市场调研案例失败分析.ppt

市场营销调研失败案例,三峡大学经济与管理学院,“润妍”的没落,宝洁市场调研失败案例分析,润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的洗发水品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源的唯一的系列产品。润妍曾经被宝洁寄予厚望，无数业内、外人士对它的广告与形象赞不绝口；但2002年润妍已经全面停产，退出市场。,润妍怎么了？,“润妍”上市前后两三年里，中国洗发水市场竞争异常激烈。宝洁公司为了能照顾好到新的增长点，开始在市场中寻找机会，进行市场调查。 真正坚定调查员信心的是被访者不经意的话总是希望自己“有一头乌黑的秀发，一双水汪汪的大眼睛”,下面是宝洁在润妍上市前做的市场调查工作。,包括时任“润妍”品牌经理黄长青在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者，和他们48小时一起生活，进行“蛔虫”式调查。 从被访者早上穿着睡衣睡眼朦胧地走到洗手间，开始洗脸梳头，到晚上洗发卸妆，女士们生活起居、饮食、化妆、洗护发习惯尽收眼底。 调查结果表明，使用专门的润发露可以减小头发断裂指数，而国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。 宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品牌，另外就是把润发概念迅速普及。,、“蛔虫”调查 零距离贴身观察消费者,根据消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心随即研制出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。产品研制出来后并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。 最终推向市场的“润妍”是加入了独特的水润草药精华、特别适合东方人发质和发色的倍黑中草药润发露。,、使用测试 根据消费者意见改进产品,、包装调查 设立模拟货架进行商店试销,宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住和喜欢什么包装，忘记和讨厌什么包装，并据此做进一步的调查与改进。 最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露的包装强调专门为东方人设计，在包装中加入了能呈现独特的水润中草药精华的图案，包装中也展现了东西方文化的融合。,电视广告宝洁公司先请专业的广告公司拍摄一组长达6分钟的系列广告，再组织消费者来观看，请消费者选择他们认为最好的3组画面。 最后，概括绝大多数消费者的意思，将神秘女性、头发芭蕾等画面进行再组合，成“润妍”的宣传广告。 广告创意采用一个具有东方风韵的黑发少女来演泽东方黑发的魅力。飘扬的黑发和少女明眸将“尽洗铅华，崇尚自然真我的东方纯美”表现得淋漓致。,、广告调查 让消费者选择他们最喜欢的创意,利用电脑的技术特点，加强润妍logo的视觉冲击力，通过flash技术使飘扬的绿叶（润妍的标志）在用户使用网站栏目时随之在画面上闪动。通过润妍品牌图标链接，大大增加润妍品牌与消费者的互动机会。 润妍是一个适合东方人用的品牌，又有中草药倍黑成份，所以主页设计上只用了黑、灰、白、绿这几种色，但以黑、灰为主，有东方的味道。网站上将建立紧扣“东方美”“自然”和“护理秀发”等主题的内页，加深润妍品牌联想度。 通过实时反馈技术，这样就可以知道消费者最喜欢什么颜色，什么主题等。,、网络调查 及时反馈消费者心理,润妍的第一款新产品是在杭州面市，是在这个商家必争之地开始进行区域范围内的试销调查。 润妍在选择第一个试销的地区时费尽心思。杭州是著名的国际旅游风景城市，既有深厚的历史文化底蕴，又富含传统的韵味，又具有鲜明的现代气息。 受此熏陶兼具两种气息的杭州女性，与润妍要着力塑造的现代与传统结合的东方美女形象一拍既合。,、区域试销 谨慎迈出第一步,上市后，宝洁还委托第三方专业调查公司做市场占有率调查，透过问卷调查、消费者座谈会、消费者一对一访问或者经常到商店里看消费者的购物习惯，全方位搜集顾客及经销商的反馈。,、委托调查 全方位收集信息,市场调查开展了三年之后，意指“滋润”与“美丽”的“润妍”正式诞生，针对岁女性，定位为“东方女性的黑发美”。 润妍的上市给整个洗发水行业以极大的震撼，其品牌诉求、公关宣传等市场推广方式无不代表着当时乃至今天中国洗发水市场的极高水平。,8、市场推广 不遗余力,2001年5月，宝洁收购伊卡璐，表明宝洁在植物领域已经对润妍失去了信心，也由此宣告了润妍的消亡的开始，到2002年年底，市场上已经看不到润妍的踪迹了。,结果： 业绩平平悄然退市,一个经历3年酝酿、上市2年多还不到3年的产品,就这样退出了市场， 为什么,宝洁在上市前的市场调查过程中几乎把能用的调查方法全用上了。从产品概念测试的调查、包装调查、广告创意调查一直到区域试销调查。正是通过这样详细的市场调查，得到了大量准确的资料，帮助润姸上市初期非常成功。,成功之处,失败的原因,未突出新功能和配方 ，购买诱因不足,目标人群有误，失去需求基础,样本太单一，没有对比性和代表性,没有考虑到信息的时滞性,1、 目标人群有误， 失去需求基础,润妍将目标人群定位为18-35岁的城市高知女性，属于社会阶层当中的潮流引导者。 她们的行为特点就是改变与创新，随着染发事业的不断发展，其发型与颜色都在不断变换，多种颜色当中也许黑色是最守旧的一种。 将目标人群锁定位为这样的人群，仅仅提供黑头发的利益，也许是润妍最大的败笔！,就现有成功运做的品牌而言，消费者真正的购买诱因更多的集中在植物、天然或品牌形象上，而黑头发的作用并不明显。 事实上，黑头发我们都喜欢，也都认同，就象东方美一样，但是消费者会因为产品黑发效果不明显而放弃。 黑头发仅仅是符合现有消费者的认同和情感联想，而其它的支撑或利益才是购买诱因。,2、未突出新功能和配方 购买诱因不足,区域试销只选一个城市，只选一个城市杭州，未免样本太单一，多一个城市可以做对比也许会更好。,3、样本太单一， 没有对比性和代表性,花三年时间做太多、太久的市场调查，时间上拖得太长了，会造成很多资料过时而不准确。三年的时间，消费者的很多想法都会发生变化。,4、没有考虑到信息的时滞性。,市场调查是整个市场营销活动的第一步，做好市场调查，为后面的整个市场营销活动打下一个坚实的基础，包括能准确判断出产品的目标对象，从而找到一个好的定位。整个市场推广活动也就有了具体的针对性。,启发,市场调查不只是整个市场营销活动的第一步，也不只是其中的一个环节，而是一种观念、一种意识，它应该贯穿于整个市场营销活动的全过程。,案例,新可口可乐的失败,1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特.戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。 戈伊朱埃塔说：“即使是最好的也可以做得更好”。他宣布 ：经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃他那一成不变的传统配方，因为现在消费者更偏好更甜的软饮料。为了迎合这一市场需求的变化，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。,决策的背景,直到70年代中期，可口可乐公司一直是美国饮料市场上无可争议的领导者，然而，从19761979年间，可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%猛跌至2%。 与此形成鲜明对比的的是，百事可乐来势汹汹，异常红火。他先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体年轻人。,市场调查,尽管可口可乐公司广告开销大、分销手段先进、网点覆盖面广，但从70年代末到80年代初，它的市场占有率一直在下滑，于是公司决定从产品本身寻找原因。 种种迹象表明，口味变化可能是造成可口可乐市场份额下降的一条最重要的原因。 于是，可口可乐公司在1982年实施了“堪萨斯工程”。,“堪萨斯工程”是可口可乐公司秘密进行的市场调查行动的代号。 在这次市场调查中，可口可乐公司出动了2,000名调查员，在10个主要城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可口可乐。 调查员向顾客出示包含有一系列问题的调查问卷，请顾客现场作答。,调查中有一个问题是：可口可乐配方中将增加一种新成分，使它喝起来更柔和，你愿意吗？另一个问题为：可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗？您想试一试新饮料吗？ 根据调查结果，可口可乐公司市场调查部门得出了如下数据：只有10%12的顾客对新口味可口可乐表示不安。这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。,可口可乐公司技术部门决议开发一种全新口感的、更惬意的可口可乐。 1984年9月，他们终于拿出了样品。这种新饮料比可口可乐更甜、气泡更少，他的口感柔和且略带胶粘感，这是因为他采用了比蔗糖更甜的谷物糖浆。 可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者饮料品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意。 测试结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可口可乐的满意度超过了百事可乐。,为了万无一失，可口可乐公司又倾资400万美元进行了一次规模更大的口味测试。 13个大城市的19.1万名顾客参加了这次测试。在众多未标明品牌的可乐饮料中，品尝者们仍对新可口可乐青眯有佳。 55%的品尝者认为新可口可乐的口味胜过传统配方的可口可乐，而且在这次测试中新可口可乐又一次击败了百事可乐。,“新可乐”上市,新可口可乐马上就要投产了，但此时可口可乐公司又面临着一个新问题：是为“新可乐”增加一条生产线呢，还是用“新可乐”彻底取代传统的可口可乐呢？ 可口可乐公司决策层认为，新增加生产线肯定会遭到遍布世界各地的瓶装商们的反对，因为会加大瓶装商的成本。 经过反复权衡后，可口可乐公司决定“新可乐”取代传统可乐，停止传统可乐的生产和销售。,1985年4月23日， “新可乐”取代传统的可口可乐上市了。 可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀请，共有200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻发布会。消息闪电般地传遍了美国。 “新可乐”上市初期，市场反应非常好。1.5亿人在“新可乐”问世的当天品尝了它，历史上没有任何一种新产品会在面市当天拥有那么多买主。发给各地瓶装商的可乐原浆数量也达到5年来的最高点。,决策的后果,风云突变。虽然可口可乐公司事先预计会有一些人对“新可乐”取代传统可乐有意见，但却没想到反对的声势如此浩大。 在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司接到650个抗议电话。 到5月中旬，公司每天接到的抗议电话多达5,000个，而且更有雪片般飞来的抗议信件。 可口可乐公司不得不开辟83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。,有的顾客称可口可乐是美国的象征、是美国人的老朋友，可如今却突然被抛弃了。 在西雅图，一些忠诚于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”组织，准备在全国范围内发动抵制“新可乐”的运动。 许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。 到6月中旬“新可乐”的销售量远低于可口可乐公司的预期值，不少瓶装商要求改回销售传统可口可乐。,可口可乐公司市场调查部门再次出去，对市场进行了紧急调查。结果他们发现，在5月30日前还有53%的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了6月，一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”。到7月，只剩下30%说“新可乐”的好话了。 愤怒的情绪继续在美国蔓延，对99年历史的传统配方的热爱被传媒形容成为爱国的象征。 可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严重性了。,但到6月底“新可乐”的销售量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。于是，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为Coca-Cala Classic(可口可乐古典)。同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为New Coke(新可乐)。 消息传来，美国上下一片沸腾。华尔街也为可口可乐公司的决定欢欣鼓舞，“老可乐”的归来使可口可乐公司股价攀升到12年来的最高点。,决策失误分析,在“新可乐”上市前，可口可乐公司不能不说是格外慎重的进行了准备工作。它费时两年、耗资400万美元，调查了近20万名消费者，而且调查结果“既合理又有利”，做出上市“新可乐”的决策似乎合情合理，无懈可击。 但结局为什么会与推断截然相反呢?,可口可乐公司的调查部门没有告诉被调查者：如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐。 而调查者却无一例外的认为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的替代。调查者和被调查者没有在基本框架上达成一致。 可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人，主观上先入为主的认为顾客喜爱口味更甜的可乐。 在进行口味测试时，他们选择被测试者多是年轻人。而年轻人较为更甜的口味。,可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了。 但从80年代中期开始，美国社会老龄化，喜爱传统口味的中老年顾客群在不断扩大。与此同时，健康饮食观念日益深入人心，人们开始忌讳多油、多糖的食品。 一个拥有99年历史且广为传播的产品已经不再是一种简单的商品了，它应该形成了某种文化，成为了某种象征。,这种文化内涵和象征价值是深藏于顾客内心深处的，必须有意识的精心设计问卷才能调查出它们在顾客内地位或分量。 如果只是简单地问顾客：如果可乐配方变了，你是愿意喝更多、更少，还是与以前数量相同的可乐？那就根本无法深入探测到顾客内心深处对产品的情感，也无法探测出产品内在价值的影响力，此时轻率的决策，当然会产生失误。,可口可乐与美国精神,对于许多美国人来讲,“可口可乐是装在瓶子里的美国之梦” , “喝可口可乐是向自己灌输或让自己吸收美国的精神” 。 对远在异国他乡的美国人来说, 当看到当地随处可见、极为熟悉的可口可乐招牌时, 几乎就像是得到了一张回国机票一样, 感到异常亲切; 即使在美国本土, 尽管可口可乐广告牌在无数个盛夏的热流冲击下已经褪色, 却能把一个美国