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企业管理理念三大管理模式概述不断变革的管理思想全面创新的管理模式职能管理模式流程管理模式集成管理模式俞章全二一二年七月八日提要：如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，所谓的集成管理就是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务。集成管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。也就是说传统管理模式是以分工理论为基础，而集成管理则突出了一体化的整合思想，集成并不是一种单个元素的简单相加“1+1=2”。集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透互相吸纳而成的一种新的“有机体”。马克思谈到管理时就指出，管理不仅提高了个人能力，而且还通过管理把许多单个独立的劳动整合起来，从而融合成一股新的力量，而且这股新的力量的效力要远远大于元素个体的简单相加，即“1+12”。流程化管理模式就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，其基本定义是企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动，提出企业流程再造观念的Michael Hammer，本人亦强调，企业流程再造的重点在于流程。因此任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程, 所有流程再造的核心均是以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。信息技术在企业获得全面应用并产生效益的前提是企业应该具备规范化的流程管理模式，否则企业在进行大型的管理信息系统和ERP系统实施时就很难推动，但我国大多数企业目前不具备规范的流程化管理模式，也缺少大型管理软件的应用经验，现在很多企业已经意识到大型的信息管理系统对企业经营的重要性，开始作大型管理信息系统的实施，但大型管理信息系统和ERP系统本身在应用时要求企业拥有规范的信息处理流程，而这个信息处理流程又几乎与业务流程紧密相关。目前国际上先进的大型管理信息系统和ERP系统大多体现了现代的流程管理思想（流程管理本身就源于软件工程），因此企业借助MIS或ERP系统实施的机会同时对企业进行全面的流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但实现了企业管理的创新，而且还可以保证系统实施的成功，可以达到事半功倍的效果。反之，继续在现有模式下单纯进行MIS或ERP项目的实施，不太可能取得系统的成功实施，这也是国内大部分企业此类项目实施最终失败的根本原因。流程管理模式强调“作对的事情比把事情作对重要”，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或不相关的流程进行正确的改革还重要。首先选取最关键的流程（能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）进行改造可以取得以点带面，最后全面突破的效果。 综上所述，笔者以为，流程化化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建企业全新的管理模式是中国企业与国外企业相抗衡的唯一、必由之路。管理方案概述步骤：职能管理流程管理集成管理阶段：建立基础创新变革化优整合效率：慢速发展快速发展超速发展目标：规范企业优秀企业强势企业时间：2013年度2014年度2015年度笔者对职能管理模式、流程管理模式、集成管理模式分别概述如下：一、职能管理职能管理，就是职责与效能的管理。职能管理不是罪与罚，而是疏与导。提出和发现问题不难，难的是发现问题并提出解决问题的意见和建议。而职能管理部门需要重新认识自身的职责，并对企业的发展有着更为长远的理性思考。概念“职能”最简单的解释就是人、事物、机构所应有的作用。“职能管理”连在一起，可以理解为人或者机构发挥梳理与引导的作用。所谓的“作用”无非是指通过具体的工作而达到的目标或者说效果，因此，做了才有的说，是践行管理，显现职能的必由的途径。一个职能部门，就是要以实际的行动参与到企业的管理当中，为基层指导工作，为上级的决策提供可供参考的具体依据。 要点行使职能管理之权责，最为需要是那种能够主动参与，并具有创新精神的员工。这样的员工，在认真完成上级交给的任务的同时，会去思考，如何通过自己的努力为企业争取更多的效益。职能部门的管理要做实，首先要有主动的意识，主动的收集信息，把握政策导向，看着大趋势，想着企业的实际情况，牢牢的盯住指标和效益。基层作为企业在制度尤其是生产方案的具体执行者，其所暴露出的问题以及建议才是更具有权威性与说服性的，职能管理层与基层的理解、协调与良性互动，才是职能管理需要完成的使命，而完成使命的过程其实也是职能管理部门进行职业化塑造的过程。 管理是企业全部资源的二次使用，而之所以强调职能管理，其实是一种企业资源使用专业化的一个表象。如果管理失去了职能的责任感，那极有可能是管理人情化或者泛自由化。最有可能出现的一种结果是有了规矩，却不成方圆！ 职能管理其核心理念就是尽职。尽职与管理是相辅相成的，没有管理，尽职就会失去方向，而无法形成合力；没有尽职，管理就会失去基础，成无的放矢之势。 职能管理是创建企业和谐氛围的手段，并让这样的氛围形成一种无形的管理，而不是一种监督威慑下的非主动行为。不难理解，当我们具备了这样的环境，尽职自然成为一种必然，而职能管理也将渐入佳境，由此产生的全体员工共同的价值观和情感诉求，是企业的发展所需的根本性保障。 职能管理的最终目的是为了保证企业持续、有效、健康的发展，而尽职将为这个目标提供最为强有力的支持。用科学的发展观指导自身及企业行为，走自我实现与企业的发展有机的结合的道路。 特点职能管理的基本特点是： 将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者； 由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，这种科层式的组织结构反映了生产社会化过程中短缺的市场环境下追求大量产品生产的实际，专家认为自20世纪60一一70年代以来，过去的供给导向的市场已转变为需求导向的市场，因此在企业面对的是消费者主导的市场环境的今天，流程管理也就必然地取代传统的职能管理成为企业管理的核心。 另外，在职能管理中会出现以下问题： 命令的传递和执行缓慢甚至走样； 职能的划分会出现空白或重叠； 职能部门过分重视部门利益； 管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题。 相应地，流程管理的实施不仅能够解决以上问题，而且能够极大地提高企业组织的效率和市场竞争能力，但“从职能管理转变到流程管理需要一个过程”。更有甚者，“虽然流程管理概念的正式提出是在20世纪90年代中、后期，流程管理思想的萌芽却源远流长，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克泰勒(Frederick Taylor)时期，之后流程管理便逐步由幕后走上前台，由配角成为主角”。 与战略管理的区别职能管理与战略管理的关系及区别 以往过去的管理理论，对于各种职能管理来说, 如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等，都是从企业局部的角度来讨论管理问题。应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来的弊端是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题？因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 管理理论层次管理基础是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和管理原则、管理组织学以及管理思想等。 职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产管理（运作管理）、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。 战略管理是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。 从这种分类中可见，战略管理是管理理论中身份证性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论，才可能处理涉及企业整体性的管理问题。 模式分析统一性分析 管理源于人们在分工协作条件下更加有效地实现组织既定目标之需要，从实践层面来考察，管理表现为一系列管理活动的有机联系与相继开展。查阅管理学文献，对企业活动最早做出过较为系统论述的管理学家应首推亨利法约尔(Henri Fayol)，在其代表作工业管理与一般管理中，企业的全部活动被划分为六种，在此不妨将企业管理活动单独列为一类，将剩余五种活动合称为企业非管理活动。 在管理活动中不仅需要对组织既定目标的实现发挥间接性的整体推动作用的人，而且还需要对组织既定目标的实现发挥直接性的部分推动作用的人，前者的作用在于积极有效地影响后者的思想和行为来共同实现组织既定目标，在这个意义上可以把参与管理活动的人分为两类管理主体和管理客体。所谓管理主体，是指对组织目标的实现发挥间接影响作用并承担管理活动最终责任的人，而管理客体指的是相对于管理主体而言，对组织目标的部分实现发挥直接推动作用且不承担管理活动最终责任的人。管理主体之所以能够影响管理客体，其原因在于二者之间存在着有效的作用机制。根据和谐理论的观点，优化设计(也叫设计优化的控制机制)与人的能动作用(也叫能动致变的演化机制)是管理活动中一对相对的概念，这两种管理机制相互对立(机理相反)而又相互补充(任何管理活动的作用机理都可以分解为优化设计与人的能动作用)，并且优化设计与人的能动作用的这种分类在理论上具备完备性与独立性。因此，猎头专家认为能动致变的演化机制和设计优化的控制机制被认为是管理活动的两种作用机制，它们是促使管理主体和管理客体有效联系与互动的关键，也是管理主体通过有效地影响管理客体进而实现组织既定目标的实质所在。除此之外，因为任何管理活动的完成都会耗费各类资源，所以在任何管理活动开展之时或完成过程中都会存在期望的结果或目标以求得补偿消耗并取得盈余。 综上所述，管理活动的实施及完成需要管理主体、管理客体、作用机制和期望目标的紧密联系与协调互动，虽然对管理活动的完整描述还需要起止时间、针对问题、背景与结果等要素，但这些要素在通常情况下对管理活动的效果并不构成决定性的影响，或者说只是补充说明性质的要素，因此认为管理主体、管理客体、作用机制和期望目标是一个管理活动构成的基本要件。 以管理活动的构成角度观察组织的管理时，会发现有一些管理活动之间存在这样的联系:如果有n个管理活动，虽然它们的管理客体是各不相同的，但它们的管理主体却是完全一致的，那么在这里将具有如此特征的管理活动集合称为管理活动簇，即管理主体相同的管理活动的有序集合。 传统的职能管理无疑符合管理活动簇的范畴，因为企业或部门最高管理者行使了管理主体的职责，而其下的所有职能部门负责人或一个职能部门的各个科室或工段负责人则相对成了具体任务的实施者，即管理客体。在流程管理中，流程中各个节点上的工作由团队成员负责，流程负责人对整条流程的成效负责，因此流程管理在分工意义上依旧属于管理活动簇，只不过相对于职能管理而言，前者着眼于提高组织横向的满足客户的工作效率，后者着眼于保证最高管理者对组织的纵向控制和获取专业化的分工优势，二者在各自的管理活动构成上也存在着明显的差异，这说明流程管理对于传统的管理模式既具有传承性，又具有创新性。 互补分析流程管理趋势大增从组织管理状况来看，流程管理还只能说是初露端倪和小试锋芒。随着人类管理知识的不断丰富，管理能力与水平的持续增强和提高，加之信息技术不断取得的突破性进展，流程管理的应用范围无疑在知识经济时代有显著增大的趋势，即流程管理将挤压职能管理的应用空间，使职能式管理活动主要存在于组织中高层负责人和组织中高层成员之间甚至进一步压缩至组织高层管理人员的范围以内，并借助于能动致变的演化机制寻求组织效果目标的实现。 流程管理不可完全取代职能管理实际上，流程管理与职能管理并不存在根本上的冲突。职能管理的产生是源于专业化分工优势的获取和便于组织高层进行管理控制的需要，其理论渊源是亨利法约尔和马克思韦伯的组织管理理论，它在被提出的年代是一种先进有效的管理模式，只不过是随着组织规模的扩大和市场环境条件的变迁，完全的职能管理模式逐步显露出“大企业病”特征，借助于飞速发展的信息技术和逐步积累的管理经验，优秀企业通过引入流程管理模式在一定程度上医治了“大企业病”。但正如前文所述，流程管理模式所适用的管理机制仅是一种，不能单独去有效应对所有的管理问题，管理问题的解决其实有三种途径，即能动致变的演化机制途径、设计优化的控制机制途径以及两种机制的藕合互动途径。假设一个组织的所有工作都采用流程管理模式，因为不可能用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理，换言之，至少存在两种以上的流程，如物流和资金流，而对两条以上流程的管理却属于职能管理的范畴，所以流程管理不能有效处理的问题还得留给职能管理去解决或与职能管理相配合而得到解决。另外，由于市场需求的持续变化以及生产技术的不断发展，组织管理经常会面临新的矛盾和问题，如出现的物流管理和信息化建设等等。在这种情况下，组织一般会先成立一个职能部门去解决特定的矛盾和问题，而不可能一开始就考虑设计一个流程去处理这些特定的矛盾和问题，因此至少从这两点来讲，职能管理是会永远存在的，并且与流程管理的互补关系大于二者之间的替代关系。 流程与职能管理有效联系与协作除了流程管理将压缩职能管理的应用空间，还有一个问题就是两种管理模式在一个组织的管理领域中既不能存在重叠，也不能存在空白。对于这个问题，本文给出的答案是在二者之间进行有效的联系与协作。这里的联系就是指在两种管理模式的主体之间建立畅通的信息交流渠道和行为制约机制，而协作的意思是指两种管理模式除了负责解决各自领域的问题之外，还需要联合起来共同应对一些比较复杂和陌生的问题，从而组织管理所期望的和谐状态。通常情况下，当环境条件相对稳定时，随着组织学习经验的丰富和对组织内、外部环境认识的加深，流程管理的适用对象首先是基层的业务操作人员，然后扩展至一般管理人员，最后还有可能向组织的中高层管理人员延伸，此时流程管理占据主要部分;当环境条件发生突变时，这种扩展和延伸将被打破，甚至连基层操作人员的工作流程也需要重新思考和设计，此时职能管理占据主要部分。五大管理职能管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管理职能工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。计划（Prevoyance）法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。 公司的计划的基础1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。 2、目前正在进行的工作的性质。 3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。 计划的特点好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点： 1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。 2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。?灵活性：能应付意外事件的发生。 3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。 相关管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。 一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。 组织（To organize）这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。 组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会有很大的差异。 完成任务在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务： 1、注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。 2、注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。 3、建立一元化的、有能力的与强大的领导。 4、配合行动、协调力量。 5、做出清楚、明确、准确的决策。 6、有效地配备和安排人员。每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。 7、明确地规定职责。 8、鼓励首创精神与责任感。 9、对所做的工作给予公平而合理的报酬。 10、对过失与错误实行惩罚。 11、使大家遵守纪律。 12、注意使个人利益服从企业利益。 13、特别注意指挥的统一。 14、注意物品秩序与社会秩序。 15、进行全面控制。 16、与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。 职能发展在法约尔的组织理论中，组织结构的金字塔是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织承担的工作量的增加，职能部门的人员就要增多，而且，随着规模的扩大，需要增加管理层次来指导和协调下一层的工作，所以纵向的等级也是逐渐增加的。 他认为职能和等级序列的发展进程是以一个工头管理15名工人和往上各级均为4比1的比数为基础的。例如15名工人就需要有1名管理人员，60名工人就需要有4个管理人员，而每4个管理人员就需要有1名共同的管理人员，组织就是按这种几何级数发展的，而作为组织的管理就是应当把管理的层次控制在最低的限度内。 大树不会长到天上去，社会组织也有它的极限，由于管理能力有限，企业的增长也不可能无限地发展下去。所以一般来说，一个领导只能有45个直接下属，而管理层次一般不会超过89级。横向幅度太大容易管理失控，纵向幅度太大信息传递速度太慢，反应迟缓。 对参谋人员来说，法约尔认为应该让一批有能力、有知识、有时间的人来承担，使得管理人员的个人能力得到延伸。而且参谋人员只听命于总经理，他们和军队中的参谋人员是差不多的，他们不用去处理日常事物，他们的主要任务是探索更好的工作方法，发现企业条件的变化，以及关心长期发展的问题。 相关信息法约尔非常强调统一指挥，他很反对泰勒的职能工长制。认为它违背了统一指挥的原则，容易造成管理混乱。 一元化领导同多元化相比，更有利于统一认识、统一行动、统一指挥。但在各种形式下，人的个人作用极为重要，它左右着整个管理系统。 对于组织中的管理人员，法约尔根据自己多年的管理经验提出了自己的看法：挑选人员是一个发现人员的品质和知识，以便填补组织中各级职位的过程。产生不良挑选的原因与雇员的地位有关。法约尔认为，填补的职位越高，挑选时所用的时间就越长，挑选要以人的品质为基础。 指挥（To command）当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。 担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点： 1、对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。 2、淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。 3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。 4、领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。 5、对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。 6、善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。 7、领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。 8、在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。 协调（To coordinate）协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。 协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。 举例法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。 在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。 这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行，只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。 特点法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。 有效协调的组织的特征有效协调的组织一般具有如下的特征： 1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。 2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。 3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。 4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。 控制（To control）法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。 对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。 当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。 从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。 企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。附件： 法约尔管理过程之父 法约尔 法国 1841-1925 西方古典管理理论在法国的最杰出代表 亨利法约尔（Henry Fayol）法国科学管理专家。管理学先驱之一。1841年生于土耳其伊斯坦布尔，1925年卒于巴黎。早年曾为采矿师，是一位在理论上有特殊发现的地质学者。1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业后进入康门塔里福尔香堡（Comentry-Fourchambault）采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。简介1885年起任法国最大的矿冶公司总经理达30年。在实践和大量调查研究的基础上，提出了管理功能理论。将管理作为一个学科进行传授。1916年工业管理与一般管理问世，是他一生管理经验与管理思想的总结，他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。 法约尔的管理功能理论认为管理功能包括计划、组织、命令、协调和控制。管理企业的六项基本活动是：技术、商业、财务、安全、会计和管理（核心）。管理不是专家或经理独有的特权和责任，而是企业全体成员（包括工人）的共同职责，只是职位越高，管理责任越大。他在实践基础上总结出14条管理原则，即分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、公益高于私利、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、保持人员的稳定、首创精神、集体精神。其主要内容包括：任何一个下属组织只应该接受一个上级的命令，这是组织统一行动，协调力量和一致努力的必要条件；从最高权力层直至低层管理人员应组成类似金字塔式的组织，使发出命令、解决争端和传递信息都经过法定的渠道；一个管理者能有效地直接领导、指挥和监督的下属人数的极限一般为12个；组织应自上而下地管理，最终的管理责任在上层，而不是将管理责任分散，甚至消失在下层；管理的权力和责任共存，责任是权力的自然结果和必不可少的对等物，责任下放了，权力也必须下放。法约尔的管理功能理论在欧洲有深远的影响，也曾为美国传统行政学派所接受。 法约尔的一般管理理论关注的焦点是什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化，这两个概念的使用使组织设计变得僵化，较少关注人，只把人看成齿轮上的一环。一般管理思想的基础有四个关键问题，它们是劳动分工、等级与职能过程、组织结构和控制范围。另外，还有一些概念，如纪律、统一指挥、统一领导、职工报酬原则、个人利益与整体利益的关系、集权和团队精神等。 法约尔的一般管理理论对管理学的发展产生了巨大的影响，后来成为管理过程学派的理论基础(该学派将法约尔尊奉为开山祖师)。因此，继泰勒的科学管理理论之后，一般管理理论被誉为管理学史上的第二座丰碑。 “没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑不安之中。”在这里，法约尔阐明管理作为一门科学与一种艺术之间的关系，即理论是可以指导实践的，问题在于如何应用这个理论，再好的管理理论，如果不懂得如何去应用，也是没有用处的。要使管理真正有效，还必须积累自己的经验，并适宜地掌握合理运用这些原则的尺度。 管理必须善于预见未来。法约尔十分重视计划职能，尤其强调制定长期计划，这是他对管理思想做出的一个杰出贡献。他的这一主张，在今天看来仍像在他那个时代一样重要。面对剧烈变化的环境计划职能更为关键。许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。 尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的惟一途径”，在企业运营中，他们推崇经验管理，墨守成规，轻视管理培训，最终导致在企业快速成长阶段，管理能力不足和管理人才匮乏的并存局面。通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。企业的所有管理人员均应该接受必要的管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。接受正规商业教育的MBA职业化的成功，一定程度上将依赖企业界人士的转变。 “向管理要效益”已逐渐成为企业的共识。计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所熟知，但理应记住，管理职能绝不是在真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。将法约尔的这些朴素的管理原则和职能落到实处才是企业走向成功的基石。 法约尔与泰勒的科学管理并不是矛盾的，只不过是从两个方面来看待和总结管理实践的。这些管理的职能和原则对企业而言，是“为和不为”的问题，而不是“能和不能”的问题；实质上也是企业维系长期的有效竞争的平台，有之未必然，无之必不然。 思想简要五大管理操作技术：计划 组织 指挥 协调 控制 14项管理原则劳动分工原则（Division of Work） 法约尔认为，劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又认为：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。” 权力与责任原则（Authority and Responsibilities） 有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。这就是著名的权力与责任相符的原则。法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效地奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反行动”。实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则。 纪律原则（Discipline） 法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。他认为制定和维持纪律最有效的办法是：各级好的领导。尽可能明确而又公平的协定。合理执行惩罚。因为“纪律是领导人造就的。无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。 统一指挥原则（Unity of Command） 统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。与统一指挥原则有关的还有下一个原则，即统一领导原则。 统一领导原则（Unity of Direction） 统一领导原则是指：“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。 个体服从整体利益原则（Subordination of Individual Interest to the General Interest） 对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则，法约尔认为，成功的办法是：“领导人的坚定性和好的榜样；尽可能签订公平的协定；认真的监督。” 人员的报酬原则（Remuneration） 法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式”。人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。对于各种报酬方式，法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该能做到以下几点：它能保证报酬公平；它能奖励有益的努力和激发热情；它不应导致超过合理限度的过多的报酬。 集中的原则（Centralization or Decentralization） 法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。法约尔认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。按照法约尔的观点，影响一个企业是集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员的积极性态度。“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面领导的特权，一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散。所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中”。 等级制度原则（Scalar Chain/Line of Authority） 等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长，同时容易造成信息在传递的过程中失真。 秩序原则（Order） 法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。 对于人的社会秩序原则，他认为，每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。 公平原则（Equity） 法约尔把公平与公道区分开来。他说：“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此，在管理中要贯彻“公平”原则。所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。当然，在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则，不忘掉总体利益”。 人员的稳定原则（Stability of Tenure of Personnel） 法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。这就是“人员的稳定原则”。按照“人员的稳定原则”，要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。因此，人员的稳定是相对的，而人员的流动是绝对的。对于企业来说，就要掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥。“像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题”。 首创精神（Initiative） 法约尔认为：“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。建议与执行的自主性也都属于首创精神。”法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”。当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制。 团队精神(Esprit de Corps) 人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。法约尔认为管理者需要确保并提高劳动者在工作场所的士气，个人和集体都要有积极的工作态度。为了加强组织的团结，法约尔特别提出在组织中要禁止滥用书面联系。他认为在处理一个业务问题时，用当面口述要比书面快，并且简单得多。另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。“由此得出，每当可能时，应直接联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽”。 在社会上，每个人都有他自己的位置，每个人都在他自己的位置上。 团结就是力量。 贡献：（区别经营与管理，认为经营活动包括6个方面，即为） 1.技术活动：即设计制造。 2.商业活动：进行采购销售和交换。 3.会计活动：编制财产目录，进行成本统计。 4.财务活动：确定资金来源及使用计划。 5.安全活动：确保员工劳动安全及设备使用安全。 6.管理活动：包括计划组织指挥协调控制。二、流程管理流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。什么是企业流程管理 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理的三种不同层次，流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。 流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。 流程管理的核心流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。 战略