项目管理教学课件ppt时间成本管理

,1,目录,第二章 组织结构设计,活动定义,活动定义,第二章 组织结构设计,活动定义,活动定义,第二章 组织结构设计,活动定义,活动定义-依据,组织过程资产 包括同活动规划有关的正式与非正式、程序与原则给与考虑。 项目范围说明书 要考虑范围例如合同中的强制要求的完成日期，说明书中记载的项目可交付成功、制约因素与假设。 项目管理计划 管理计划中包含了进度管理计划，它是进行活动策划与计划的指南,第二章 组织结构设计,活动定义,活动定义工具,分解 模板 滚动式规划 专家判断,第二章 组织结构设计,活动定义,活动定义成果,活动清单 活动属性 里程碑清单 请求变更,第二章 组织结构设计,活动排序,活动排序,活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。 按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时间提前与滞后量。,第二章 组织结构设计,活动排序,活动排序,依据,1.项目范围说明书 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.批准的变更请求,工具与技术,1.紧前关系绘图法(PDM) 2.箭线绘图法(ADM) 3.进度网络模版 4.确定依赖关系 5.利用时间提前量 与滞后量,成果,1.项目进度网络图 2.活动清单(更新) 3.活动属性(更新) 4.请求的变更,第二章 组织结构设计,活动排序,活动排序工具与技术,1、紧前关系绘图法(单代号网络图) PDM 是一种用方格或矩形(叫做节点)表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的绘制法。 也叫活动节点表示法（AON） AON包括4种依赖关系或紧前关系: 完成时开始 完成时完成 开始时开始 开始时完成,第二章 组织结构设计,活动排序,PDM前导图法,方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法。 也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法。 PDM可以使用四种依赖关系或先后关系 FS完成开始；SS开始开始；FF完成完成；SF开始完成；lead提前；lag滞后,第二章 组织结构设计,活动排序,箭线绘图法(双代号网络图) ADM 使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。 圆圈用于表示任务开始和任务结束 任务所需的时间标于箭头上方， 任务编号列于箭头下方,活动排序工具与技术,第二章 组织结构设计,活动排序,ADM箭线图法,第二章 组织结构设计,活动排序,项目进度网络图 活动清单（更新） 活动属性（更新） 请求的变更,活动排序成果,PDM图或者ADM图,第二章 组织结构设计,活动资源估算,活动资源估算,计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源(人员、设备或物资)，每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。 活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合。,第二章 组织结构设计,活动资源估算,1.专家判断 2.多方案分析 3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上估算,第二章 组织结构设计,活动资源估算,什么是资源？,资源是一切具有现实及潜在价值的东西 资源包括： 自然资源；人造资源 内部资源；外部资源 有形资源；无形资源 7M Man 人员 Machine 设备 Material 材料 Money 资金 Message 消息 Method of science & Technology 科学技术的方法 Market 市场 项目管理作为一种方法，也是一种资源。,第二章 组织结构设计,活动资源估算,活动资源估算依据,事业环境因素 组织过程资产 活动清单 活动属性 资源可利用情况 项目管理计划,第二章 组织结构设计,活动持续时间估算,活动持续时间估算,活动持续时间估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。,第二章 组织结构设计,活动持续时间估算,活动持续时间估算,第二章 组织结构设计,活动持续时间估算,活动持续时间估算-工具与技术,1、专家判断 2、类比估计方法 行业数据或历史数据 头脑风暴法 Delphi方法 3、参数估算 4、三点估算 最可能持续时间 乐观持续时间 悲观持续时间,第二章 组织结构设计,活动持续时间估算,类比估算法,也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际成本）为基本依据估算未来活动的历时（成本） 经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段 是专家判断的一种形式 使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低 类比估算法在以下条件下非常可靠 和以前活动在本质上而不是表面上相似 估算者掌握必要的专门技术,第二章 组织结构设计,活动持续时间估算,参数估算,由某一特定类型工作所需完成的工作量，称以生产率，所得结果可用于估算活动历时或成本 什么时候比较可靠 建模的历史资料准确 模型中的参数容易量化 模型具有可缩放性时，对大小项目都适用，比较可靠 准确性取决于模型的复杂性以及作为模型一部分的资源数量和成本数据,第二章 组织结构设计,活动持续时间估算,三点估算,The SD(标准差) 概率 一个SD 68.3% 两个SD 95.4% 三个SD 99.7%,计划评审技术 50年代美国军方北极星潜艇项目首用 一种概率方法 期望值=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6 标准差=（最悲观时间-最乐观时间）/6,第二章 组织结构设计,活动持续时间估算,活动持续时间估算成果,活动持续时间估算 活动持续时间是对完成计划活动所需时间的可能长短所做的定量估计。 活动持续时间估算的结果中应当指明变化范围。,第二章 组织结构设计,制定进度表,制定进度表,制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。 制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改。,第二章 组织结构设计,制定进度表,制定进度表,第二章 组织结构设计,制定进度表,制定进度表,进度工期分析方法 CPM (Critical Path Method) 关键路径法 存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系） PERT（Program Evaluation and Review Technique） 计划审计法 使用概率分布原理确定活动的时间 GERT（Graphic Evaluation and Review Technique） 图表评审法 允许活动有回路或条件分支,第二章 组织结构设计,制定进度表,制定进度表工具和技术,画出PDM图 计算最早、最晚时间 计算活动的时差 找出关键路径 按照合同的工期进行时间进度的压缩,第二章 组织结构设计,制定进度表,制定进度表工具和技术,PERT PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计 PERT对于每一种活动都采用三种估算值 乐观时间 悲观时间 最可能的时间 每种活动的时间则取决于加权值,第二章 组织结构设计,制定进度表,项目评审技术 PERT,第二章 组织结构设计,制定进度表,图表评审法（GERT）,GERT有条件，有回路 采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动,第二章 组织结构设计,进度控制,进度控制,进度控制的内容包括: 判断项目进度的当前状态; 对造成进度变化的因索施加影响; 查明进度是否已经改变; 在实际变化出现时对其进行管理。 进度控制是整体变更控制的一部分。,第二章 组织结构设计,进度控制,进度控制,第二章 组织结构设计,进度控制,进度控制工具和技术,工期压缩 赶工（Crashing）-成本平衡法 并行（Fast Tracking） 时间-费用的网络优化 CPM (Critical Path Method) 时间优化 时间资源优化 时间费用优化,第二章 组织结构设计,项目成本管理,项目费用管理,第二章 组织结构设计,项目成本管理,项目费用管理的目的,“确保在批准的预算内完成项目” 项目费用管理包括四个过程： 1、资源计划确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备和材料）的种类，以及每种资源的需要量 2、成本估计确定完成项目各活动所需要的资源的成本 3、成本预算将总成本估算分配到单项工作活动的过程 4、成本控制控制项目预算的变更,第二章 组织结构设计,项目成本管理,项目费用管理的基本概念,成本（费用）管理的关注点 1.完成项目活动所需资源的成本 2.考虑项目全生命周期成本 3.项目的财务指标（投资回报率、贴现现金流量） 其他： 现值与将来值（终值、现值、贴现） 单利、复利 单利终值、单利现值、复利终值、复利现值 年金、年金终值,第二章 组织结构设计,项目成本管理,项目费用管理的基本概念-成本类型,可变成本（Variable Cost） 随生产量或工作量而变的成本 如人员工资、消耗的原材料等 固定成本（Fixed Cost） 不随生产规模变化的非重复成本 如设备费用、场地租赁费用等 直接成本（Direct Cost） 能够直接归属于项目工作的成本 如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、 项目使用的物资等,第二章 组织结构设计,项目成本管理,费用估算,影响项目费用成本的因素 1、范围 2、质量 3、工期 4、市场价格 5、管理水平 6、人员素质,第二章 组织结构设计,项目成本管理,费用估算,第二章 组织结构设计,项目成本管理,费用估算-工具和技术,类比估算 确定资源费率 自下而上估算 参数估算 准备金分析,第二章 组织结构设计,项目成本管理,第二章 组织结构设计,项目成本管理,费用控制,依据,1.费用基准 2.项目资金需求 3.绩效报告 4.工作绩效信息 5.批准的变更请求 6.项目管理计划,工具与技术,1.费用变更控制系统 2.绩效衡量分析 3.预测技术 4.项目绩效审核 5.项目管理软件 6.偏差管理,成果,1.费用估算 2.费用基准 3.绩效衡量 4.预测完工 5.请求的变更 6.推荐的纠正措施 7.组织过程资产 8.项目管理计划,第二章 组织结构设计,项目成本管理,费用控制,费用成本控制的内容 1. 根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差 2. 记录成本基线发生的所有变更 3. 防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更 4. 成本变更时通知相关的项目干系人 5. 将成本偏差控制在可接受的范围内,第二章 组织结构设计,项目成本管理,费用控制-挣值管理（EVM）,挣值/实现价值技术（Earned Value Technique） 将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。它比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以测量成本和进度是否符合原定计划 成本：EV vs. AC 进度：EV vs. PV 挣值的数据都以货币表示，挣值既是沟通工具，又是项目绩效测量的一个工具 偏差是不可避免的 Variance will invariably occur,第二章 组织结构设计,项目成本管理,费用控制-挣值管理（EVM）,第