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“反猎头”：一个企业高级人才管理的新视野作者：程贤文 来源：中外企业家 有的公司高层可能有过如此的经历：从未仔细审视过组织的“头”之所在，直到有一天，人才大战硝烟弥漫，自己正在重用的人才在眼皮子底下被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍几十倍的上涨。与此同时，自己公司的客户资源和订单流失殆尽，更为悲惨的是：人才官司负重缠身，而当年的“手下败将”自己的竞争对手却如虎添翼、飞速发展！你才回过神来：不好，遭遇“猎头”了。 作为老板或者组织人力资源负责的经理人士，你不但要考虑如何为组织招募人才，还要考虑如何与猎头公司和竞争对手进行斗争，抵御掳掠，反击猎“头”，保住自己现有的关键性人才。 这是一场新时代新经济条件下的新型“战争”，猎头公司或者竞争对手的魔爪竞相伸向了你的怀抱，爱将成了“叛将”，雇员成了“叛兵”；或者“一个叛将带走一营叛兵”；甚至多位爱将“集体叛逃”，关键性人才的流失已悄然对一方实施了“斩首行动”，无声无息地置其于死地。 针对各种“猎头”咄咄逼人的行动，旨在吸引、保护和留驻己方人才，一场“反猎”和“冻结”(anti-headhunting)的自卫反击战已经打响。对于被猎取的对象（对象集团）而言，已经没有任何退路，只有绝地反击！拿起手中的武器，构筑人才“防火墙”、防御人才“偷袭”，拟订“企业留才全面作战方案”，投入战斗！ 谁是你的“头” 微软总裁比尔盖茨曾开玩笑似的说，谁要是挖走微软最重要的（约占20%）几十名员工，微软就可能完了。这里，盖茨告诉了我们一个秘密：一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。 你需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。 一般来说，猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看好；高学历、名牌大学毕业生、有外资企业的“洋打工”或有国外留学经历、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。北京一家猎头公司声称，除了政府规定不准挖的人才，其他所有在职的高级人才都是他们猎取的对象。 我们基本上可以得出结论：猎头要挖的就是你企业中的关键性人才，主要是企业的中高层管理者和技术创新人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员： CEO、CFO等高级的管理人员； 开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人； 高级研究与开发(R&D)人员； 具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员； 其他极具发展潜力的高素质员工。 他们是你最看重、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、能保证公司经营战略成功的关键人物，是你“最宝贵的运动员”、“创造奇迹的人”，是一向超出你对他们的期望的高成就者。你靠他们冲锋陷阵、处处领先，完成公司目标，是他们成就了你企业现在的规模。公司当前以及未来的领导将在这部分人中产生。他们是如此出色，他们又是如此桀骜不驯；他们给企业带来欣喜的同时，也给企业带来烦恼；他们能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得先机，他们也可以因一言不合拔腿就走，不顾企业的死活，因而也是你企业的“高风险”群体。这部分人容易为你的竞争对手所垂涎和猎头公司“挖角”，他们需要你的“精心呵护”，你永远不应让这些人逃出你的视线。 在高科技日益渗透更多传统企业的今天，如何管理关键性人才的问题随之而来。在一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查中有这样一个题目：让雇主和总裁们夜不成眠的事情是什么？调查结果显示：“如何留住主要雇员？”紧随“如何吸引高素质的人才？”之后排在第二位，这就充分说明了这个问题。你的公司若留不住关键性人才，就必然为此付出更昂贵的代价。 为人才情报加密 人才情报战就在身边，无意中，关键人才的流失已悄然把你拖跨甚至置于死地。很多时候，你都没有留意这些，当你的关键人才接到猎头公司的电话时，包括你的干将一定都很惊异：“猎头公司怎么会联系到我的？”这说明你的人才情报保密工作做得还不够。 很多猎头对他们多年来积累的人才情报信息引以为豪，并建立了一个大容量的精英人才库。他们对这些名单珍爱有加，视为私有信息。正是这些名单决定了他们猎聘的成功与否。 你可以试着从这几个方面来防范他们的探询： 一个精明的前台接待员，能很好地守住你的公司“大门”。猎头公司通常是设法从公司接待员那里得到猎取对象的电话号码，更有甚者是请朋友偷取公司的通讯录。一旦你的干将成为他们追逐的“猎物”，如果他们互不相识，他们会打电话到你公司，但是他们清楚自己的猎头身份必然会遭到你的拒绝，连前台都绕不过去。他们总是掩饰自己真实的身份，找出种种由头，通过公司接待员这一关，最终目的是得到经理的名字和私人联系方式。处于对猎头公司的防备，有些公司很多地方会给他们错误信息，使他们经常苦于无法接触到高层管理人士。 公司电话簿、通讯录的保密和重要文档资料的加密。许多高科技公司也在采取“积极防卫”的对策，一接到可疑电话，就直接转给总经理或人事主管，员工名单更被视为最高机密，严加保护。因为名单一旦外漏，求才若渴的公司通常不管三七二十一，会按字母顺序每个都要安排面谈。 人力资源部的反情报偷袭。南京市一家猎头公司在网上公开招聘20名兼职猎手，直指各单位的在职人力资源经理、办公室主任、行政经理等，希冀通过他们利用自身现有资源，为公司介绍和猎取人才，为公司提供人力资源服务需求（猎头，内部培训，管理咨询）信息。外来刺探和内部渗透已经成为猎头公司偷袭企业人才情报的利器。 外来人员预约、登记的会面制度。 员工使用公司专门的电子邮箱。 电脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理。 员工的名片管理。包括印制内容、使用范围等。 加强员工的保密培训工作，纳入考核。 规范员工的公司涉外活动，包括商务、培训、会务等。 租赁和共享 一直以来，你认为企业人才的生存方式只有两种：“猎”与“被猎”、“吃”与“被吃”。但实际上，你忽略了还有第三种方式：租赁和共享人才。不论人才“脚踩几只船”，在“租期”内他们都会为你的企业服务，履行你们的租赁协议。 目前，越来越多的公司把招聘顶尖人才作为工作的重中之重，使得世界范围内人才竞争更加激烈。传统的人力资源模式是要么培训开发，要么外部引进。但今天的企业不是一成不变的组织，业务整合、技术更新、职位转换是常态，对员工的素质不断提出更高的要求，培训开发周期长、投入大难以应急，而外部引进未必能留得住人，还免不了一大堆事务性工作，如户口、住房、子女教育等。企业可以借助于人才共享，高级人才需之即来，用过则去，节省了“高薪养才”的成本，解决部分用人单位招不进留不住高级人才的问题，以较少的人力资本投入产出更大的效益。从我国高级人才租赁业来看，用人单位作为承租方，租用高级人才主要是用于教学、科研、企业管理和新品开发等，通过四种途径租用高级人才。 与人才所有单位签订一定期限的租赁协议，直接租用对方人才并支付该单位租金和高级人才部分薪金： 通过人才租赁公司租用高级人才。 通过经纪人租用，有的知名高级人才，为能充分发挥自己的作用，借用了影视明星的办法，委托经纪人出租自己。 通过人才交流机构，办理承租高级人才的有关手续，由人才交流机构为其提供所需高级人才。 人才共享已由单纯的人才租赁形式演变得更加丰富多彩。 委托共享临时性、单项性的管理项目和技术项目。如本单位没有这方面的人才能够完成，借用人才又不方便，则可以将单项工作任务委托给科研单位、高等院校或其他企业的人才。 租借共享向外单位借用，支付给人才所在单位一定的费用及其本人一定的劳动报酬，达到“借鸡生蛋”的效果，人才使用后，归还其原单位。 购买共享政府部门人员多，效率低下是目前不少地方存在的弊端，苏州工业园区借鉴国外经验，采取向企业买劳务的做法，把大量执行性工作交给社会中介和服务机构来办理，取得良好的效果。 项目式共享以研发项目为依托的各种“带土移植”型的人才共享方式和以孵化器为依托的“筑巢引凤”型的人才共享方式。即在项目引进、项目嫁接、项目合作、项目转让等过程中形成的人才共享，同时通过创办科技园区、实验室等方式，吸引拔尖人才参与创业。 候鸟式共享对海外人士可以采取“常回家看看”的“候鸟”政策，通过一定形式使这些专家、学者、企业家智力回流为国服务，争取到具有高超技能的外流人才。 别让公司政治绊住脚 如果说猎头“猎”人难，难就难在这些人才身上：他们正处于事业的上升或巅峰阶段，无论是薪酬待遇还是职业发展，无论是公司前景还是个人发展空间，对这些人来说，似乎都没什么可挑剔的。他们对猎头的“骚扰”总是不屑一顾，认为猎头只不过是借他们的身价去赚得那么点佣金并对此嘲笑不已。他们对猎头的“利诱”总是雷打不动，猎头对他们似乎是毫无办法，无计可施。 但是，事实上并不是这样。以企业并购为例，在目标企业外部，它向竞争对手和猎头公司发出了一个鲜明的信息：从该公司中挑选人才的机会成熟了。竞争对手知道，对于一个公司来讲，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资本。挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的砝码，而增强了自身的竞争实力，有利于抢占市场先机，把握市场竞争的主动权。从这个角度上来讲，企业并购的过程就是目标企业员工蠢蠢欲动、竞争对手和猎头公司觊觎该公司核心人员以及公司目前所处地位的过程。 其他如创业者分崩离析、接班人问题、股东和经理人信任危机、公司“运动”、管理层人事动荡、企业战略摇摆不定、内部帮派钩心斗角无数诸如此类的企业故事发生了或正在发生，高级人才总是处在公司发展与变革的“风口浪尖”上。对此，他们还能泰然处之吗？还能理直气壮的拒绝猎头抛来的“绣球”吗？ 随之而来的就是一系列的人事变迁，有人升迁，有人降职。失意的人另谋高就，将高级白领们带人猎头的视野中，给猎头们创造了大施拳脚的好机会，得来全不费功夫。对于专门“捕捉”中高级人才的猎头们来说，他们岂能放过如此大好机会呢？充实人才库，或者顺水推舟，顺手牵羊，直至顺利“猎头”。 政治通常是一场正负平衡的游戏：产生胜利者的同时，失败者必须离开。政治通常跟三类个人的实际行为有关：追求地位，控制资源，或者达成个人目标。核心高管、关键性人才的出走或多或少与公司政治有关，甚至可以说，公司政治制造人力资源危机。如果你不能很好地玩转它，你干脆就别碰它，一切简简单单好。 建立人才储备库 在人才竞争的时代，不要试图永远留住人才，而是要采取措施，当人才流动时尽量减少损失，化被动为主动。企业关键人才的替换，在他们未被“挖猎”或主动离职之前，你就应该慎重地考虑这个问题。事先你就应该预见到并做好相应的人事准备，做好关键岗位的接班人规划，建立涵盖广泛的人才储备库。 最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出六人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，并一一作了安排。 IBM所有的高级经理部有一门必修课“接班人计划”。接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。 2002年底，金蝶启动了“TOP100计划”。根据“二八原则”，他们将全员总数20%左右的比例列入关键员工关注计划和接班人计划，将80%的资源投入到他们身上，对他们进行重点培养，把他们纳入人才贮备库，作为今后提拔、任职的主要人选来源。 职场规制 职场有职场上的法制。你最好能把它运用得娴熟点，因为事后的人才官司毕竟不是你所愿意面对的，那是不得以而为之的下策。你要做的是，在你的关键性人才上岗前就让他明白，职场上的法规和职业规制同样制约于他。 禁猎法规，有据可依。国家近年来出台的人才市场管理规定中的禁猎条款，让相关企业和单位反击“猎头”提供了有力的法律武器。2003年10月颁布的中外合资人才中介机构管理暂行规定第13条对此也有明确的规定：中外合资人才中介机构招聘人才出境，应当按照中国政府有关规定办理手续。其中，不得招聘下列人才出境： 在承担国家、省级重点工程、科研项目的技术和管理人员，未经单位或主管部门同意的； 在职国家公务员； 由国家统一派出而又未满轮换年限的支援西部开发人员； 在岗的涉密人员和离岗脱密期未满的涉密人员； 有违法嫌疑正在依法接受审查尚未结案的人员； 法律、法规规定暂时不能流动的其他特殊岗位的人员或者需经批准方可出境的人员。 聘任合同，竞业避止。企业的关键性人才因职务关系接触或者有可能接触本单位核心商业秘密，一旦该项目人员被竞争单位挖走，全部商业秘密就会被竞争对手知道，对你的企业可能造成致命打击。猎头公司一直很青睐人才拥有的独特的资源，并不遗余力地争夺拥有独特资源的人。 竞业避止，又称竞业限制或竞争禁止，是指一定的范围和期限内，通过相应的法律、政策使用人单位的核心雇员不得利用其职务关系所获得的商业秘密，为自己或他人经营本公司业务提供便利，谋取利益。企业一旦决定聘用职业经理人，就必须签订非常详尽的工作合同，该合同对企业商业机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护都要明确。据了解，新浪网原首席执行官王志东的工作合同，大约有300页纸。例如，在保护企业竞争力的约束机制上，要求王志东离开新浪网以后，在规定的时间内不准到新浪网的任何一个竞争对手那里去就职。 竞业避止不可能在根本上阻止你关键性人才的“跳槽”，但是，它有效地保护了你的知识产权，保守了你的商业秘密，避免了企业的重大的经济损失，同时，也从侧面加大了猎头公司“挖猎”的成本和难度。看起来，这是个很不错的方法。 骨干人才，终生雇用。不久前重庆市政府出台了关于进一步稳定和用好现有人才若干政策的意见中规定：企事业单位可根据需要与骨干人才签订终身合同。支持企业、事业单位与其专业技术和管理骨干人才在双方自愿的前提下，按本人达到法定退休年龄的年限，签订工作终身制合同，调动其工作积极性。 终身雇员并不会因为那一纸合同就“委身”于你，因此企业应具备有竞争性的薪酬、良好的发展空间、“含金量”高的培训投资等等，甚至鼓励这些骨干人才，在不损害你企业的知识产权和利益的前提下，在其他事业单位及各类企业受聘兼任技术和管理职务，实行兼职兼薪。但是相比他们给你企业做出的贡献，这些似乎都算不了什么。 培训协议，规避风险。企业遭遇这样一种尴尬，在知识经济时代，要在竞争中取胜，必须对员工进行知识和技能培训，但目前的员工跳槽已经是普遍现象，而且，员工跳槽与其知识技能的市场竞争力成正比，也就是说，越有本事、越能跳槽。企业想增加投入培养人才，又怕最终为自己培养了竞争对手。企业想重用人才，又怕人才对自己不忠心。人才，特别是优秀的高级人才，让企业“又爱又怕”所以，公司应在培训前采取必要措施，防范人力资本投资风险，方法通常是提高关键人才的离职成本。 目前企业普遍采用的一种办法，是要求员工在接受培训前要签订培训服务协议书，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限和违约协议，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。这对保护企业的培训投入起到了一定的作用，但不能从根本上挡住关键性人才的外流，竞争对手一旦瞄上了哪个人才，完全可以为他支付培训补偿费。即使这样，你也应该用法律维护你的合法权益。 知识管理 这是绝大多数经理人都害怕听到的。某位关键员工宣布他已经接受了另外一份工作，正准备离开公司。作为一位业绩出众的职员，他的离开已经是很糟糕的事情，但如果他拥有强大的客户网络，由此带来的长期后果将更为严重。他的客户们很有可能会随他而去。 失去关键人才时，别再失去关键技术和客户，这些都是你的智慧资源。你留不住你的关键性人才，但你可以留住他们的智慧资源。别让它跟着员工一起流失而抽空了你企业的精髓。 猎头公司或你的竞争对手挖走了你的骨干人才，对你来说，最大的噩梦是随之而来的技术的泄密、客户资源的流失、管理理念的蒸发、市场份额的转移等等。猎头看重你的骨干人才，其实是看重他的智慧资源，包括技术创新、客户维系、市场开拓、管理风格等方面的能力。 存在员工脑袋里尚未外化为有形的资料的“信息”、“思想”，随着员工的离职而流失，则可能导致项目中断、流产，使公司在项目上的前期投入化为乌有。如果这些离职员工带走的资料流入到竞争对手那里，后果将更严重，可能直接威胁到公司的生存。而企业委托猎头公司“猎人”的最终目的就是要猎取目标公司的智慧资源。 这似乎给你提供新的思路：管理好员工的知识。你留不住你的人才，但你可以留住他们的智慧资源。这样，你不至于因为猎头公司和竞争对手的“挖猎”从此就一蹶不振。 堵塞商业秘密保护中的管理漏洞。 让知识管理和共享成为企业常态。 把研发人员脑子里想的记录下来。 企业内部应建立起技术和技巧的传授制度。 提高组织智商，避免组织失忆。 组织要重视知识的共享和创新，并形成一种文化。 转移营运知识。 让客户是企业的客户，而不是某个员工的客户。 当然，我们无法使公司完全避免竞争对手或猎头公司的“袭击”。高水平的员工总会有更好的外来的工作机会。在需要防卫而你又有充足的理由保护自己的时候，某些方法可使你增加成功机会。 猎头“保险” 对付猎头的一个有效办法就是别成为猎头的目标企业。这里面似乎存在一个逻辑：要想不成为猎头的“敌人”，就要想办法成为他们的“朋友”。与猎头合作，结成人脉关系，猎头不会对你下手的。 猎头公司之间目前竞争越来越激烈，每个公司的运作模式上都通过向用人单位做出部分承诺的机制为自己争得尽量大的客户群体。这样，实际上，也就相当于为用人单位的招聘成本进行了“保险”，可以一定程度上降低用人单位的招聘风险。 每个行业都有自己的“行规”，猎头业也是如此。规范的猎头公司也不是什么人都去挖的。最起码的，不应挖自己客户公司里的人；还不应挖自己客户的伙伴公司里的人，伙伴公司是指其代理商、经销商等。海德里克斯特拉格尔斯招聘公司就不挖戴尔计算机公司(Dell)、霍尼韦尔公司(Honeywell)或福特汽车公司(Ford)的高级人才。 猎头的“保险”功效还表现为，在试用期内，对于自己推荐的高级人才和客户不管何种原因解除契约，猎头公司必须开始新一轮的寻访工作，直到客户满意为止。 如今，这种做法独立成一种商业保险行为，所不同的是，试用期改成雇用期间。你只要为核心人才向保险公司投保，就等于为你的关键性人才系上了“保险带”。保险公司为你的核心人力资源（智力资本）提供保障，并为这类核心人力资源的丧失提供保险补偿。公司一旦与你签订一份保单，将为你制定保险计划并提供激励机制，保证你的关键人员会留在公司内，而不会被更好的待遇诱惑走。如果经过这样的努力，仍有核心员工流失的话，则保险公司负责找到并雇用一个有同等水准的替代人员。这是瑞典斯堪迪亚保险公司的一项特色业务。 在国内，也出现核心人才的保险业务。由于国内的职业经理人制度还很不成熟，企业寻找担保公司为经理人担保是防止经理人违规行为的一种方式。 2003年元月，广州最大的一家企业信用担保公司宣布：为年薪达到100万元以上的人群提供求职担保，不久就有了两单业务。要求担保的企业都是民营企业，职务是总经理，担保形式是职业经理人向担保公司提供与年薪相当的保证物品，担保公司考核经理人之后，收取年薪的3%作为佣金，向雇用公司提供担保承诺。 尽管目前国内值得担保公司去担保的经理人很少，值得担保公司去担保的经理人大多又不愿意担保，而且人事担保在法律上还没有一个明确的说法。但是，关键性人才跳槽，集体跳槽风行日盛，在人才上岗或晋升之前由所在公司为其投保，不实为一种策略。而且在用人企业苦恼的同时，为关键性人才投保已演化成一种巨大的社会需求，广州的那家信用担保公司首吃“螃蟹”，可以预料，核心人才保险业务将会受到企业的追捧。 让“好马”回头 先讲一个关于惠普公司助理总裁、惠普公司战略规划总监、首席执行官高建华“两出三进”惠普的故事。高建华1986年从北京广播学院教师岗位上离职，成为惠普的一名销售工程师。一直到1996年，他在惠普的事业蒸蒸日上，后由于猎头挖角，他于1997年10月离开惠普加入苹