趋势分析判断 措施： 决策、计划能力 行动： 计划、执行能力 资源： 资源掌控能力与操作水平 价格： 资源议价能力与采购水平 2012-12-5 27 企业全面预算管理培训 明确了目标分解和落实到计划的思考逻辑 版权所有，不得翻印 目标目标 现状现状 概述概述 目标值目标值 关键成关键成 功要素功要素 关键举措关键举措 资源需求资源需求 20112011年年 实际实际 20122012年年 目标目标 增增/ /减减 （% %） 行动行动 方案方案 责任人责任人 时间时间 规划规划 人力人力 需求需求 财力财力 需求需求 其他其他 需求需求 设计了承接战略梳理结果的战 略目标体系； 设计了揉合战略地图思想和业 务特点的年度经营目标体系， 目标体系与考核挂钩; 建立基于杜邦分析、关键成功 要素分析的目标分析方法论 建立基于关键成功因素分析， 紧密连接行动方案和资源需求 的经营计划制定方法 运营资本 周转天数 控制应收账 款周转天数 控制存货周 转天数 控制应付账 款/预付款周 转天数 流动资产周 转率 加强经销商管理 强化应收账款分析 健全应收账款管理 制度 控制原材料周转天 数 控制存货周转天数 （半成品/产成品） 加强供应商管理 强化应付账款/预付 款 分析 健全应付账款/预付 款 管理制度 关键举措1 关键举措2 关键举措4 关键举措5 关键举措6 关键举措7 关键举措8 关键举措3 1 公司级目标 中心级目标 关键成功因素 关键举措 年度经营计划主体内容 战略发展目标综述战略发展目标综述 20092009- -20132013年战略发展目标综述年战略发展目标综述 20092009- -20132013年业务发展总体规划年业务发展总体规划 年度经营环境分析年度经营环境分析 宏观环境变化及其对行业的影响分析宏观环境变化及其对行业的影响分析 行业发展趋势行业发展趋势 公司预算年度经营目标公司预算年度经营目标 公司年度经营目标公司年度经营目标 解释说明解释说明 公司年度生产经营策略和关键举措公司年度生产经营策略和关键举措 市场销售计划及举措市场销售计划及举措 其他各部门计划及举措其他各部门计划及举措 企业全面预算管理培训 一、一、 二、二、 三、三、 四、四、 2012-12-5 29 全面预算与制定部门工作计划 价值导向价值导向 部门年度工作目标部门年度工作目标 行动计划行动计划 资源配置资源配置 考核激励考核激励 公司年度公司年度 目标是什目标是什 么么? ? 怎么做怎么做? ? 谁来做？谁来做？ 需要什么样需要什么样 的资源？的资源？ 如何奖励如何奖励 和处罚？和处罚？ 本部门哪本部门哪 几件事是几件事是 最重要的？最重要的？ 本部门需本部门需 要做哪些要做哪些 事去推动事去推动 公司目标公司目标 的实现？的实现？ 财务目标财务目标 关键因素关键因素 行动计划行动计划 部门人力资源部门人力资源 需求需求 部门费用预算部门费用预算 其它部门支持其它部门支持 部门关键因素部门关键因素 部门绩效提升部门绩效提升 部门职责定位部门职责定位 财务指标分解财务指标分解 关键因素及管关键因素及管 理目标分解理目标分解 2012-12-5 30 企业全面预算管理培训 如何让部门年度工作计划切实可行？ 确定部门年度工作目标确定部门年度工作目标 目标制定要遵循SMRT原则 明确的 可衡量的 可达到的 有明确时间限制 围绕目标制定行动计划围绕目标制定行动计划 明确的时间表 关键控制点（里程碑） 具体的责任人 需要什么样的资源匹配？需要什么样的资源匹配？ 人力资源 费用预算 其它部门的协作 2012-12-5 31 企业全面预算管理培训 销售计划示例 第一季度第一季度 销售额销售额 回款回款 内部管理内部管理 其他其他 主要工作内容主要工作内容 使华南区完成销售额XX 使华北区完成销售额XX 华南区回款 额XX 华北区回款 额XX 1、控制业务费开支 2、*区域需要增加*名业务员 3、本部门需要*培训 主要工作背景主要工作背景 1、依照年度销售额预算， 华南区目标为XX元 1、某区域 某客户XX月 份款项未 结 1、改变去年第四季度业务费用 超支现象 2、*区域存在很大的业务增长空 间 主要需求资源主要需求资源 1、与各个区域各个客户沟 通X次 2、需业务费用XX元 3、完成此部分需要XX人 1、跟进人 员数量、差 旅费用 1、1月中旬召开营销公司全员会 议，请预算办公室派员参与会议 并进行费用控制精神的传达。 主要工作成果主要工作成果 各区域各客户销售目标完成 情况 实际回款情 况 1、09年第一季度控制业务费开 支在*之内 2012-12-5 32 企业全面预算管理培训 年度全面预算方案以经营预算和资本预算为基础、以资金预算为核心、以 财务预算为目标，以企业发展战略规划为根本出发点，围绕各预算责任单 位年度经营目标进行编制。 2012-12-5 33 企业全面预算管理培训 目录 一、全面预算管理综述一、全面预算管理综述 二、企业二、企业全面预算管理体系全面预算管理体系 2.1 预算组织体系 2.2 预算目标和内容体系 2.3 预算编制和目标分解体系 2.4 预算执行与控制体系 2.5 预算考评体系 2012-12-5 34 企业全面预算管理培训 企业全面预算编制流程 附件三：年度全面预算编制流程 经营目标及经营计划的制定预算编制 企业管理中心厦钨预算管理委员会厦钨股东大会厦钨董事会厦钨战略发展中心各公司财务部各公司经营班子厦钨预算管理办公室责任部门 审核 结合公司总体市 场研究制定经营 目标 公司及各子公司 经营目标方案 下达各子公司经 营目标及全面预 算指导原则 全面预算指导原则 制定经营计划 编制预算 责任部门预算报 表 审核 审核 编制总部预算报 表 全面审核审批 否 开始 执行 审核经营计划 和资本类预算 全面预算编制说 明书 汇总下发修改指 导建议 指导修改预算 全面审定 审核并汇总 否 全面审核 审核集团人力 资源与薪酬预 算 汇总审核意见， 编制厦钨合并预 算 否否 年度经营目标制定和下达流程（见附件四） 修改意见修改意见 修改指导意见 2012-12-5 35 企业全面预算管理培训 各责任部门在接到正式下达的预算目标后即着手预算的具体编制工作，编制 工作应以工作计划为依据，以业务活动为基础。 时间时间 主要工作主要工作 9 9月月 9月 各分子公司组织市场和销售部门编制下年度市场分析及销售预测报告，经经营班子审核后， 提交企业战略发展中心。同时，各责任单位组织各部门对本年前三季度的生产经营情况、基 础数据和主要指标进行综合梳理，并对全年完成情况进行预估，为下年度全面预算编制做好 准备。 1010月月 10月上旬 企业战略发展中心根据企业总体战略、中长期规划，通过市场调研和信息搜集，结合各分子 公司提交的市场分析及销售预测报告，拟定下年度企业及各责任单位经营目标方案，提交企 业预算管理委员会。 10月中旬 企业预算管理办公室牵头，会同企业战略发展中心、企业管理中心拟定全面预算指导原则， 提交企业预算管理委员会。 10月下旬 企业预算管理委员召集年度全面预算编制启动会，全面审定企业及各责任单位年度经营目标 和全面预算指导原则，一并下达给各单位。各责任单位根据企业下达的年度经营目标和全面 预算指导原则，编制下年度经营计划，并由财务部制定全面预算编制说明书，然后组织各责 任部门据以编制经营预算和资本预算。财务部进行审核后，编制资金预算和财务预算，并汇 总编制公司年度全面预算整体方案，提交经营班子审核。 1212月月 至次至次 年年1 1 月月 12月至次 年1月初 经过几上几下，各责任单位根据企业下达的审议修改意见，修订全面预算方案，将各稿修订 案提交企业预算管理办公室和预算管理委员会；后者审核审议后，将审议修改意见下达给各 责任单位。 1月中旬 企业预算管理委员会召集定稿预算审议会议，将预算审定意见下达给各责任单位。 1月下旬 各责任单位根据企业下达的预算审定意见,修订完成年度全面预算整体方案（定稿），提交企 业预算管理办公室和预算管理委员会。 2012-12-5 36 企业全面预算管理培训 对于不同类型预算项目，采用不同的编制方法。预算编制的核心是寻找其对应经 营活动的作业动因 ，并能为预算分解、控制、分析及考核提供合理依据 零基预算法零基预算法 零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评 定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际 可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支 案例：金鹭刀具贸易部差旅费预算 固定预算法固定预算法 固定预算一般是指成本费用基本不随业务量变化而变化的预算，采用固定预算编制方法的主要是工作量或 作业单价都不能准确判断，只能根据以前年度发生数进行预估的成本费用。 弹性预算法弹性预算法 在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标 和任务的预算。 如：运杂费、委托代销费、保险费、包装费 滚动预算法滚动预算法 一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。滚动预算可以按月、也可以按季度滚动编制.凡预算执行过一 个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后 续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。 2012-12-5 37 企业全面预算管理培训 预算目标分解下达 将预算指标层层分解，落实 到各部门、各单位、各环节和 各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。 总经理总经理 副总经理副总经理1 1 副总经理副总经理2 2 部门经理部门经理1 1 部门经理部门经理2 2 业务业务单位经理单位经理1 1 业务业务单位经理单位经理2 2 骨干员工骨干员工1 1 骨干员工骨干员工2 2 2012-12-5 38 企业全面预算管理培训 “以季保年，以月保季” 年度预算按季度分解编制年度预算按季度分解编制 季度滚动预算按月度分解编制。季度滚动预算按月度分解编制。 以以分期和滚动预算分期和滚动预算控制确保年度预算目标的实现。控制确保年度预算目标的实现。 1 2 6 9 12 3 1 1月预算月预算 2 2季度季度 预算预算 3 3季度季度 预算预算 4 4季度季度 预算预算 2012-12-5 39 企业全面预算管理培训 目录 一、全面预算管理综述一、全面预算管理综述 二、企业二、企业全面预算管理体系全面预算管理体系 2.1 预算组织体系 2.2 预算目标和内容体系 2.3 预算编制和目标分解体系 2.4 预算执行与控制体系 2.5 预算考评体系 2012-12-5 40 企业全面预算管理培训 预算执行和控制的基本手段 1、预算指标； 2、预算分级授权； 3、预算执行审批； 4、预算分析反馈报告与业绩预警； 5、预算相关会议； 6、预算调整审批； 7、预算审计监控 2012-12-5 企业全面预算管理培训 41 预算控制之一：预算执行审批 月度监督、季度控制月度监督、季度控制，并加之 季度考核和年度考核季度考核和年度考核作为保障措 施，以分期预算控制，确保年度 预算目标的实现。 预算台帐：在上预算管理信息 系统之前，各责任部门设立预算 台账。主要是为了辅助各责任部 门加强日常责任控制，以实时登 录各详细预算执行信息，例如本 部门预算执行了多少，剩余多少 等。 预算执行的日常要求预算执行的日常要求 分级分项目授权审批分级分项目授权审批体系 预算内重要控制节点事前报 备，预算外开支事前审批 预警预警系统：责任部门实际执 行与预算偏差达到一定程度， 或费用开支达到预算的一定比 率时，应向责任部门发出警告， 并提交经营班子，以适当形式 通报。 预算执行的有效控制预算执行的有效控制 2012-12-5 42 企业全面预算管理培训 预算线预算线 预警线预警线 整改线整改线 预警线预警线 整改线整改线 关键业绩指标预警 10% 5% -5% -10% 2012-12-5 43 企业全面预算管理培训 责任部门应根据实际需求，作好 预算控制，或提出预算调整、超 预算等申请。 预算控制的基本原则 金额管理金额管理 按预算的绝对金额管理 数量管理数量管理 对一些预算项目（如原材料消耗），除进行金额管理外，从 预算的数量方面进行管理 预算项目管理预算项目管理 按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互冲抵 项目设置的明细程度根据本单位的管理需要和条件制定 费率管理费率管理 弹性费用项目按费率管理 2012-12-5 44 企业全面预算管理培训 预算编制的核心是寻找其 对应经营活动的作业动因 ， 并能为预算分解、控制、 分析及考核提供合理依据 预算日常控制的具体原则 分级分项授权审批（详见相关细则）分级分项授权审批（详见相关细则） 支出预算控制支出预算控制 资本类支出按预算项目和金额控制，超出预算项目或金额的开支进入资本预 算调整审批流程。 期间费用开支的控制区分不同的预算项目。 年度预算时编制弹性预算的项目按项目和费率控制。各单位内部日常执行 按照分项目费率控制。在预算项目和费率内的，按常规预算内审批流程控 制，超出预算费率的项目和金额的开支进入超预算审批流程。 非弹性预算项目按预算项目和金额（或数量）控制。各单位内部日常执行 按照项目控制。在预算项目和金额（或数量）内的，按常规预算内审批流 程控制，超出预算项目和金额（或数量）的开支进入超预算审批流程。 企业对各单位原则上进行总额控制，并结合对需要重点关注的预算项目进 行专项控制。 2012-12-5 45 企业全面预算管理培训 “决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度， 以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。” 卓有成效的管理 者 工作目标： 是总部增强对各责任单位的管控、协调，也是 各责任单位增强对内各责任主体管控、协调的 重要工具 为预算监控、考评提供信息支持和依据。 2012-12-5 46 企业全面预算管理培训 预算控制之二：预算分析反馈报告 预算分析反馈报告体系的设计原则 数据标杆数据标杆 与预算目标与预算目标 体系保持一致体系保持一致 报告层级根据预算组织系报告层级根据预算组织系 统中的预算责任机构设置统中的预算责任机构设置 进行进行 与公司财务会计报告体系、生产经营分与公司财务会计报告体系、生产经营分 析体系、绩效管理分析体系充分结合，析体系、绩效管理分析体系充分结合， 互相补充互相补充 企业全面预算管理培训 2012-12-5 47 书面报告书面报告 包括：预算编制启动会、预算编制 协调会、预算编制审议会、预算分 析会、预算培训交流会 通过设置并观察各关键 业绩指标偏离目标值的 异常程度及其变动趋势， 对预算运行总体状况进 行监测、预报，促使管 理当局警觉并采取相应 措施。 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 预预 警警 预算工作会议预算工作会议 2012-12-5 48 企业全面预算管理培训 预算分析反馈报告包括： 预算反馈报告 - 主要内容 关键业绩指标偏差预警； 主要预算指标完成情况 分析，剖析区分外部环 境影响和内部价值贡献； 预算执行中存在的问题， 及解决建议和措施； 下期目标和行动计划等 预算差异分析报告预算差异分析报告 部门： 时间： 单位：元 项目项目 预算预算 实际实际 差异额差异额 差异率差异率 （% %） 差异差异 原因原因 调整调整 措施措施 合计 部门负责人：（签字） 制表人：（签字） 预算分析报告主要包括：预算分析报告主要包括： 示意示意 2012-12-5 49 企业全面预算管理培训 我们期望的重点在于： 各部门对责任预算密切关注， 建立起自我管理机制，主动揭 露和分析预算执行偏差，动态 调整下一步的计划和预算。 预算分析会 预算分析会的目的：预算分析会的目的： 对预算执行过程中的重大偏差及原因、重要问题、需要关注事项等进行分析、 沟通、协调；充分讨论，并形成下期目标和行动计划的决策。 预算分析会的议题：预算分析会的议题： 1.财务部综合分析关键经营目标与总体预算完成情况，提出重点关注问题； 2.各责任部门针对重大差异，分析内外部因素的影响，提出整改措施和应 对建议，展开讨论等； 3.根据各部门分析，相关领导及有关部门提出质询； 4.研究决定相关措施。 2012-12-5 50 企业全面预算管理培训 预算分析会主体程序 财务部牵头、财务部牵头、归口归口管理部门及各责任部门协助确定管理部门及各责任部门协助确定 公司、各责任部门重大差异分析对象。公司、各责任部门重大差异分析对象。 财务部、归口管理部门将差异按不同类型的成因进财务部、归口管理部门将差异按不同类型的成因进 行分解，将责任追溯到相应责任部门行分解，将责任追溯到相应责任部门 各责任各责任部门对重大部门对重大差异差异进行分析进行分析，形成，形成部门分析部门分析报报 告，告，提交归口管理部门形成提交归口管理部门形成归口报告，归口报告，并提交财务并提交财务 部部 财务部汇总财务部汇总各责任各责任部门分析部门分析报告，报告，并编制公司整并编制公司整 体预算分析体预算分析报告，负责人签名报告，负责人签名提交公司经营班子提交公司经营班子 1 1 2 2 3 3 4 4 每月每月/ /季季 X X日前日前 总部、各公司召开月度、季度预算分析会总部、各公司召开月度、季度预算分析会，对对 本期各本期各公司及各公司及各部门预算部门预算目标完成情况进行分目标完成情况进行分 析、评价，析、评价，为管理层对为管理层对全面预算执行进行动态全面预算执行进行动态 控制提供依据。控制提供依据。 每月每月/ /季季 X X日前日前 每月每月/ /季季 X X日前日前 每月每月/ /季季 X X日前日前 2012-12-5 51 企业全面预算管理培训 预算控制之三：预算调整审批 年度全面预算是公司年度生产经营的重要依据，应遵循轻易不调整的原则，保持一 定的权威性、严肃性和稳定性。 只有在发生特定情况，并且满足特定条件时，才能启动预算调整机制。 刚性但不僵化；灵活而不失控刚性但不僵化；灵活而不失控 2012-12-5 企业全面预算管理培训 52 预算调整的分类 指指在不影响预算目标的前提下，对资本 性支出预算进行调整或新增、追加。 资本预资本预 算算调整调整 预算目标调整是指由于企业或各责任单位 内外部环境或发展战略等发生重大变化， 原有预算出现重大偏差而不再适宜时，对 原有预算进行修改的行为。 预算预算 目标目标 调整调整 2012-12-5 53 企业全面预算管理培训 预算目标调整发起的条件 1、市场形势、生产条件发生重大变化(如重要产品或原料的市场价格 涨跌超过预算目标一定幅度)； 2、国家政策发生重大变化(如国家税收政策、所处行业相关政策重大 调整)； 3、企业战略发生重大变化(如企业重大战略转移或调整、重大并购或 重组)； 4、企业总部出于战略发展需要临时增加或缩减任务，对发展规划和 经营计划进行重大修订； 5、自然灾害等不可抗力的作用； 6、企业预算管理委员会认为必要的其他调整情形。 7、发生以上情况，对本单位年度总体经营目标造成重大影响。 8、发生以上情况，对本单位资源配置带来系统性影响。 2012-12-5 企业全面预算管理培训 54 预算目标调整的原则 首先挖掘与预算目标相关 的其它因素的潜力，或采 取其它措施来弥补； 在无法弥补的情况下，发 起预算目标调整 。 当内外部环境向着劣势方向当内外部环境向着劣势方向 变化变化 具备中长期的稳定趋势，有 明确证据表明经营预算目标 可加以提高； 集团内部应积极主动发起预 算目标调整。 当内当内外部环境向着有利方向外部环境向着有利方向 变化变化 批准后全面预批准后全面预 算在集团内部算在集团内部 即具有即具有“法律法律 效力效力” 2012-12-5 55 企业全面预算管理培训 预算目标调整可以自上而下发起，也可以自下而上发起 企业企业 预算预算管理委员会管理委员会 子公司子公司 企业企业 战略战略发展发展中心中心 预算办预算办 股东大会股东大会 董事会董事会 自上而下的自上而下的 调整调整 自下而上的自下而上的 调整调整 拟定预算 调整申请， 调整经营 目标 审批 编制预算 调整草案 平衡、审核， 编制调整方 案 上 报 下 达 审议 上 报 执行 调整 方案 下 达 审核，拟 定调整意 见，调整 经营目标 审批 编制预算 调整草案 平衡、审核， 编制调整方 案 上报 下达 审议 上报 执行 调整 方案 下 达 预算 调整 申请 审批 审批 2012-12-5 56 企业全面预算管理培训 总流程图 2012-12-5 企业全面预算管理培训 57 总流程图 资本预算调整预算控制-超预算审批预算目标调整偏差判断 是 否 否 是 是否符合预算目标调整 条件 开始 预计将发生与预 算有偏差的业 务、事项 预算目标调 整 资本预算调 整 是否属于资本预算调整 范围 是否费用开支事 项 超预算审批 目录 一、企业推行全面预算管理的历史背景一、企业推行全面预算管理的历史背景 二、全面预算管理综述二、全面预算管理综述 三、企业三、企业全面预算管理体系全面预算管理体系 3.1 预算组织体系 3.2 预算目标和内容体系 3.3 预算编制和目标分解体系 3.4 预算执行与控制体系 3.5 预算考评体系 2012-12-5 58 企业全面预算管理培训 预算考评的目的 预算考评是全面预算管理中承上启下的关键环节，也是 预算控制重要的配套机制。 通过预算考评，回顾总结上期预算目标和方案制定 和执行中存在的问题和不足，为下期战略优化和预算 目标及方案的合理制定提供参考。 考核各责任单位和责任主体的 全面预算执行情况，并与相应的 激励约束机制挂钩，实施事后控 制，增强全面预算管理过程的完 整性和权威性。 分析各责任单位和责任主体全 面预算管理工作开展质量，以及 全面预算管理系统的控制能力， 为改进下一期全面预算的编制、 执行、控制等工作提供有益的建 议。 2012-12-5 59 企业全面预算管理培训 培训目的小结：加强全面预算管理的几个重要观念 整体观念整体观念 战略观念战略观念 计划观念计划观念 责任观念责任观念 弹性和弹性和 动态观念动态观念 以组织架构、 明确的部门职责 分工和权限划分 以及完善的工作 流程为基础； 各部门的预算 必须围绕着公司 经营目标为核心， 与其他部门相互 配合，明确相互 之间的权责关系 以各部门的各种 计划为基础，包 括各部门的工作 计划、采购计划、 业务发展计划、 专项计划等 预算是工作计划 的量化体现，同 时也促进工作计 划目标明确并且 相互衔接 各责任单位、 主体负责本单位 的预算编制、执 行、控制和分析， 自觉自主管理责 任预算 全面预算管理 和组织架构、部 门职责、业务流 程相互配合，实 行分层授权负责 制 各层管理人员 在授权范围内， 对日常事务自主 决策，根据市场 形势的变化及时 高效应对，动态 更新和调整，保 证经营目标的实 现。 2012-12-5 60 企业全面预算管理培训 预算编制以 公司的战略 目标和发展 规划为最终 目标 预算成功的关键因素 高层持续重视（一把手工程） 预算模型与经营模型的吻合度 全员的参与和认同 基础数据相对准确和完整 先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性 考评与报酬计划能挂钩 版权所有