现代企业管理教材(一).doc

现代企业管理教材（一）现代企业管理 主编：俞明南 大连理工大学出版社 殷昭春主讲本章主要内容 企业的定义与特点 企业的法律形式 企业的组织机构 企业管理思想的发展企业的定义企业是从事生产、流通、服务等经济活动，向社会提供产品或劳务，满足社会需用要并获取盈利，实行自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格的经济组织。法人：1、依法成立；2、有必要的财产或者经费；3、有自己的名称、组织机构和场所；4、能够独立承担民事责任。企业的特征(1) 经济性(2) 盈利性(3) 独立性(4) 社会性企业的法律形式根据企业的所有制形式来划分：国有企业、集体企业和私有企业。根据企业生产规模的大小为标准：大型企业、中型企业和小型企业。根据企业所从事的行业为标准：工业企业、商业企业、邮电企业、交通运输企业、地质勘探企业、建筑安装企业等等。根据企业投资主体是否具有涉外因素：内资企业、外商投资企业和外国企业等等。企业的法律形式根据企业的法律形态，依企业投资人的出资方式和责任形式为标准对企业实行分类：公司企业合伙企业个人独资企业 企业的法律形式个人独资企业： 依照个人独资企业法在中国境内设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的营利性经济组织。企业的法律形式个人独资企业特征： 1独资企业的投资者是一个自然人。独资企业又是一个营利性的经济组织，具有组织体特征2投资人个人对企业事务享有完全的控制和支配权。3个人独资企业不具备法人资格，投资者以其个人财产对企业的债务承担无限责任。企业的法律形式个人独资企业的设立：1投资人为有相应的民事权利能力和完全的民事行为能力的一个自然人。2有合法的企业名称。独资企业在登记时名称中不可使用“公司”字样。3投资人要申报经营资金。法律未对该经营资金作最低数额限定，但该数额应与其所申办企业规模相当。该经营资金不具有注册资金的性质，对债权人不构成担保效力。 4有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。5又能满足企业开展经营业务所必需的从业人员。企业的法律形式合伙制企业： 依照我国合伙企业法在中国境内设立的，由合伙人依照合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，合伙人对企业债务承担无限连带责任的营利性组织。企业的法律形式合伙制企业法律特征：1合伙企业由两个以上的自然人合伙设立，这是合伙企业与独资企业的区别。2合伙企业不具有法人资格，合伙人对合伙企业的债务承担无限连带责任。3全体合伙人共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险。4合伙协议是处理合伙企业事项的法律依据。合伙人自愿订立合伙协议，约定合伙人之间的权利义务关系及内部管理事项，约定出资、收益分配和亏损分配办法，约定企业事务执行、争议解决方法等等。企业的法律形式合伙制企业设立的条件：1合伙企业有两个以上合伙人，并且都是依法承担无限责任者。合伙人应当是具有完全民事行为能力的自然人，我国合伙企业法不承认公司可作为合伙人。2有书面合伙协议：合伙协议由全体合伙人协商一致，形成书面文件，由全体合伙人签名盖章后生效。3由各合伙人实际缴付的出资：合伙人应当按照合伙协议约定的出资方式、数额和缴付出资的期限履行出资义务，合伙人实际缴付的出资为对企业的出资，法律没有规定合伙企业的最低资本数额限制。4有合伙企业的名称：合伙企业的名称是企业的文字符号，该名称应与其组织形式及所从事的营业范围相符合。合伙企业的名称中不得使用“公司”、“有限”、“有限责任”、“股份”等字样。5有经营场所和从事合伙经营的必要条件。企业的法律形式无限责任公司： 由两个或两个以上的股东所组成，股东对公司的债务承担连带无限清偿责任的公司。企业的法律形式有限责任公司： 由两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。企业的法律形式有限责任公司设立条件： 1.股东符合法定人数。 法定人数是指法定资格和所限人数两重含义。法定资格是指国家法律、法规和政策规定的可以作为股东的资格。法定人数是公司法规定的注册有限责任公司的股东人数。公司法对有限责任公司的股东限定为二个以上五十个以下。一人有限公司为一个股东。 企业的法律形式有限责任公司设立条件：2.股东出资达到法定资本的最低限额。 公司必须有充足的资金才能正常运营。股东没有出资，公司就不可能设立。股东出资总额必须达到法定资本的最低限额。即： （1）以生产经营为主的公司人民币五十万元； （2）以商品批发为主的公司人民币五十万元； （3）以商业零售为主的公司人民币三十万元； （4）科技开发、咨询、服务性公司人民币十万元。 企业的法律形式有限责任公司设立条件：3.股东共同制定章程。 制定有限责任公司章程，是设立公司的重要环节，公司章程由全体出资者在自愿协商的基础上制定，经全体出资者同意，股东应当在公司章程上签名、盖章。 4.有公司名称、建立符合有限责任公司要求的组织机构。 公司的组织机构一般是指股东会、董事会、监事会、经理或股东会、执行董事、一至二名监事、经理。股东人数较多，公司规模较大的适用前者，反之适用后者。 5.有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。 企业的法律形式股份有限公司： 注册资本由等额股份构成，并通过发行股票（或股权证）筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。权力机构：股东大会、董事会 监事会、中高层管理者企业的法律形式股份有限公司： 股份公司（Stock corporation）是指公司资本为股份所组成的公司，股东以其认购的股份为限对公司承担责任的企业法人。设立股份有限公司，应当有2人以上200以下为发起人，注册资本的最低限额为人民币500万元。由于所有股份公司均须是负担有限责任的有限公司（但并非所有有限公司都是股份公司），所以一般合称“股份有限公司”。 企业的法律形式股份有限公司设立条件： 1.发起人符合法定的资格，达到法定的人数。发起人的资格是指发起人依法取得的创立股份有限公司的资格。股份有限公司的发起人可以是自然人，也可以是法人，但发起人中须有过半数的人在中国境内有住所。设立股份有限公司，必须达到法定的人数，应有5人以上的发起人。企业的法律形式股份有限公司设立条件：2.发起人认缴和向社会公开募集的股本达到法定的最低限额。我国股份有限公司的资本最低限额不得低于1000万元人民币。对有特定要求的股份有限公司的注册资本最低限额需要高于上述最低限额的，由法律、行政法规另行规定。3.股份发行、筹办事项符合法律规定。4.发起人制定公司章程，并经创立大会通过。5.有公司名称，建立符合公司要求的组织机构。6.有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。企业的组织机构组织结构人是组织中的灵魂人由骨头决定形体，组织由结构决定。（1）组织结构的本质是职工的分工协作关系；（2）组织结构的核心内容是权责关系的划分；（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。组织结构组织结构含义:组织结构组织结构设计的原则组织结构组织结构设计的原则组织结构组织结构设计的原则组织结构集权与分权职权：组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力；它是职位所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上组织结构组织结构的类型直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制组织结构的类型组织机构图组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。组织结构的类型直线制组织结构形式组织结构的类型直线制组织结构形式组织结构的类型职能制组织结构形式组织结构的类型职能制组织结构组织结构的类型直线-职能制组织结构形式组织结构的类型直线-职能制组织结构形式组织结构的类型事业部制组织结构形式组织结构的类型事业部制组织结构形式组织结构的类型组织结构的类型组织结构的类型组织结构的类型组织结构的类型矩阵制组织结构形式组织结构的类型矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构，有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员 完成的工作项目组织结构的类型组织结构的类型管理幅度与管理层次管理幅度：又称管理宽度，是指一名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。当超过限度时，管理的效率就会降低。必须增加一个管理层次，即通过委派工作给下级主管人员而减轻上级主管人员的负担。管理层次和管理幅度成反向变动关系，即宽度大层次就少，宽度小层次就多。扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构，垂直结构则相反。组织结构的类型扁平结构的特点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的积极性和满足感，有利于选择和培训下属人员；但加重了同级间相互沟通的难度，且上下级协调较差。直式结构的特点：管理严密，分工明确，上下级易于协调；但上下级沟通和交流受阻，上层对下层的控制变得困难，影响下级人员的积极性和主动性，管理人员及成本增加。组织结构的类型西方管理理论的产生和发展西方管理理论和实践的发展西方管理理论的演进古典管理理论泰勒：科学管理理论法约尔：一般管理理论韦伯：行政组织理论古典管理理论科学管理之父泰勒弗雷德里克温斯洛泰勒(1856-1915)，美国人曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程师持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系泰勒的做法和主张引起社会舆论的注意美国国会在1912年曾就泰勒的科学管理举行了听证会古典管理理论甘特：甘特图计件奖励工资制 ：除了支付日工资外超额完成定额部分，再计件给以奖金完不成定额的，只能拿到日工资。甘特图西方管理思想杰布雷斯夫妇：动作研究 福特：大量生产 标准化产品系列化减少产品类型，实行大量生产零件规格化以利提高零件的互换性；工厂专业化不同的零件分别由专门的工厂或车间制造：机器及工具专用化提高工作效率；作业专门化使各工种的工人反复进行同一种简单的作业 古典管理理论经验管理：按过去的产量决定工作定额工人凭经验操作，动作没有规范按工时研究决定工作定额“动作与时间研究”如何减少动作与时间如何减少动作：将桌子上的一枚硬币拿到另一端？动作分解：“用剪刀剪东西”分解为六个动作抓取剪刀、拿过来、东西放在刀口、剪下去、放回剪刀、放下东西，每个动作必需的时间？著名的试验：搬运生铁试验，铁锹试验：古典管理理论科学管理的中心是提高效率为了提高效率必须挑选“第一流的工人”方法、工具、设备、材料、环境标准化差别计件工资制劳资双方的“精神革命”管理与劳动相分离古典管理理论科学管理理论体系古典管理理论泰勒是世界上第一个提出系统性管理理论的人科学管理理论使管理从经验走向科学劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离、例外管理原则等主张一直沿用到今日古典管理理论一般管理理论之父 法约尔法约尔(Henry Fayol, 1841-1925)，法国人1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔里福尔香堡采矿冶金公司工作从采矿工程师一直做到公司总经理1916年发表工业管理与一般管理其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家一般管理理论管理理论区别了经营和管理两个不同概念明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能归纳了管理的一般原则：14项管理原则倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得法约尔的14项管理原则(1)劳动分工权力与责任纪律统一指挥：一个人只能有一个上司统一领导：一个领导，一个计划个人利益服从整体利益人员报酬：数量和支付方式要公平法约尔的14项管理原则(2)集中：传递信息不得加入自己的意思等级链：上下级之间建立明确的职权等级系列秩序：成员明确其岗位公正：对下属仁慈、公平保持人员稳定首创精神团队精神简 评从经营活动中独立出管理活动提出管理活动所必需的五大职能提出14项管理原则为管理科学提供了一套科学的理论构架一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础法约尔为管理教育提供了理论依据组织理论之父韦伯马克斯韦伯(1864-1920)， 德国人曾担任过教授、政府顾问、编辑他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远的影响其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱权力与组织 任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不可能达到自己的目标。人类社会存在的三种权力传统权力：由传统惯例或世袭得来超凡权力：来源于别人的崇拜与追随法定权力：(理性的)法律规定的权力法定权力是行政组织的基础只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于法定权力提供了慎重的公正。原因在于：管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行以“能”为本的择人方式提供了理性基础领导者的权力并非无限，应受到约束理想行政组织模式的特征组织成员应有固定的和正式的职责组织结构是层层控制体系(命令与服从)成员之间只有对事的关系而无对人的关系职位根据资格(资历或学历)，经公开考试，按自由契约原则予以使用专业分工和技术训练按职位发薪并建立奖惩与升迁制度简 评韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力创新之处：挖掘出官僚体制的连续性、纪律性、验证性和可靠性强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制行为科学理论行为科学理论霍桑试验该实验在芝加哥的西屋电器公司的霍桑工厂里进行，历时9年，设计了四个阶段的实验第一阶段是工场照明实验，研究照明强度对工作效率的影响；第二阶段是继电器装配测试室实验，考察工资报酬、工作日和工作周的长度、工间休息对生产率的影响；第三阶段是访谈实验，在全厂范围内开展征询职工意见、与职工进行交谈的实验；第四阶段是接线板小组观察实验，实验计件工资对生产率的影响。霍桑试验的主要结论人的行为与情感有密切关系社会关系对个体行为有重大影响群体规范控制着每一个人的产出金钱不是决定产出的唯一因素。工人不仅是“经济人”，还是“社会人”。非正式组织：为了限制产量以免提高定额，保护自己；约束好出风头者（试图超额生产）伤及他人；提供归属感的满足。 非正式群体对个人行为有重大的影响。群体工作标准规定了工人个人的产量。奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力、接纳和安全感的影响。结论：群体的社会准则是决定工人行为的关键因素。2. 人际关系运动根据霍桑试验，提高劳动生产率的关键在于对工人的更多关心，为此，人民从各方面开展对人的需求、动机、行为、激励以及人性的研究，形成人际关系学派。主要有：亚伯拉罕马斯洛和道格拉斯麦格雷戈行为科学学派的主要观点1、“社会人”，比“经济人”的观点有较大进步2、强调通过科学研究来形成关于组织中的人的行为理论。不仅关心人的需求、动机和激励因素，而且研究环境的压力、沟通、组织的变革、纷争的经济、领导方式等3、改变了人们对管理的思考方法，把人看作是宝贵的资源。管理科学思想管理科学学派管理决策学派系统管理学派管理科学学派科学管理学派的继续与发展侧重于管理中的定量技术与方法提倡用逻辑步骤构造问题、收集信息、建立数学问题的解决方法并应用于实践要求管理者具备数学、统计学、工程学、经济学和一般商业技能主要方法：运筹学、排队论、计划评审术、博弈论、计算机模拟(仿真)主要内容组织是由“经济人”组成的追求经济利益的系统，也是物质技术和决策网络组成的系统强调管理程序中的计划与控制职能减少管理活动中的经验、直觉、主观判断或个人艺术成分应用先进的计算工具典 型 思 路提出问题建立数学模型得出解决方案对方案进行验证建立对解决方案的控制把解决方案付诸实施简评管理科学学派是一个庞大的学者群体管理科学学派的出现标志着管理从定性阶段走向定量阶段重视不同学科的交融与渗透，有助于优势互补、开阔思路，形成全面、合理的决策过分依赖物质技术而忽略人的作用西蒙与管理决策学派赫伯特西蒙，美国人，诺贝尔奖金获得者西蒙的公司行为理论对微观经济学中追求利润最大化假设的经济人模型提出了挑战提出了理性人基于令人满意而不是最优的决策模型借助心理学研究成果，概括出决策过程理论管理就是决策：决策贯穿管理全过程西蒙的观点寻找最优化方案的过程比寻找合乎要求方案的过程复杂的多最优化的首要条件是完全理性，而现实中的人或组织仅具有有限理性决策可以区分为两种性质相反的决策程序性决策非程序性决策区分的依据是两种决策采用的技术不同简评西蒙的有限理性决策是现代管理理论的基石之一西蒙的决策理论是理解人类行为的钥匙在今天信息丰富的环境中，过滤信息、处理信息、分析信息的能力是稀有的资源在最现代化的组织中，非程序性决策已进入基层系统管理学派1948年，诺伯特威纳创立控制论1956年，肯尼思博尔丁将控制论与信息论结合起来1968年，路德维格贝塔朗菲全面阐述了动态开放系统理论(一般系统论的经典)1963年，约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克从系统概念出发建立了企业管理新模式，他们认为系统观点、系统分析、系统管理是既有联系又有区别的三个方面系统管理学派的主要内容系统观点：是由两个以上的有机联系、相互作用的部分所组成的，具有特定结构和功能的整体。系统分析：是对一个系统内的基本问题，用逻辑推理、科学分析的方法，在确定条件不不确定条件下，找出各种可行的方案。系统管理：以目标为中心、以整个系统为中心、以责任为中心、以人为中心简化的系统模型封闭系统 vs. 开放系统简 评组织是人们建立起来的相互联系、共同运作的系统任何子系统的变化都会影响其他子系统或系统的变化系统既有自己的特性，又有与外部沟通的特性从系统观点来考察和管理企业有助于提高企业的效率与效益现代管理理论社会系统理论权变管理理论经验主义理论管理过程理论现代管理理论之父巴纳德巴纳德(1886-1961)，美国人1906年进入哈佛大学1909年进入美国电报电话公司1922年转入新泽西贝尔电话公司1927年任总经理直至退休将社会学概念用于管理之中，在组织性质和理论方面做出杰出贡献社会系统理论的基本观点组织是一个复杂的社会系统人际关系理论仅研究了人与人之间的关系而忽略了人与组织之间的关系若要组织运转有效，必然涉及到人与组织之间的协调社会系统理论以研究个人与集体之间的关系为主导社会系统理论的主要内容1.组织是一个协作系统2.任何组织都包括协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素3.管理者的权威不能自封4.管理者的重要的领导性质简 评 组织良好运行以获得和付出的平衡为基础，个人对两者权衡后做出选择提出协作效力(成员总体满足)与协作效率(成员个体满足)二分法观念核心思想是用协作统领组织现代组织的三大柱石：明确组织目标、权力结构和决策机制；明确组织的激励机制；明确组织内部的信息沟通机制权变理论权变的意思就是权宜应变，随机制宜核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好的”管理理论或方法。权变理论菲德勒提出权变领导理论领导行为是否有效取决于三种环境因素领导者下属成员的关系工作任务结构地位权力最佳领导方式的权变取决于团体工作情景的有利性权变理论组织按照目标、任务、工艺和环境可分为“稳定型”和“适应型”两大基本类别稳定型组织适宜采用“机械式”组织结构，强调严格的组织规范、明确的任务、与权力对等的责任适应型组织应采用权宜应变的“有机式”组织结构，强调内部相互关系、技能和经验普遍适用观点 vs. 权变观点简 评权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法不存在普遍适用的管理理论和方法在大系统或大环境中考虑组织的发展强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应变”战略管理：本章主要内容 战略分析 战略选择 战略实施 战略评价和调整维纳民谣：钉子缺，蹄铁卸；丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；蹄铁卸，战马蹶；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；战马蹶，骑士绝；折了一匹战马，伤了一位骑士；骑士绝，战事折；伤了一位骑士，输了一场战斗；战事折，国家亡。输了一场战斗，亡了一个帝国。对管理者的启示“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。“你一朝对客户不善，公司需要10倍甚至更多的努力去补救。”“在客户眼里，你代表公司”。战略概述在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。战略理论核心战略基本问题：三问题战略基本问题战略计划的层次1、公司层战略我们应当从事那些业务？每项业务在企业中的地位如何？2、事业层战略 战略事业单位 自己的业务如何取得竞争优势？3、职能层战略职能部门：研发、人力资源、制造、营销等 我们怎样支持事业层战略？ 战略分析：外部环境分析企业的社会文化环境：社会舆论社会责任教育状况宗教信仰价值观念消费习俗在印度销售不加牛肉的汉堡印度人对牛的崇拜使麦当劳调整服务。麦当劳宣布在印度开办连锁店，但是不出售巨无霸汉堡。为了表示对禁止食用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳公司代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是麦当劳第一次把牛肉从菜单中删掉。表现了麦当劳对别国文化的敏感性，只靠一种固定不变的汉堡是很难风行印度的。埃克森公司原油泄漏事件1989年3月24日，美国埃克森公司的巨型油轮在阿拉斯加州附近触礁，800多万加仑原油泄出，形成长8千米的漂油带。事故发生后，大批鱼类死亡，岸边沾满油污，生态环境遭到严重破坏，附近海域水产业遭到严重破坏对于这一事故，埃克森公司无动于衷。它既不调查事故原因，也不采取及时有效的措施清理泄漏的原油，致使事故进一步恶化，污染区域越来越大。美国和加拿大地方政府及新闻界对埃克森公司不负责任的态度不满，发起反埃克森运动。经过调查，事故的原因是船长饮酒过量，擅离职守造成的。埃克森公司在调查结果公布后非常被动，出现公共关系危机。埃克森公司被迫请工人冲洗海滩，甚至用手刷洗岩石，清理工作进展缓慢。埃克森公司仅此一项就付出几百万美元，索赔罚款损失高达几亿美元，西欧和美国都抵制其产品。埃克森公司狼狈不堪。外部环境分析企业的经济环境：企业与市场企业与顾客企业与合作伙伴企业与金融机构企业与经济周期企业与中介机构外部环境分析宏观经济环境：收入因素、消费支出、产业结构、经济增长率、货币供应量、银行利率、政府支出1、消费者收入分析 ：（1）国民生产总值。（2）人均国民收入。（3）个人可支配收入（4）个人可任意支配收入（5）家庭收入。家庭收入的高低会影响很多产品的市场需求。一般来讲，家庭收入高，对消费品需求大，购买力也大；反之，需求小，购买力也小。另外，要注意分析消费者实际收入的变化。注意区分货币收入和实际收入。 2、消费者支出分析 ：（1）消费结构。（2）恩格尔系数恩格尔系数食品支出金额家庭消费支出总金额3、消费者储蓄分析4、消费者信贷分析：消费者信贷，也称信用消费，指消费者凭信用先取得商品的使用权，然后按期归还贷款，完成商品购买的一种方式。 外部环境分析企业的政治环境企业与法律：中华人民共和国产品质量法、企业法、经济合同法、涉外经济合同法、商标法、专利法、广告法、食品卫生法、环境保护法、反不正当竞争法、消费者权益保护法、进出口商品检验条例 企业与政策：进口限制、税收政策、价格管制、外汇管制、国有化政策企业与政府可口可乐的二战传奇1941年12月7日珍珠港事件后，可口可乐的第二任董事长伍得鲁夫发表声明“不管美国的军队在什么地方，也不管付多少成本，每个军人花5分钱就可以买到一瓶可口可乐”。伍得鲁夫做出计划：按照脱水食物的方式，把可口可乐浓缩液装瓶输出，设法在驻区设立瓶装厂，美国军方授予可口可乐代表“技术观察员”军职, 士兵和军官们对技术观察员在大战时送来的家乡美味感激有加。可口可乐的真正黄金时代是在战争给人们带来灾难的时候。在二战期间，可口可乐与不少名人结缘。五星上将巴顿把可口可乐当作必需品，艾森豪威尔和伍德鲁夫的密友关系也是在可口可乐的基础上建立起来的。艾森豪威尔认为企业同政府同心合作，这足以抚平整个国家的紧张情绪。树立可口可乐的爱国形象，是伍德鲁夫最成功的公共举措。公司以1毛钱的价格卖出成千上万册了解战斗机， 我们的祖国，介绍美国情况赞助广播节目胜利大游行。这些措施虽然不是广告，却取得了异常好的广告效果。外部环境分析企业的行业环境：竞争者竞争类型：欲望竞争类别竞争：可互相替代的产品产品形式竞争品牌竞争行业进入障碍：规模经济资金技术在位优势产品差别案例：福特集团的外部环境分析行业竞争主要力量：在竞争对手中争取有利位置：主要美国大公司：福特(Ford)，通用汽车公司(GM) 克莱斯勒公司(Chrysler)主要日本公司：本田，丰田，日产1. 20世纪80到90年代，汽车工业发展缓慢，汽车业用折扣和其他优惠政策刺激消费增长。2. 日本公司质优价廉的产品吸引了美国顾客3. 美国公司收购以国外为基地的小公司，使产品线多样化。5. 日本公司在美国投资建厂，避开进口限制。行业竞争主要力量新加入者的威胁1. 规模经济 2. 汽车生产的资金要求极大增长3. 政府对尾气排放及油耗的限制供应商讨价还价能力1. 与供应商订立长期合同 2. 通用电气与两个主要设备供应商签订无限期合同 3.克莱斯勒与几个主要工具生产公司签订五年合同 4. 主要汽车供应商在其他国家建厂行业竞争主要力量 客户的讨价还价能力：1. 为吸引客户，厂商竞相降价并给折扣2. 客户可以在售价，担保和其他服务项目上讨价还价 替代产品或服务的威胁：1. 主要大公司不能像小专业汽车公司那样提供合适的细分市场 2. 大城市居民对日益增长的购车，保险，停车和维修费用等，纷纷转向交通工具环境监测与预测经济环境：利率，汽油价格上涨，美元的价值和美国总体经济环境。 经济以1.5%的速度缓慢增长，头半年的状况是通货膨胀和失业率上升，利率下降，美元相对疲软。汽油价格持续上涨，生产费用用于保证安全性，控制污染和油耗。 在北美装配的日本轿车数量达到每年200万辆，出现供大于求，威胁美国汽车市场的价格结构并给美国商家收益带来负面影响。环境监测与预测政治环境：政府管制制度和来自环境的压力，促使福特提高燃料效率，安全标准和污染控制水平。净化空气的要求，全球变暖和新油耗标准给福特公司新产品计划蒙上阴影。 全球变化：欧洲经济统一，在欧洲和澳大利亚福特公司市场潜力巨大，在欧洲有多个组装厂，福特公司将收购外国公司的股份，在国外寻求合资伙伴 东欧政治变化带来巨大未开发的市场，贸易、投资和销售机会增多。 中国汽车工业市场发展不明朗，中国经济不发达汽车工业获利慢。环境监测与预测社会环境：对汽车需求大的三种人群：人口快速增长时期初生的人群，妇女，老人。 第一类群体会有更多的自由收入购买汽车，相当一部分人购买豪华车或跑车，对娱乐车型需求增加。对货车和微型车需求减少。蓝领阶层细分市场更喜爱国产微型货车。 越来越多的妇女购买新车，表现出与男人相同的购买力。汽车市场将向妇女作广告。 55岁以上的老年人构成新车消费者的25%，比例还会升高。老年人购买者倾向于驾驶的安全和方便，包括不刺眼的表盘和简化的电子控制设备。环境监测与预测技术环境：未来的汽车更加容易操作，装有智能系统；发动机和传送系统运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统帮助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示可选择的路线；刹车防抱死系统，安全气囊和牵引控制将会标准化。内部环境分析能力？指一个公司比其他公司做得特别出色的一系列活动。例如： 宝洁公司的品牌促销技能； 海尔公司的质量管理技能； 丰田的成本控制技能； 本田公司开发发动机的能力。 注意：能力常常是难以明言的。无法用简单的步骤说明能力的内含。这使得能力模仿很困难。也难以通过购买得到。 无形资源技术（知识）可口可乐的配方，柯达做胶卷的技术什么是中国知识经济的代表？北京中关村？“中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钱，明年全村人都种土豆一样。” 张维迎品牌IBM ， 可口可乐，麦当劳，联想 人脉 在中国做生意，第一要靠关系，第二要靠关系，第三还是要靠关系。 张瑞敏 商业周刊评选的世界十大品牌全球前100个品牌中，亚洲7个，其中日本6个，韩国三星1个，中国一个都没有。资源的可模仿曲线企业内部条件与能力分析1）经营能力分析 企业是不是具备参与竞争的资格与能力？ 是否掌握该行业的竞争特点、竞争状况、竞争对手的情况 以及在该行业生存的条件； 需要什么经营资源？ 影响成功的因素是什么？ 有无失败的风险？ 取得成功应采取的策略？企业内部条件与能力分析2）技术资源分析企业的技术资源？技术人才：人才的数量、层次及水平(产品开发能力、制造能力)；产品：产品品种、质量、领先程度和市场占有率、市场地位、收益水平、成长状况；技术装备和工业水平：先进程度、工作效率与生产率水平(产品质量、成本、生产率高低)企业内部条件与能力分析3）营销资源分析营销资源？如何分析？销售人员数；销售网点数；市场占有率；市场覆盖率；人均销售额；人均毛利；-推销费用；-销售利润等企业内部条件与能力分析4）财务资源分析财务资源？指资金数量及构成；使用效率；筹资能力等财务活动分析投资决策； 筹资决策；资金的控制与使用； 股息策略财务比率分析流动比率； 资产负债率；经营活动比率； 利润率等等案例：福特集团的内部环境分析 财务状况：流动资产低于行业平均水平，流动比率和存货周转率低于行业平均值，通过较低数量的存货和准时化生产运作。最高的盈利地位，高边际利润率，销售额保持持续增长。福特公司投资48亿用于新产品及设施增加46%的股利，福特公司的每股收益超过了同行业平均水平，股东获得高投资回报。福特集团的内部环境分析 产品地位：市场份额为23.4%。对于汽车行业的美国公司，市场份额不稳定，更多式样和风格的小汽车和卡车供应商使品牌间差距减小。进口产品占领越来越多的国内市场。 市场营销能力：求助广告代理商。有奖销售和折扣失去作用，更具创造力的营销和有影响力的宣传 设备和设备状况：在生产设施上投资以保持竞争力，生产能力增加，需要降低生产成本，提高效率战略分析和选择战略类型：根据企业管理的层次划分一般战略：对公司战略导向的整体概述，以公司在市场中有力竞争的核心理念为基础。一般战略成本领先战略：取得并维持比竞争对手更低的成本，从而能以较低的价格使高成本的竞争对手退出市场。前提条件：规模效益：单位产品随生产规模增大而下降低成本带来高额边际收益在现代化设备方面进行大量投资，长远目标是市场占有率降低成本和费用目标：建立生产规模和成本优势，形成行业壁垒美的空调：受益成本领先战略总成本领先是美的在竞争中不断壮大的核心战略。从规模到技术，从品牌营销到市场布局的战略技术形成持续的总成本领先战略。首先是利用包括采购，生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势，将单位产品成本减到最低。例如将ERP系统及渠道存货的监控引入管理系统，将中央服务相应系统引入售后服务系统，通过集团采购模式降低生产成本，形成以产能和效率为基础的总成本优势。公司空调业务大幅上升，公司主营业务收入，主营业务利润和每股收益大幅上涨。一般战略差异化战略：企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。如产品设计或商标形象差异化；产品技术差异化；顾客服务差异化销售分配渠道差异化。实施条件： 研发能力强 产品质量或技术领先声望高 很强的市场营销能力风险：生产成本高；被竞争对手模仿蛇王隆力奇：掌控农村差异化战略竞争的制高点 苏南的江苏隆力奇集团，1996年涉足日化行业， 8年来，隆力奇一直在农村市场独自默默地耕耘 ，然而，隆力奇集团2003年销售收入突破25亿元，登上了中国本土日化销量冠军的宝座。隆力奇集团先后荣获中国驰名商标和国家免检产品两项至尊桂冠。2004年，在中央电视台黄金时段广告竞标会上首次露脸的隆力奇，以14亿元成功竞标，成为日化新标王， 隆力奇农村包围城市战略的胜利，首先是因为满足了农村特定的消费需求。有需求就有市场。随着通信、和有线电视的日益普及，城乡之间的消费观念日益缩小。农村市场名牌消费也日趋成熟，但仍然相对城市滞后，农村消费者仍然无能力购买高价名牌。农村市场呼唤低价名牌，自己的品牌。隆力奇率先发现了这个商机，并果断的舍弃了日化行业普遍采用的高利润策略，以超低价格吸引了农村消费者。农村消费者在使用隆力奇时有很强烈的实惠名牌认同感，并没有城市消费者中低档的感受。 上世纪90年代末，宝洁、联合利华等国际日化巨头已经牢牢地占领了我国日化第一阵营。第二阵营被丝宝、拉芳、六神等品牌占领。面对强大竞争对手的压力，隆力奇选择了攻击巨头薄弱区域。隆力奇在调研后发现，巨头在农村市场的营销力量非常薄弱，而且在短时间内巨头的营销网络还无法触及三级市场。农村市场除大宝占领了洗面奶领域外，竞争对手的力量并不强大。 隆力奇在战略上的第三点成功之处在于，品牌延伸始终围绕核心竞争力蛇制品进行。隆力奇集团于上世纪90年代初，涉足以蛇为主要原料的保健品行业，并在全国各地进行了蛇制保健品科普知识推广，给消费者深刻留下了“隆力奇是中国蛇王”的品牌印象。尽管后来许多企业跟进了蛇制品，但由于先入为主，消费者心中“隆力奇=蛇制品专家”的印象很难撼动。消费者已经清楚，蛇胆和蛇油对于皮肤具有很多好处，隆力奇由蛇制保健品扩张到蛇制化妆品显得水到渠成。更值得敬佩的是隆力奇抵挡住了来自其它方向扩张的诱惑，始终坚持围绕“蛇制品”进行扩张。蛇制化妆品是隆力奇对日化行业的细分，也形成了与其它日化产品明显的差异化，这一点是隆力奇在战略上取胜的重要因素。日化行业的另一匹黑马九鑫集团也是因为坚持围绕自己“专业除螨”的独特核心竞争力，在品牌延伸中取得了胜利。坚持独特核心竞争力不但在差异化竞争中获胜，而且抬高了竞争对手进入的门槛。一般战略集中化战略：市场细分战略企业的经营活动集中于特定的购买者群体，产品线的某一部分或某一地域的市场。优势：1. 便于集中资源2. 更好地调查关于细分市场的详细情况风险：1. 顾客偏好发生变化，技术创新或替代品出现，市场会受到冲击2. 竞争者打入部分市场，采取优于企业的更集中化的策略。彩电技术之争引发市场细分 同质化的彩电业在经过长时间的竞争之后最近出现了路线分化，三种完全不同的新路线分别是：以长虹的背投彩电为代表的超大屏幕替代路线，以海尔的高清晰数字彩电为代表的清晰度提升路线，以的等离子彩电为代表的新显示路线。这标志着中国彩电行业已经出现了不同的产业战略集团随着跨国彩电企业在中国市场竞争的加剧以及中国彩电企业的技术积累，中国本土彩电企业面对新的技术发展开始选择不同的技术方向，这是中国彩电走向成熟的重要标志 长虹精显背投是超大屏幕替代路线的一个重要标志。随着全球新的更大面积的家用住宅的发展以及公共空间的电视需求增大，普通彩电的屏幕达到一定程度之后难以满足市场需要，超大屏幕彩电逐渐成为一个新兴的彩电市场。 大屏幕彩电的家庭使用实际是在组成更有临场感的家庭影院，来替代原来屏幕太小的彩电。机场、车站、会场等公共空间需要新的显示器来替代，而等离子等其他大屏幕彩电的成本十分昂贵，所以，背投彩电成为商用大屏幕彩电的优先选择。仍然处在普通彩电时代的在看到长虹的超大屏幕替代战略领先之后，在国内率先掀起了等离子彩电的降价狂潮，目的是想抢先发力在等离子彩电市场上占有位置。 等离子彩电实际上也是一种大屏幕的替代策略，但是其昂贵的综合成本将它限制在一个小规模的市场之中，目前难以看到产业化的影子。 跨国彩电企业都在为等离子彩电制造做准备，因而没有跟着狂降价格，只有国内的彩电企业创维有过跟进，但是，创维最重要的产品还是纯平彩电，等离子彩电并不是其发展重点。康佳与海信虽在等离子彩电上有所动作，短期内也不会把等离子彩电作为战略重点，所以这个战略集团中只有一家企业。 海尔属于高清晰度提升路线。它认为显像管彩电仍有发展空间，等离子不是彩电终极产品，要在彩电之内提高彩电的清晰度。 与海尔的路线相配合，海尔推出了高清晰数字彩电。这款彩电最主要的特点就是清晰，产生高清晰的画面，在画质方面，优势首先是节距细为.级精密显像。 有合适的技术并不代表市场就可以一帆风顺。另外一个不可忽视的因素就是找准市场的突破口，曾经有很多优秀的产品因为定位偏差而造成市场迟迟没有起色。对于数字电视来说，走向市场的时机已成熟，要把握好机遇，让产品得到市场的承认，还需要把高科技与消费者的需求紧密结合起来。总战略总战略：解决的问题是确定经营范围和公司资源在不同部门之间的分配。它由企业最高管理层确定，有较长时限。发展战略： 集中生产单一产品或劳务 多样化战略 一体化战略防御战略： 转向 剥离 清算发展战略多样化战略：公司增加或生产与现有产品或服务相关的或无关的新产品或服务 同心多元化 复合多元化TCL多元化战略 电话大王扬名神州 80年代初，靠做电话、电视机维修组装等业务积累的资金和经验，TCL成立了家庭电器有限公司。先是生产磁带，后生产销售电话机，几年后TCL电话机产销量位于中国同行业首位。80年代原始积累阶段并没有战略规划，只是感觉什么赚钱做什么。 王牌彩电畅销全国 90年代初，TCL开始了多元化的尝试，先后涉及磁性材料、传呼机、电话机、服务大楼、彩电等，最后只有彩电获得成功。 当时国内彩电市场已经竞争激烈，但集中在中小屏幕彩电上，国外市场没有市场主导地位。但大屏幕彩电仍是进口品的天下。为了解决生产许可证和资金问题，TCL先后与内资和香港长城电子集团合作，联合组建惠州王牌视听电子股份有限公司。TCL把大部分资金用于建立全国性电脑分销网络，调整彩电功能和结构，降低彩电成本做市场推广。后来兼并一些彩电厂，建立海外分厂，完善国内外市场，并进军白色家电。 电脑探路信息产业 90年代中后期，家电市场进入超稳定结构，市场需求饱和，厂商必须寻找新的利润增长点。TCL看到计算机的发展前景，开始筹划IT。当时联想、实达、方正都是行业领先者。TCL把电脑细分为家用和商用，并分析各消费群的特点，把目标先对准对收入家庭，以非常价格应对价格门槛。之后，TCL全面进入信息产业，电脑整机、周边设备和功能方案的研发、生产、销售和服务手机撑起亮丽风景 1999年3月成立TCL移动通信有限公司。中国手机市场大，利润丰厚。摩托罗拉