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文档简介

企业如何管理好你的“隐形员工”-明阳天下拓展培训最近,管好你的“隐形员工”一书十分畅销,并被奉为圭臬。这本书为美国泰纳公司的管理专家阿德里安高斯蒂克和切斯特埃尔顿合著。这本书提出的解决方案并不独特,仍然是“胡萝卜管理法则”的老调重谈。但是,对企业管理者来说,该书的可贵在于,它提出了一种公司中普遍存在、但却又容易被管理者忽视的现象“隐形员工”现象。“隐形员工”不可小视的确,如今企业普遍面临着一个管理难题“隐形员工”的滋生蔓延。由于感到自己被轻视,或者不被赏识,或是不能作为,不少员工躲在公司的犄角旯旮中,发泄着抱怨和不满,虚度光阴,得过且过,无所作为,消极怠工,与公司渐行渐远,慢慢变成“边缘人”“隐形人”。更令人担忧的是,他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工,导致新“隐形人”产生。这就是“隐形”员工的典型特征。他们在组织中的存在被管理者完全忽略或漠视。在管理者眼中,他们不是一个个鲜活的个体,而是一个个各居其位的“齿轮”,成为管理者视若无睹、没有个体存在意义的“隐形人”,而他们自己也甘愿置身于公司之外,不愿再努力,准备默默长期耗着,甚至时机一到就走人。员工冷漠、装样、逃避,对企业而言,其实是很受伤的。一方面,企业难以察觉、感受到这种无形的伤害;另一方面,即使发觉到蜘丝马迹,也很难找到制止这种 “润物细无声”行为滋生的办法,受伤自是难免。“隐形员工”就如一盆水,企业就如一只青蛙,当这样的员工越来越多时,这盆水就会越搅越浑,并最终有可能将企业这只“青蛙”烫死。如何识别“隐形员工”哪些是“隐形员工”的行为、现象?如何识别“隐形员工”?以下行为、现象可作参考、界定:1.不记得企业经营宗旨、理念,不关心公司年计划目标以及实现如何;2.只会做传声筒,缺乏监督检查、控制功能,工作只浮在表面;3.自身缺乏技术、业务水准,不懂得怎样去管,也不想提高;4.凡事没有一个标准流程,工作缺乏动机、目标;5.业绩平平,一年得不到组织的肯定和激励,也觉得无所谓;6.总是当众抱怨公司这不好那不好,对公司有一种消极、抵触情绪;7.总感觉努力没有意义,事事无动于衷;8.薪酬已好几年没升,都在吃“大锅饭”;9.不早退迟到,但厌倦加班,总喜欢找理由推脱;10.企业合理化建议没有他的份,甚至部门也一两年没采纳他的意见;11.对中层干部而言,老总已好久不给您单独布置任务,没邀您入办公室谈话。如果员工认同其中的23个答案,那他可能就是一名“隐形员工”;若认同48个,则已经是一名“隐形员工”;若有910个肯定答案,那说明该员工已很难继续工作了。对此,企业也应该作进一步行动了。这些“隐形员工”就如企业“无形的杀手”,伤人无痕,令人寒怵。事实上,比起那些愤青、刺儿头、坏孩子们的员工,这些表面平静、看似循规蹈矩的员工对企业可能更具杀伤力。因为“他们是一股潜行于组织深处的黑色暗流,在无声无息中,以缓慢却坚定的速度腐蚀着深层的组织细胞。”凡此种种,足应引起企业管理层的高度警觉。善用精神鼓励,让其“出风头”员工职业倦怠,喜欢“隐形”,甘愿无为,企业完全可以采用精神激励的方法,给予必要的关心及荣誉奖励,感动员工的心,让其主动表现自己。例如,管理者可向干得好的员工表示祝贺,最简单的方式是说声 “干得不错”;写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为;对于渴望社会赞同的员工,管理者可在公开场合对他们的成绩表示认可,满足他们的成就感,使其现身并最终成为公司优秀团队的一分子;定期开展优秀员工评比活动也很有必要,也可设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次,一次次激励员工等等。美国Fine Host公司,其激励措施之一是把平时表现平庸、但最近工作很出色的员工名字张贴在公司大楼内,为受到奖励的员工颁奖,大张旗鼓宣传,让其出尽风头。激发管理欲望,使其“冒尖”研究表明,员工都有参与管理的愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此,让员工恰当地参与管理,适当进行授权,既能激励员工,形成员工对企业的归属感、认同感,自愿处处表现、冒尖,又能为企业的成功获得有价值的贡献。韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理,即让员工轮流当厂长,管理厂务。“一日厂长”和真正的厂长一样,拥有处理厂务的权力,若“一日厂长”对工厂管理、生产等方面有意见时,记录在工作日记上,让相关部门员工收阅,部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后,工厂的向心力大为加强,员工纷纷踊跃争当“厂长”,努力展现自己的才干。实施当年即为工厂节约成本300多万美元。可见,只要放手让员工干,激发其管理欲望,哪个员工甘愿躲在公司不起眼的角落?加强绩效考核,寻找更适合的位置一个企业通常机构庞杂、人浮于事,因此,可通过建立绩效评估考核机制来实现对各类“隐形员工”的有效管理和配置。主要是对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法,进行岗位动态考核,对各类员工的业绩、素质、技能等进行评价,从德、能、勤、绩四个方面全方位进行,但重点是考核工作实绩。然后以考核结果为依据,可对员工的职、岗、薪进行调整,并对不能胜任本职、未能竞聘的人员进行转岗或培训。千篇一律式的管理可能忽略“隐形员工”的存在及其合理价值,因此,根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作潜能的做法,为“隐形员工”寻找更适合的位置,以各尽所能,十分必要。例如,可分析判断哪些“隐形员工”属于进攻型、哪些属于稳健型、哪些属于保守的,然后,把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务、新工程,专业、技术能力较强的可派做些深度性的研发项目、课题,提供技术支持,而那些保守型的则可分派做些后台服务、行政工作。引入末位淘汰,迫其“卖力”当然,对那些技术差、态度不好、拒绝悔改、仍不胜任者的“隐形员工”,则需要进一步实行末位淘汰制。目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感,让他们从角落走出来,不再躲躲藏藏,以共同推动企业组织的整体进步。企业对于绩效考核的分布有着硬性的要求,如伊莱克斯公司规定,绩效考核中得9分、10分的人不能超过10;得2分的人不能低于5,这部分人要进

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