战略管理2ppt课件

1,第二章 外部环境分析,南开大学国际企业管理系 李 非,Strategic Management,本章主要内容,第一节 一般外部环境分析 第二节 产业环境分析 第三节 产业演变 第四节 国家竞争力,第一节 一般环境分析,一、外部环境的构成与特点 二、PEST分析 三、分析步骤 四、脚本法的简单介绍,一、外部环境的构成与特点,企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。 所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。 企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。,企业的外部环境构成,一般环境 主要方面和主要内容,人口：地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等 经济： 增长率，政府支出，外贸收支及汇率，利率，通货膨胀率，等 政策与法律：环境保护，社会保障，反不正当竞争法，国家产业政策，等 社会与文化：公民的环保意识，消费文化，就业观念，工作观念 科学技术：高新技术，工艺技术，基础研究的突破,环境的不确定性与可知性,对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。 不确定不可知 H.Courtney等人在不确定性之下的战略一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。,四个层次的不确定性,第一层次：未来足够明确 残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划 第二层次：多种未来 例如，政策变化的可能走势，预测加入WTO 第三层次：在一定范围内的未来 例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做与战略关系不大的预测” 第四层次：地地道道的不确定性 多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。,二、PEST分析,一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即： 政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。 经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。 社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。 技术方面：重大技术成果的影响。,医药工业的PEST分析：政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。 我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,医药工业的PEST分析：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。 我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,医药工业的PEST分析：社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,医药工业的PEST分析：技术环境,各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,三、一般环境的分析步骤,1. 扫描（Scanning）：确定分析范围 2. 监测（Monitoring）：观察变化 3. 预测（Forecasting）：预测未来变化 4. 评估（Assessing）：未来变化的影响,一般环境因素的敏感性,电话设备 石油 国民生产总值GNP 中 高 政府支出 很高 低 技术变化 很高 高 社会变化 高 高 环境污染 低 高 中东政治危机 低 高,环境预测与评估方法,递进预测与长期预测 结果预测与可能性预测 脚本法（Scenarios）：长期可能性预测 脚本：剧本、情节、概要 定量脚本法和定性脚本法 认识未来，而非推导未来 脚本：一般环境、产业环境、方案/战略,四、脚本法的简单介绍,1950年代，由Kahn學者提出情境描述（Scenario Writing）的觀念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代開始從事未來學的趼究，並研發出一套可實際應用的技術預測與規劃系統。 殼牌（Shell）石油利用此預測工具來描繪石油輪出國家組織（OPEC）未來的可能動向，並為殼牌（Shell）石油模擬了各種危機的因應對策，以避免了石油危機所帶給該企業的重大衝擊。 情境分析法早被知名企業廣為運用，且依據學者調查，在1977年時，美國一千大企業中，有22%使用情境預測分析法，而在1981年，其使用率，由22%驟升至50%。,案例：Shell公司的环境分析,特点：1）高度参与； 2）采用脚本法 70年代OPEC的出现导致的价格上升，80年代初，原油30$/桶，成本11$/桶，多数公司赢利并预测石油价格还可能上涨。 该公司使用脚本分析法进行预测。认为一种可能性是OPEC协议破裂，石油价格下降到15$/桶。 1984年，向下属公司提出对这种可能性做出预防措施。,案例：Royal Dutch/Shell（续）,其他公司（如Exxon）实施多样化 壳牌公司围绕核心业务一系列的降低成本的努力 采用先进的开采技术 大量投资于开采设备 取消低利润的服务站 1986年1月，壳牌公司完成上述变革 此时27$/桶；OPEC协议失败，北海和阿拉斯加发现新产量；需求下降 2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。 1988年，壳牌公司的净资产收益率为8.4%，行业平均为3.8%,脚本法的基本步骤,（1）確認決策焦點（decision focus）：意即確定所要進行的決策內容項目，以凝聚情境發展焦點。所謂決策焦點，是指為達成企業使命與經營視野下所必須做的決策。 （2）確定關鍵決策因素（key decision factor，KDF ）：即認定所有會影響決策的各項成功與否關鍵因素，意即會直接影響決策者做此一決策的外在環境因素。 （3）分析外在驅動力量（external forces/drives）：即認定重要的外在驅動力量，包括：政治、經濟、社會等各層面，以決定閞鍵決策因素的未來狀態。 (关于脚本法，详见：本人Word电子版讲义),脚本法的基本步骤（续）,（4）選擇不確定軸面（uncertain axis）：將高衝擊水平、高不確定的驅力群組中，歸類選出二至四個相關構面，稱之為不確定軸面（亦稱為情境主軸面），作為情境內容的主體架構，進而發展出情境邏輯（scenario logics）。 （5）選擇並增修情境內容：選定二至四個情境，並針對各個情境進行各細節的描繪，並對情境本身賦予血肉。 （6）分析決策涵義：回到決策主體上，分析情境內容，以認定其在管理決策上的涵義。意即回到策略規劃和決策方面考量之。,脚本法的基本步骤(提纲),1识别变化的驱动因素 2将各种因素归纳成一个有意义的框架 3形成最初的脚本（7-9个） 4将脚本减少到2-3个 5编写脚本 6评价各脚本对企业战略的影响,七步脚本法,1.识别间接环境因素及其变化 例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等 2.识别直接环境因素及其变化 例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等 3. 间接环境因素各变化的发生概率 4. 直接环境因素各变化的发生概率 5. 直接环境因素各变化的战略重要性 6. 脚本矩阵（发生概率战略重要性） 7. 选用脚本：重要、可能性大； 或然脚本：重要，可能性不大。,脚本矩阵,南方某市政公司环境的脚本分析,环境因素 企业业务 及其变化 市政设施建设 泵站运营管理 市政设施管理 （代理甲方） 与养护 1.“两驾马车”模式趋势 （1）保持不变 可能不变；也 保持不变 可能不变；市 可能由管委会 政设施管理可 直接完成 能归管委会 （2）总公司 代理甲方的地位 彻底企业化 彻底企业化； 彻底企业化， 消失，或归入甲方 即以乙方身份 市政设施管理 或管委会彻底 成为施工单位 承担甲方任务 可能归管委会 政府化 （乙方）,南方某市政公司环境的脚本分析（续）,环境因素 市政设施建设 泵站运营管理 市政设施管理 及其变化 （代理甲方） 与养护 2. 区域经济的发展趋势 （1）发展得好， 业务量大 业务量大 业务量大 前景好，税收多 管委会 管委会 管委会对 对价格不敏感 对价格不敏感 价格不敏感 （2）发展减缓 业务量减少 业务量持平 业务量持平 前景不明， 管委会对价格 管委会对价格 管委会对 税收减少 敏感 敏感 价格敏感 3. 管委会自身变革 （1）保持不变 保持不变 保持不变 保持不变 （2）提高资金使用 管委会价格敏感 管委会价格敏感 管委会价格敏感 效率,改善市政管理 提出更多要求 提出更多要求 提出更多要求,南方某市政公司环境的脚本分析（续）,环境因素 市政设施建设 泵站运营管理 市政设施管理 及其变化 （代理甲方） 与养护 4. 市场由区域垄断向竞争性市场转化 （1）不转化 保持现状，是生存 保持现状，是生存 保持现状，是生存 与发展的机遇 与发展的机遇 与发展的机遇 （2）转化，动因 竞争优势成为关键 竞争优势成为关键 竞争优势成为关键 可能是政府政策， 甲方代理 或管委会 失去保障地位 价格敏感性提高 有战略重要性的脚本： （1）管委会的价格敏感性提高，对质量和服务提出更高的要求。（一般环境脚本） （2）公司经营管理趋向企业化，竞争优势成为关键。（企业战略及其变革的脚本）,第二节 产业竞争环境分析,本节重点介绍： 一、五力分析架构 二、五力分析的具体内容,产业环境分析,产业环境分析为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策. 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。,一、五力分析架构,波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。,,Michael E. Porter,波特的五种竞争力量模型,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,供应商: 向组织提供投入要素 管理需要寻求可靠的投入要素来源。供应商提供原材料, 零部件和劳工。 由于短缺、工会和缺少替代品而很难与供应商打交道 掌握稀缺资源的供应商可以提高价格，处于有利的讨价还价地位 供应商的力量取决于：是否存在其他供应商、供应商所处于集中程度、是否存在替代品以及企业能否实现向后一体化等因素。 替代品：功能效用相同的产品 买主: 购买商品的人. 通常会有不同的购买者集团，比如，对康柏电脑来说，有企业、家庭和政府用户 不同条件和环境下的买主具有不同的讨价还价能力。,潜在进入者： 进入障碍防止新的竞争进入：规模经济性（大规模生产的成本优势），品牌偏好（顾客喜爱某一品牌） 现有竞争对手: 生产相同产品的其他组织 竞争对手之间的竞争通常是管理者面对的最严酷的抗争 激烈的竞争往往意味着低价格。利润难以实现,产业的范围,产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？ 波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？,二、五力分析的具体内容,五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。,进入障碍的构成因素,1. 规模经济 2. 差异化程度 3. 转换成本 4. 技术障碍 5.对销售渠道的控制 6. 政策与法律,五种竞争力之一： 潜在进入者的威胁与进入障碍,进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价 进入障碍的构成因素 1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。,单位产品成本,规 模,最低有效规模,对规模经济的思考,企业内部有利于规模的因素,企业内部不利于规模的因素,产业技术中有利于规模的因素,产业技术中不利于规模的因素,规模,对规模经济的思考,规模投入,技术升级,收入增加,规模效益,规模和效益之间并不是被等号简单地联系在一起！,关于规模经济的说明,每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出地表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。,单位产品成本,规 模,年产1万吨,规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。,潜在进入者的威胁与进入障碍,存在的环节： 存在规模经济特性的条件：本质特性；限制条件；迫使条件。 轿车的最小效率规模：30万辆；轧钢业的最小经济规模：200万吨/年 进入威胁：进入障碍+产业风险+预计报复 范围经济（Economic of Scope）概念；共享规模；纵向一体化中的共享规模。,美国产业领先者（销售额占产业30%以上） 与追随者利润水平（自有资本收益率）比较（19631965）,领先者远远高于追随者（4.0%以上）的产业： 葡萄酒；软饮料；肥皂；香水、化妆品及卫生用品；油漆；刀具、手工用具和五金用品；家电。 特点：规模经济；广告型产业（广告职能与资源的范围经济）。 领先者收益高于追随者2.54.0%的产业： 奶制品；各类加工；啤酒；药品；珠宝。 追随者收益比领先者高0.54.0%的产业： 糖；烟草；针织品；妇女服装；男士服装；陶瓷类产品；光电设备；玩具及体育用品。 追随者收益远远高于领先者（高4.0%）的产业： 肉类产品；烈性酒类；期刊；地毯；皮货；光学、医疗及眼科用品。 特点：规模经济不存在或不明显；产业高度细分，等。,进入障碍的构成因素（续）,2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？ 3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。,进入障碍的构成因素（续）,转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系 阅读材料-子目录-管理论文 創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文）,进入障碍的构成因素（续）,4. 技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）；组合技术；学习曲线（也称为经验曲线与规模经济的区别：规模经济取决于某期的产量， 学习曲线则取决于产量（时间）的积累。 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关的成本优势。,单位产品成本,累计产量,进入障碍的构成因素（续）,5.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。 6. 政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。 进入障碍的综合表现 资金需求； 进入时间。,进入障碍的构成因素（续）,进入障碍的综合表现 资金需求； 进入时间。 每个产业有确定的这两个数据 以资金为主的进入障碍：规模经济 以时间为主的进入障碍：差异化、转换成本、技术障碍、对销售渠道的控制、政策与法律等。,现有企业的报复： A.分析历史的记录； B.采取报复的可能性； C.报复的有效性。 3.新进入者是否进入的判断: 进入的阻止性价格:进入收益恰好能够补偿进入成本时的行业产品价格.,进入障碍分析,案例：商业喷气飞机行业,该产业全球只有两家企业，与巨大的进入障碍直接相关。 进入障碍主要是：专有技术、规模经济和经验曲线等。 原麦道公司的MD11型 80年代引入的新型宽体飞机 其开发和应用耗资15亿$，盈亏点销售量为200架，需要占此种类型飞机19902000年市场份额的13%。 MD12原计划与波音747竞争 将耗资50亿$，需销售400500架，1014年达到盈亏点，需要5、6年的现金亏损以支持开发。 在飞机制造中基于经验生产相同机型的成本比生产特定飞机的成本低20%。 欧洲空中客车则是受到欧盟的政策支持。,五种竞争力量之二：替代产品,替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。 替代产品限定了原产品价格的、性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。 在高科技领域中，替代往往是企业面对的主要竞争。,产业替代,替代：竞争 产业替代特殊的企业之间的产品替代 产品功能相同或部分相同 主要或关键的企业活动与资源不同 微波治疗仪与神灯之间的功能对比 性能 肩周炎 软组织挫伤 阑尾脓肿 关节炎 坐 骨神经痛 价格 微波 治疗机 较 好 较 好 显 著 较 好 有 效 400元 神灯 一 般 显 著 无 效 一 般 有 效 4000元,识别替代的步骤,列出替代清单 例：打火机的替代物 打火机-火柴 打火机-圆珠笔 例：电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备 口袋丛书？ 英语学习用书？,识别替代的步骤（续）,如何使替代清单完整 顾客的需求是什么？ 哪些产品能够满足这些需求？ 它们的功能是否相近？ 产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能,识别替代的步骤（续）,替代产品性能的相近程度 可乐和茶的替代关系 功能 解渴 怡神 口味 清凉 可乐茶 相似 相似 不同 不同 以上功能有着不同的权重，可乐与茶之间并没有很强的替代关系。但如果是冰茶，则又不相同了。,价值与价值曲线-旅店的例子,饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务员的水平 房间设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格,Formule 1计划,广义替代,概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少 广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。 波特提出的四种广义替代： 二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化。 有人开玩笑说真牙和假牙构成替代，这句话对吗？,决定替代的因素,相对价值价格比（relative value verses price，简称RVP） 替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。 相对价值价格比在有些情况下可以计算。 转换成本 转换成本越高，越可以减缓替代过程。 顾客的替代欲望（替代倾向） 是顾客需求的变化。,替代过程,市场份额,100%,T,时间,替代产品,原产品,0,替代威胁的特点： 对行业而不是对某个产品 不可逆性(技术进步引起的替代) 替代研究重点： 成本结构可改善 产品边际利润较高。,产业替代对策,替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。 如果原产品与替代产品处在一种“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行替代。 历史性的、不可逆转的替代 加入到生产替代品的行列。,产业替代对策,暂时性的或重复性的替代 提高相对价值价格比。 历史性的、不可逆转的替代 加入到生产替代品的行列。 寻求市场利基（Niche），继续生产原产品。,五种竞争力之三、四：买方和卖方的议价实力（Bargaining Power）,影响买方议价实力的因素 产业集中程度。 后向一体化的能力。如T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。 转换成本。转换成本降低买方的议价实力。 差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。 价格敏感性。 产品对买方的质量性能的影响程度 买方此项外购投入在其总成本中的比例 收益水平等会影响买方的价格敏感性。,如果买方和卖方都具有很强的争价力,在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。,影响买方争价力的因素,1. 採購的數量 2. 購買產品的標準化程度 3. 產品佔買方成本結構的比率 4. 買方的獲利能力 5. 產品對買方產品品質的貢獻度 6. 產品對買方成本節約的貢獻度 7. 買方往後整合的能力 8. 市場交易公開程度,商业合作伙伴研究(价格谈判能力),一.必要性： 影响获利水平，从而影响竞争能 力; 可能会直接导致行业内直接竞争。,二.价格谈判能力的影响因素： 1.所在行业的相对集中度； 2.是否存在替代品竞争； 3.产品的相对重要性； 4.产品的差异化程度； 5.纵向一体化的威胁； 6.信息的掌握程度。,T 型生产结构,上 供应商 企 业 供应商 游 供 货 自行生产 供 货 下 企业生产能力 游,下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。,合理选择买方和供应商,波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求内容：与企业能力的一致性。 顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。 内在的议价实力：低。 供货成本：合理。,合理选择顾客,伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客： 能为企业带来商誉的顾客。 能为企业带来利润的顾客。 能为企业带来创新信息的顾客。,思考题 顾客策略和顾客关系管理,客户关系管理包括：客户概况分析、客户忠诚度分析、客户利润分析、客户业绩分析、客户未来分析、客户产品分析等一系列内容。 顾客策略的思想与顾客关系管理（CRM）是否矛盾。,采购策略,采购策略要回答的问题是： 第一，企业如何获得可靠的原材料、零部件供应； 第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。,基于竞争关系的价格驱动采购策略,最佳的后向一体化程度 分散购买 促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。 防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。 评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制 主轴：控制供应商的议价力,基于合作关系的采购策略,在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。 实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 供应商和制造商经常互访。 合理的供应商评价方法 主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中,五种竞争力量之五：产业内竞争,影响竞争强度的一般因素 1. 市场需求及波动性 2. 产业集中度（Consolidate） 3. 成本结构 一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。 4. 产业差异性和转换成本 5. 退出障碍,产业的三种形态,分散 Fragmented 公司众多 无主导企业,联合垄断 Oligopoly几乎没有具有主导作用的企业,集中 Monopoly一个或几个主导企业垄断,集中,产业经济学家提出了多种度量产业集中度的指数，如 Herfindahl指数的计算公式为： H=10000S2i 其中，Si是第i 个厂家的市场份额。,现有企业间的竞争,产业竞争结构 图3.2：产业结构的连续统一体,自由竞争 众多企业 （没有统治地位 的企业）,寡头垄断 只有一个企业或 一个处置配地位的 企业,几个企业处于 支配地位,利润、成本与产业竞争强度,图3.5:重要的平衡和竞争结构,寡头垄断,企业垄断的程度,自由竞争,T0,T2,T1,时间,平衡过程,OSTER的解释,1. 市場的廠商家數越多，競爭越激烈，彼此合作的機會越少； 2. 競爭廠商的規模愈平均，競奪愈激烈； 3. 在其它條件不變的情況下，廠商的背景愈相似，越容易設計合作機制獲取超額利潤； 4. 若產業擁有龐大的特定資產，廠商退出成本很高，競奪也愈趨激烈； 5. 若廠商的固定成本高，市場需求的變化又大，就會出現割喉（cut-throat）式的競爭。,产业退出障碍,即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。 波特列举了五项产业退出障碍。 1. 专用性资产 2. 退出产业的固定成本 3. 战略牵连 4. 感情障碍 5. 政府与社会的约束,退出,退出？,战略群组分析,1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。 战略群可以被看作是产业的次结构。,产业的次结构-战略群组,战略变量和战略分组步骤,战略分组常用的战略变量包括： 规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。 战略分组步骤： 1. 选择重要的战略变量； 2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 3. 绘制战略分组图； 4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。,产业细分,步骤 1.确定有战略意义的产业细分变量。 基本变量产品和客户 2.合并市场细分变量。 进行显著性检验；排除不重要的和不可能的细 分市场。 3. 合成一个或两个全产业细分市场矩阵（产品客户矩阵）。 4.将竞争对手置入矩阵进行检验。,某石油钻头产业细分（1）,一、产品细分变量 包括两种： 特殊质量，标准质量； 深钻产品，浅钻产品。 两种变量向组合、分析，其中，不存在“特种质量的浅钻产品”。故产品细分共三种： 特殊深钻产品； 标准深钻产品； 标准浅钻产品。,某石油钻头产业细分（2）,二、客户细分变量 包括四种： 1. 客户类型：主要石油公司；大型独立（即私有）公司；小型独立公司。 2. 客户地理分布：发达国家；发展中国家。 3. 客户的技术复杂程度：复杂；不复杂。 4. 客户资产所有权：私有；国有。,某石油钻头产业细分（3）,某石油钻头产业细分（4）,某石油钻头产业细分（5）,故：客户细分为六种： 1. 发达国家技术复杂的私有主要石油公司； 2. 发达国家技术复杂的大型独立公司； 3. 发达国家技术复杂的国有主要公司； 4. 发达国家技术不复杂的大型独立公司； 5. 发达国家技术不复杂的小型独立公司； 6. 发展中国家技术不复杂国有主要公司。,某石油钻头产业细分（6）,图3.4：医药行业内的战略组群,Merck Pfizer Eli Lilly,Marion Labs Carter Wallace INC Pharmaceutl,高,高,低,低,价格,研究开发费用,专卖药 集团,一般的 集团,战略群组内竞争和组间竞争,决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、市场重叠；群组的数量，企业数量；竞争条件的相互影响等等。 群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。 群组间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。,移动障碍（Mobility Barriers）,战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。 在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高） 移动障碍使某些群组得到了高于其他战略 群组的收益。,移动障碍,思考：进入障碍和移动障碍的形成机制 合未必双赢，竞未必双败,C,B,A,B,C,A,用战略分组图描述产业的演变,新 设备先进性 旧,高 低 多角化程度,战略分组与企业战略,企业的战略选择可考虑的战略方向包括： 巩固企业在所处战略群组中的地位； 向另一个市场地位更有利的战略群组发展； 创造一个新的战略群组,产业内竞争：竞争者分析,多数产业：企业和竞争对手之间的互动对企业的生存和发展十分重要。 识别竞争对手范围： 对企业威胁最大的竞争对手； 企业选定的攻击目标。 分析内容： “知己知彼”的分析。主要包括： 竞争对手的现状，特别是优势与劣势； 竞争对手竞争优势的能力、资源； 竞争对手的战略设想。 竞争情报系统、持续地观察和搜集有关竞争对手信息。,产业内竞争：竞争者分析,显在竞争者,定义:生产同类产品在相同的市场上争 夺与本企业相同的客户 研究内容:现状与发展动向 一.现有企业竞争的激烈程度。 1.现有企业的数量，相对规模，规模 的差异程度； 2.行业特点：成长速度、集中程度；,3.产品的成本结构：固定成本/变动成本； 4.退出障碍： 资产的专用性； 退出的固定成本; 内部战略联系：关系共同使用有形 资产和无形资产 情感障碍； 政府的政策限制。,二.现有企业未来发展动向。 产品发展动向和市场发展动向 1.目标 A.公开宣称的目标:目标重点/目标组合 B.对手组织结构分析，结构/权力配置 C.竞争对手管理层背景分析：经验背景，职能背景 D.竞争对手的激励制度分析：重奖谁？激励制度的作用:承认过去贡献/补偿今天的牺牲/期望未来行为,2.假设 A.竞争对手是如何认识自己的（自己的优势）； B.竞争对手是如何认识其他企业的； C.竞争对手是如何认识行业的。 3现行战略 指竞争对手目前采用的、企业可直接判断的战略。,4.竞争对手的竞争能力 A.核心竞争能力； B.成长能力； C.快速反应能力； D.竞争对手的应变能力； E.竞争对手的持久力/耐力： 上述能力受到以下因素的影响:生产能力储备、资金动员能力、技术储备状况影响。,竞争观：选择好的竞争者,一.来自竞争者的战略利益 1.增加竞争优势 1）吸收波动的需求； 2）提高企业的特色优势； 3）提供成本保护； 4）增强企业与劳工组织或政府的谈判能力； 5）增加企业的活力。,2、改善产业结构 1）增强市场需求； 2）提供第二货源。 3、协助市场开发 1）分担市场开发成本； 2）降低买方风险； 3）促进新技术的标准化和合法化； 4）有利于改善产业形象。,4、阻止进入（劣质竞争者的进入） 1）增加报复的可能性和强度； 2）显示成功进入的困难； 3）封锁进入的途径。,二、好竞争者的标准 1、具有一定的活力，行为长期化； 2、有明显的、自己意识到的弱点； 3、了解竞争规则，按照竞争规则办事； 4、有符合实际的假设；,5、了解自己的成本结构，有合理的成本行为、价格行为； 6、有适当的退出障碍； 7、能够接受目前（即适度）的利润率； 8、有适度的战略目标。,三、如何创造好的竞争者 1、有选择地进行技术转让； 2、有选择地报复； 3、有选择地限制进入； 4.联合以引入符合条件的新进入者。,第三节 产业演变,每个产业的发展都有一定的阶段性，正如产品有寿命周期一样，产业也有自己的生命周期。 研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。,微笑曲线与产业演变,产业演变有多种形式，如产业价值链的重组，产业价值链收益水平的变化，微笑曲线说明的就是后一种。 产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业只做OEM，有些企业则（如宏基）做微笑曲线的两端，一些BTO和OBM厂家则需要OEM的配合。,技术 制造 规模,品牌 行销渠道 运筹能力,软体,微处理器,动态记忆体,液晶显示器,集成电路,监视器,主机板,硬碟机,附加价值,速度成本,零组件 组合 配销 依产品线区隔 依国家区隔 全球性的竞争 地区性的竞争,个人电脑系统,微笑曲线 个人电脑产业附加价值曲线,关键 零组件,元件 物流,工程 设计,组合 制造,工业 设计,产品 物流,品牌 通路,OEM,ODM,BTO,OBM,制造中心,设计中心,运筹中心,产业价值链,高 低 低 高,附加价值曲线 产业创新特征,推动产业演变的基本力量,（一）需求 需求：牵动力量，决定性的。 需求：总量；发展潜力和前景；需求有何特性（差异化、档次等）等等， （二）技术 波特认为：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。 CAD、CAM，网络技术 思考题：从OEM到ODM再到OBM，是什么力量发挥着作用？,产业演变：技术移动障碍,案例：80年代中期半导体业,1983年，全世界有20家生产“动态随机存取记忆器”（DRAM, dynamic random-access memories）的企业。 受需求增长和乐观预测的推动，到1985年早些时候，厂家增至一倍。 但是，1985年年中，需求增长明显减缓，导致年底30%40%的DRAM生产能力闲置，引发严重销价和退出。到1987年，厂家只剩下1985年的30%。 然而，这次淘汰之后，DRAM市场又一次保持较快增长。这一产业还隐藏着“增长饱和淘汰”的风险。,产业演变阶段的衡量标准,产品与需求之间的关系。 产品与技术的成熟程度。 产业内竞争及其焦点。 竞争强度；竞争规则的确定性； 变换的竞争焦点：质量性能、技术、价格、品牌等等。,产业阶段：产业生命周期,产业演变与企业数量的变化,图3.7：需求和生产量的增长,产业演变中竞争力的变化,生产过剩,T1,T2,新兴产业的特征,基本特征-无序 顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是“教育顾客”的阶段。 产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成之中。 企业裂变现象。 高初始成本，但成本会迅速下降。 高附加值，但企业的净利可能很低。,一.新兴产业的竞争结构特征 1、技术的确不确定 产品结构、功能以及生产技术 2、战略的不确定性 3、初始成本很高，但急剧下降； 4、大量的新企业出现；,5、早期市场营销：主要任务是教育买方， 用新产品替代老产品； 6、短视行为。 二.制约行业发展的因素 1、缺乏获得原材料和零部件的能力； 2、原材料的价格迅速上升； 3、缺乏基础设施； 4、缺乏产品标准和技术标准；,5、产品质量不稳定； 6、消费者的困惑； 7、在金融界还未树立良好的 形象； 8、受威胁的实体（企业/工会）的反应； 9、对技术变革的预期。 三.战略：进入时机：早进入 /晚进入 (参考技术创新战略等),成熟期产业的特征,需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。 产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进日益重要。 竞争的规则明确，（但打破规则依然是一种重要的战略）。 经验曲线降至很低的水平。 渗透策略成为重要的竞争策略。,一.成熟产业的特点 1、市场增长放慢，竞争更趋激烈； 2、企业间的竞争：争夺老客户； 新兴产品消费者这类产品； 成熟阶段消费者这个企业的产品 3、强调成本竞争和服务竞争； 4、行业生产能力开始过剩；,5、由于技术更加成熟，变革主要是生产与经方式的变革； 6、国际竞争； 7、利润下降，是趋势还是暂时现象无法确定； 8、中间商的利润下降价格谈判能力提高。,二.应对的措施 1、更加细密的成本分析； 2、生产工艺的创新成本； 3、努力扩大用户的购买范围； 4、收购廉价的资产（准备退出行业的企业资产）。,战略陷阱,成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中容易犯的错误，称为，如： 盲目迷信产品开发，忽视工艺技术改进和销售的改进。 错误地判断自己的市场地位。 错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必然性，等等。,一.衰退阶段行业竞争的决定因素 1、需求的特点： 需求下降的速度/形式确定； 剩余需求的特点。,2、衰退的原因： 技术替代 人口因素 需要的变化：类型、重点 3、退出障碍的高低：资产的专用性、退出成本等。 4、资产的处置方式。,二. 战 略 选 择 1、收获；2、放弃；3、领导战略； -迫使竞争者退出；-劝导别人退出； -方便别人退出，诱导其退出：收购资产，代他履行相关的承诺(如代为其售后服务)。,产业的集中与分散,所要解决的企业战略性问题 （1）企业可否通过扩大规模来寻求发展； （2）未来产业的集中程度及竞争形式。 研究内容 产业分散的原因； 克服分散。,产业分散的原因,1. 产业的进入障碍低。 2.不存在规模经济或经验曲线。 3.高运输成本。 4.与供应商或顾客打交道是无规模优势可言。