工商企业管理毕业论文.doc

大学毕业实习报告专业工商企业管理学号姓名成绩初审意见 初审老师签名：评审意见 评审老师签名：备注浅析如何有效激励员工 以沃尔玛为例 大学 工商企业管理专业 （学生姓名）（指导教师： 老师）摘要：在当代的社会压力越来越大的情况下企业缺乏活力，缺乏活力的企业员工的心情往往很压抑，在工作的时候没有激情， 但这很大程度是与企业的管理机制联系到一起,使现在大多数企业的员工流失量每年都居高不下。其实这个时候只需要为企业的员工在精神上和物质上给予一定的激励；让他们在生活和事业上得到激励看到新希望，在人生价值和精神上得到满足，员工的士气就能够得到壮大，才能发挥出员工自身的最大价值。关键词：激励机制；存在问题；激励方式序 言本文通过对沃尔玛在当今社会压力下对自己的员工怎样进行有效的激励，它之所以能够成为当今世界最大的连锁超市，并且在许多国家都拥有众多的连锁店，为什么会有那么多的人愿意为这个企业打工，在员工激励方面是否有自己独到的一面的研究，从中了解和学习到国外员工激励的先进理论知识，从而结合我国的人文和国情总结出一套适合本国的企业员工激励机制，使之在我国的大、中、小型企业都受用，以提高我国的员工素质和加快国家的经济建设。一、激励理论概述（一）激励理论的形成第二次工业革命后，西方国家科学技术发展迅速已经趋于成熟，当时激励员工，有效让员工为自己创造更多价值是资本家们一直在探索的方向，直到上世纪中期，激励理论发展到了鼎盛时期；马斯洛的“需求层次理论”道格拉斯的“XY理论”以及赫茨伯格的“激励保健双因子理论”，这三个知名的理论就是在这一时期形成的。虽然现在这些理论的效度任然遭到质疑，但是它们的确在激励员工方面做出了巨大贡献。它们是近代理论结构的基础，各界的经理人常利用这三种理论来激励自己的员工。特别是“需求层次理论”和“XY理论”是那个时代最具代表的理论，它们解释了员工的工作动机，一直到今天，以这三个理论演变出来的激励理论种类繁多，贯穿了生活中的各个层面。（二）激励带来的成果自激励理论的诞生至今只不过几十年的时间，但是从当初单一的金钱与物质上的激励已经上升到了更深层次的精神激励。很多知名企业更是根据自己企业情况制定出了一套合适的激励机制。好的、适合的激励机制能帮助企业更好的培养自己的企业文化，提高员工的企业文化意识，能够提高企业的凝聚力。员工的企业文化意识加强了又能满足员工的精神需要，从而能够调动员工的潜在的精神力量，发挥出巨大的潜能。有研究表明，一个人在没有任何激励的情况下，只能发挥自身能力的10%-30%；在有物质激励的情况下，能发挥自身能力的50%-80%；在适当的精神与物质激励情况下就能发挥80%-100%甚至更高。所以，在对员工的激励机制中，物质激励与精神激励适当结合，让员工挖掘出自己最大的潜能，为企业带来高效和快速的发展。二、激励方式的分析及启示（一）激励的方式时至今日，激励理论经过人们不断地实践与分析，不断地进行完善与修复，激励的方式可谓已经是种类繁多，甚至已经有人总结出了一百零一种员工激励方式。但是就激励的方式来说一般企业管理者经常都用到的有信任激励、职务激励、群体激励、情感激励、目标激励、奖惩激励、工作环境激励等等。但是并不是每一种方式都是完美无缺的，它只能在某一个特定的时候，对某一个人或是群体适用，这还需要每一个管理者用心领会和揣摩，来发挥出激励的最大效用。（二）沃尔玛员工激励的方式及分析沃尔玛是世界零售行业的巨头，它能取得如此巨大的成功，与它的员工激励机制是不可分割的。沃尔玛的创始人山姆沃尔顿总结出了“事业的十大成功法则”这十条成功法则中有七条都是关于员工之间的关系的，在他为公司制定的三条座右铭中，其中一条就是“尊重每一个员工”，可以看出，这个世界巨头企业把员工放到了何等重要的位置。沃尔玛激励机制让公司的营销成本仅占销售额的1.5%，而同行业的销售成本指标平均值高达5%，据调查，沃尔玛在全球10个国家就拥有4791家连锁店，店员超过了130万人，激励让沃尔玛的员工工作的时候变得快速有效，以致营销费用和行政费用仅占销售额的15.59%，但是美国第二大零售商的比例却高达21.97%，于2002年沃尔玛的营业收入达到了2198亿美元，从此沃尔玛排名跃居全球500强的首位。在对员工的物质激励方面，沃尔玛实行：第一，多种薪资制度相结合，与业绩挂钩的年薪制。第二，降低损耗奖励计划，一般零售商店的商品损耗指标的平均值为2% ，但是沃尔玛这一计划的实施让这个世界零售巨头的商品损耗率仅为1.1%，从而大大降低了成本。第三，建立了沃尔玛基金奖学金，资助员工的子女上学。第四，就是实施利润分享计划。 这一系列的物质激励，都有理由让沃尔玛的员工自觉地努力的把工作做好，因为它让员工看到了公司对每一个员工都是很在意的，自己付出了一份劳动就有一份收获，只要付出了努力就会得到回报。在员工的情感激励方面，员工在沃尔玛被称为合作者，上下级之间都是亲切的称呼对方的名字，沃尔玛善待员工，管理层都实行走动式管理，营造了一个大家庭的气氛，管理层与员工打成一片，他们之间相互倾听，相互交流，拉近了彼此间的距离，不对员工保密关于公司的任何指标，使业务运转透明化。这样的激励让员工感觉自己置身于一个温暖的大家庭里，在里边没有森严的等级制度，人与人之间都是平等的合伙人身份，没有了上下级的约束，员工们得到尊重，这就使得企业的凝聚力得以提高。可以看出，沃尔玛是通过满足员工的需求来激励自己的员工，而且大多数的激励措施也都是对需求层次理论的实践，在尽力去满足员工最基本的生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现的需要（三）正确的激励沃尔玛在支付薪酬方面，针对员工的特点和工作的内容，采用了多种薪资制度相结合的方法来激励员工。在销售岗位实行薪资加奖金制度来激励员工，员工们除了有固定的薪资以外，销售业绩突出的或是达成了某一销售目标，公司还有额外的奖金，这样就大大的激励了员工的工作热情。在包装部门的员工，实行以件计酬的制度，员工们的薪水与生产件数相关，因此，员工们只有提高自身的积极性和办事效率，才能拿到更高的薪水。在很多企业，管理人员的办公室一般员工是不得随便进入的，但是在沃尔玛有一条“门户开放”的政策，每一个人都有权利走进管理人员的办公室，有权利向管理人员提建议，以至于很多好的建议都得益于“门户开放”政策，这一政策让员工们有机会直面上级，直接向上级反映情况的机会，这让员工们觉得：我们在公司并不止是一个单纯的打工者，我们在公司也有话语权，公司也很重视我们。员工有了这样的意识，觉得自己被重视，心情自然就会很好，工作热情当然也会更高。因此，管理者只有掌握最基本的激励理论知识，对各种激励方式用心领悟和揣摩，在对自己的员工进行激励的时候才不会按部就班的把别人的东西生硬的用在不适合的地方，才能对症下药，给出正确的激励。管理者只有正确应用激励方式，对不同的员工用不同的激励方式进行激励，才能发挥出激励的最大效用，才能发挥出员工最大限度的创造力。作为企业的高层管理人员，在激励员工的同时，也应该给我们的上司一点激励。在激励上司的时候，精神上的激励是最重要的，要让上司对企业的前景充满希望，缓减上司的压力；在对员工激励的时候，应该物质激励与精神激励相结合，要让员在物质生活和精神生活上工看到希望。三、我国私营企业员工激励机制存在的问题（一）激励与约束机制不全在沃尔玛有一套比较完善的员工激励机制，不管是从物质上的激励到精神上的激励，还是从短期的激励到长期的激励，沃尔玛都做得很细致。物质上的激励，沃尔玛有很吸引人的利润分享计划和雇员购股计划，让员工看到了利益所在，不会轻易地离开公司；精神上的激励，沃尔玛关心每一个员工，因为他们相信“关心自己的同事，他们就会关心你”。善待每一位员工，与员工打成一片，给员工鼓励和支持，营造了一种大家庭的气氛。在情感上，沃尔玛让员工体会到了集体的力量和温暖，牢牢抓住了员工的心，让员工不忍离开这个“大家庭”。但是在我国，私营企业人才流失的一方面原因是企业对人才的激励与约束机制没有有效地建立起来，现在许多私营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。因为利用高薪挖来的人，有可能被竞争者用更高的薪水挖走。甚至在人才培训与开发上所花的时间，精力和金钱都泡了汤。在私有企业中，由于没有相应的激励机制，员工们在工作的时候没有激情，没有动力，办事效率低下，没有相应的约束机制，员工本身也没有更强的责任心去把工作做好。要想留住员工，就得像沃尔玛一样有一套自己的激励机制，能够从物质和精神上留住员工，最主要的是要让员工主动地，死心塌地地留在企业，而不是靠企业的约束机制去留住员工，这样留下来的员工身在曹营心在汉，不会是一个“好员工”。所以，要想把员工的心留住，需要在员工公的激励机制上用心去研究，学习沃尔玛不管在物质上还是在精神上给员工一定的激励，让员工死心塌地的跟着企业走。（二）私营企业主文化不高，忽视与员工的情感交流人与人之间是需要交流的，只要存在交流，陌生人也会成为知己。在沃尔玛，公司善待员工，倾听员工的心声，与员工打成一片，营造家庭气氛，凡事都会和同事多沟通，他们相信沟通就是力量，还会给员工以鼓励和支持。在这样的环境中，员工仿佛就在一个大家庭中，既然是在家中，员工们的心情自然会得到放松，不会时刻紧张着，家庭成员都和睦相处，彼此间热情交流，员工们的情感得到了满足，情感在公司有了归宿，自然而然把公司当成了自己的家，这样就增强了公司的凝聚力，巩固了公司的企业文化。所以，情感的交流在企业是不可缺少的，应该引起重视。近年来，私营企业主的文化水平具有不断提高的趋势，一些受过较高教育的青年人正越来越多地投身到私营企业的行列。但是，从总体上看，我国私营企业主的文化层次较低。根据四川省对200个个体工商户、私营企业的调查表明，受过大专以上高等教育的私营企业主占总数的比例仅为14%，受过中等教育的占80.2%，受过小学教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省对196名私营企业主的调查表明，受过大专以上教育的仅占11.22%，受过初中和高中教育的分别为42.35%和39.80%，受过小学教育的占6.63%，由此可见，在我国私营企业主群体中，以受过中等教育的人为主，几乎占到80%以上，受过大专以上教育的人仅占10%。而且在这些私营企业主中很多都出生于农民，小农意识严重。由于自身素质的限制，他们往往把员工视为机器的附属物，与员工之间缺少情感的交流，对员工与自己产生的矛盾心怀不快，从而对员工苛刻。员工在这样的企业是呆不长的，在一个没有感情，没有交流的企业会让员工们在心情上很压抑，这种专横的管理方式造成了劳资关系的紧张。即使管理者文化不是很高，但也可以参照沃尔玛在员工情感交流方面的一些经验，进行取舍用于自己的企业，员工就不会因为缺乏情感上的交流而狠心弃企业而去。（三）忽视劳动者的社会福利保障在社会福利保障方面，沃尔玛为员工考虑得也很周全，公司为员工们买了各种保险，免除了员工们在利益和权力上的疑虑。而且在子女教育上，急难时刻，休闲等方面也有一定的补助。员工们还有机会去进修，来提升自身的素质，员工们的社会福利都得到了保障，便不会再有后顾之忧，帮助员工解决了心中的难题。公司为员工们考虑诸多员工们都能感觉到，都能够心照不宣的为公司奉献自己的青春。我国私营企业在劳动者的社会福利、保障方面体系的建立还不完善，有些甚至是空白。很多私营企业的经营者将社会保险看作是企业的多余开支，不参加社会保险，据保险公司调查，私营企业未给职工参加任何保险的占92%以上。据调查资料显示，在私营企业中，当员工发生工伤后，工资照发的占30.6%，工资全部扣除的占6.5%，还有62.9%的要被扣除部分工资、工伤的治疗费，2/3的人由企业支付，9.8%的人由企业支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。当职工生病不能工作时，有37.1%的人工资照发，有18.5%的人要被扣除部分工资，还有31.5%要被扣除全部工资，另有12.9%不了解这方面的规定；对于养老问题，有27.4%的职工所在私营企业已参加了社会养老保险，其余均未参加。从上面的统计资料可以看出，绝大多数的私营企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业的长远发展，为眼前的蝇头小利而使企业员工缺乏安全感，从而造成企业人才流失，使企业的发展受到阻碍，私营企业要想吸引人才留住人才，必须注意社会保障体系的建立，为员工解除后顾之忧。虽然私营企业不可能像沃尔玛一样，在员工的福利保障上样样俱全，但是为员工们买保险是不应该缺少，至少为员工买了保险可以让他们安心，不会让他们在自己的权益上心怀顾忌。（四）激励机制应该因人而定不同的激励机制私营企业中，大多数企业经营治理者，同时也是企业的重要所有者。由于所有关系已形成了长效激励。但总体而言，私营企业员工包括核心技术人员、其他业务骨干和普通员工等，对其激励制度仍是传统的薪酬激励，没有其他长效激励方式，缺乏长效激励。因此，企业价值的变动与员工的当前激励机制几乎不存在相关性。同时由于人文环境等因素的影响，使私营企业产生了雇佣对立思想较强、协作契合意识较差、员工参与少、凝聚力不大等问题，由此造成私营企业在高层治理与技术人才不足的条件下，企业吸引力弱，企业员工流动频频，所以更应该调整激励机制。四、企业激励机制的对策（一）信任激励一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。对于企业来讲，信任是经营者和员工目标一致的基础。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于人与人之间的和谐共处，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。经营者对下属的信任体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，而且还表现在放手使用上。只有在信任基础之上放手使用，才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性，充分发掘人才的潜能。沃尔玛公司在业务运转方面实施数据透明化，各项营运指标都不会对员工保密，公司经营的数据都会定期的公布。让员工知道公司信任他们，不会对他们有任何隐瞒，由此员工得到了信任，积极性自然就调动起来了。刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮显出一个：“诚”字；魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信”字；这都充分体现了对人的充分信任上。只有在信任基础之上的放手使用，也才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信的成绩。信任激励的不健全。对员工的不信任，永远不会有人用心去帮你做，就什么都是你自己去做，从而也对员工的尊严忽视了。（二）职务激励对一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造之才。就应及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名企业的管理者就是要有识才的慧眼，不可因自身的私利，而对身边的人才“视而不见”。压制和埋没人才只能让企业蒙受损失。“为官一任，就要造福一方”，作为企业的管理者一定要有“胆识虎龙，无私辨良才”的胆识，这才能齐聚各地贤士、广纳八方英才。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。工作应该具有较高的挑战性，而且不断进步，不断提高，也是人们需求层次不断上升和进步，人生价值才会不断实现。管理者不会去一个一个了解员工的需要，应该对症下药，有的虽然你给他奖金，但是没有精神上的鼓励，没有职务的晋升，没有目标的激励，还是不可以的。没有社会经验的打工者也是会走人，企业永远留不住员工。（三）群体激励群体激励是个人在群体活动中受群体关系的影响所形成的激励。在一个人人进取向上和充满温情的群体中，个人会受到群体力量的激励而不甘落后，从众一致，积极苦干。创造“爱”的气氛、“美”的环境，真正把企业办成“职工之家”，职工就会感到离开群体将会丧失自己的社会性，甚至难以生存。日本企业家盛田昭夫说过：“企业家最重要的任务是在于培育职工之间的健康关系，在公司中产生一种大家族的整体观念。” 这种在企业内部创造友好合作与互相帮助的群体文化氛围到了20世纪70年代以后就被称之为“团队精神”或“团队文化”，驱使着每个职工自强不息、进而对企业产生信赖感、归宿感和责任感。美国管理学家哈默指出，群体激励是一个伟大的创造，是现代企业管理的基础，是重新构建公司的一个基本出发点，具有强大的生命力。工作群体，有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感。（四）情感激励“感人心者，莫先乎情”，情感是影响人们行为最直接的因素，人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这就要求我们的上司要关心员工，在满足人们物质需要的同时，关心员工精神生活和心理健康，提高一般员工的情绪控制力和心理调节力。特别是对于家族制企业，要想调动家族外的员工的积极性，就要首先在感情上营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的家庭式氛围；增强对本企业的归属感。“用心换心”是营造一致利益的最好的办法。“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性沟通”，上海贝尔公司谢贝尔一语惊人：要真正获得员工的心，公司首先要了解员工内心的需求。在被调查的企业当中，有的主要是物质激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，企业形成了以物质激励主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。忽视了情感激励的原则。“感人心者，莫先乎情”，情感是影响人们行为最直接的因素，人都有渴求各种情绪的需求。不能把员工就看做一打工者，想怎么使唤都可以，大家都是有心的。将心比心去体谅，会更加让员工对工作有积极性。（五）目标激励目标是组织对个体的一种心理引力。目标作为一种诱因，具有引导和激励的作用。一个人只有不断对高目标追求，才能启发动其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去统一。我们知道每个人都想干一番事业，并寻找机会施展自己的才能。很多效力于私营企业的人，看中的就是私营企业不同于国企的灵活的用人机制，不以资历论英雄。因此私营企业就应该抓住他们这样的心理，努力的满足人才这一自我发展的愿望。古人云：“骏马能历险，犁田不如牛”。企业家应知人善任，用其所长，让他们在实践中得到提高，让他们有事业的成就感，同时让他们看到事业发展的前景，增强责任感、使命感，与企业同呼吸共命运。日本东芝株式会社认为，要尊重人就应委以重任，谁拿得起了一百公斤，就交给谁一百二十公斤的东西。东芝推行“重担子主义”和“适才适用”的用人路线，在企业实行内部招聘，让职员自己申请最能发挥专长的职位，从而使企业繁荣昌盛，历久不衰。人们的目标并不一定都能实现。当某目标受阻时，人们就受到挫折。而受挫时又会导致建设性行为或防卫性行为。建设性行为把挫折转化为有意义的努力。例如：当一个员工没有得到他所预期的提升时，他就会受到挫折。如果他选择了积极行为，他就会对自己说：“我不会失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。”这种积极行为作为新的被感知的需要，而被反馈到被感知需要区域，当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升时，激励