项目管理二十条规定.docx

项目管理二十条强制规定为全面加强项目管控力度，统一认识，加强领导，有效解决项目管理中存在的突出问题，强化现场管理，确保项目安全、质量、效益、进度、信用评价整体可控，特制订本规定。一、前期策划 项目上场后，必须要做好前期策划，制定详细策划书，主要内容包括：创优规划，安全质量目标，效益目标，工期目标，二次经营目标、重难点部位、资源配置、任务划分等。二、临时工程 临时工程和驻地建设必须要有规划、有设计，包括工程量清单、造价、安全评估、验收等，并绘制详细的现场布置图和细部设计图，施工前必须要对工程量进行量化，标准要适度，严禁超标准建设。三、工程量分离 项目施工前，必须做好施工图工程量复核工作，必须做好施工图设计与现场实际施工的工程量分离工作。路基土石方施工前，必须要做好路基断面复测工作、做好土石比例划分，按实测断面扣除桥涵等构筑物占用体积计算现场实际施工数量，并以此作为对下计量依据；混凝土梁计算混凝土工程量时，必须扣除钢筋和预应力孔道体积。四、承包单价 项目上场后，上级单位必须及时进行评估，制定临时工程与正式工程的“红线”承包价，对下承包单价必须控制在“红线”承包价以内。五、承包模式 必须实行“工序清包”模式，除部分钻孔桩、土石方及路基软基处理施工可以采用专业分包模式外，坚决杜绝“大包”模式。严禁将一个单位工程的全部工序分包给一个队伍施工，如隧道一个洞口严禁分包给一个队伍。六、队伍上场 队伍选择后必须先签合同后上场。七、合同评审 合同签订前必须组织项目经理部相关部门进行认真评审（特别是制式合同）。八、合同交底 合同签订后，合同主管部门必须将合同内容向相关部门进行交底，形成会签记录。九、施工模板 模板必须要自行设计，有图纸、有审核、有优化，委外加工必须要依据设计重量过磅验收，按过磅计重。十、二次经营 项目必须在开工后三个月内制定二次经营策划书并上报，策划书必须要随施工进展进行动态修订，坚决杜绝形式主义。十一、拌合站管理 1.混凝土拌合站及配套设施必须自购自建自管（包括收发料及试验等）；2.混凝土数量必须坚持设计数量和电脑记录数量双控，坚决杜绝以现场小票作为计量的唯一依据；3.坚决杜绝承包人购机建站、坚决杜绝承包人代收发料、坚决杜绝项目经理部与承包人对材料节余进行分成。十二、招标采购 项目经理部需及时准确按照中国铁建股份有限公司物资（设备）集中采购管理办法上报设备物资需求计划，除股份公司集中采购的设备、材料外，其余必须在集团公司平台实行招标采购，具体合同签订由项目经理部负责实施。十三、地材供应 具备条件时必须以隧道弃碴和路基开挖石方加工为主；现场不具备条件时应以现场外自建或与地方联合建设采石（砂）场为主，严格控制地材价格上涨。十四、材料验收 材料（钢材、水泥、外加剂、砂石料、粉煤灰、油料等）验收必须采用过磅计重方式，地材要控制含水量，重车、空车必须同时过磅，必须实行双人监督过磅。十五、钢材损耗 盘圆及混凝土梁部钢筋按设计数量不考虑损耗，其余损耗系数不允许超过2%。十六、设备和周转性材料租赁 设备、周转性材料租赁必须公开、透明，价格必须控制在“红线”价之内，租赁数量要与现场实际需求合理匹配，加强租赁设备油料消耗控制。十七、劳务人员工资发放 必须实行“拨改代”，要按照工资表经各方签字确认后直接发放给劳务人员（工资卡或现金），并将工资表备案，坚决杜绝把工资款直接拨付给施工负责人。十八、财务拨款 必须严格按照工程进度及计量情况拨款，严禁超拨款。要按照前紧后松的原则，日常拨款仅限于小型材料款、生活费（15元/天人）及工资，其余款项待施工结束后再行结算。施工过程中，严禁大额拨款，小型材料能代付的必须代付。十九、合同外计价 必须指定专人进行现场签认，双人签字，并于签认当天报项目经理部审核确认，过期不允许确认；计价前必须经项目经理部会议通过，当月必须计价，不允许隔月计价。 二十、外部劳务队伍管理 禁止使用列入股份公司和集团公司禁用外部劳务队伍名单的劳务队伍。违反上述强制规定，按照违规性质给予下列处罚：处罚违规 对象数量对项目经理部的处罚对项目经理的处罚对工程公司的处罚对工程公司主管领导的处罚违反12条罚款1020万元诫勉谈话、书面检查；取消评优资格多个项目累计违反30条以上、同一规定在3个以上项目违反的，取消“四好班子”、“双文明单位”评选资格。集团公司主管生产副总经理约谈违反35条罚款3050万元通报批评、免职；取消评优资格在集团公司总经理办公会上检讨违反5条以上罚款50100万元2年内职业禁入，3年内不能提职使用；取消评优资格全集团范围内